PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET MATIJA ŠIMIĆ PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON DIPLOMSKI RAD Predmet: Projektni menadžment Mentor: prof. dr.sc. Zdravko Zekić Student: Matija Šimić JMBAG: 0081124321 Smjer: Menadžment Rijeka, travanj, 2014.

PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON S A D R Ž A J 1 UVOD...3 1.1 Problem, predmet i objekt istraživanja...3 1.2 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze...4 1.3 Svrha i ciljevi istraživanja...5 1.4 Znanstvene metode...5 1.5 Struktura rada...5 2 KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA...7 2.1 Definiranje projekta...7 2.2 Primarni projektni ciljevi...9 2.3 Diferenciranje projekata... 10 2.4 Životni ciklus projekta... 12 2.5 Determinacija projektnog menadžmenta... 13 2.6 Uloga projektnog tima... 14 2.7 Identifikacija interesno - utjecajnih skupina realizacije projekta... 16 3 UVOĐENJE NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON RAZRADA I REALIZACIJA PROJEKTA... 19 3.1 Iniciranje projekta... 19 3.1.1 Definiranje ciljeva i obuhvata projekta... 20 3.1.2 Predmet poslovanja ulagatelja... 21 3.1.3 Interesno utjecajne skupine... 22 3.1.4 SWOT analiza... 22 3.1.5 Projektna povelja... 24 3.2 Planiranje projekta... 25

3.2.1 Projektni tim... 25 3.2.2 Dinamika provedbe projekta... 26 3.2.3 Vremensko planiranje projekta... 27 3.3 Troškovi projekta... 31 3.3.1 Izvori financiranja projekta... 32 3.3.2 Cost benefit analiza... 32 3.4 Procjena projektnih rizika... 39 3.4.1 Analiza osjetljivosti... 40 3.4.2 Analiza vjerojatnosti rizika... 41 3.5 Izvedba projekta... 44 3.5.1 Analiza tržišta prodaje... 44 3.5.2 Analiza tržišta nabave... 45 3.5.3 Projektno upravljanje kvalitetom... 45 3.6 Zaključivanje projekta... 46 4 PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON... 49 4.1 Razvoj projekta... 49 4.2 Perspektive i budućnost... 50 5 ZAKLJUČAK... 51 LITERATURA... 52 POPIS TABLICA... 54 POPIS SHEMA... 55

1 UVOD Menadžment upravlja poslovanjem poduzeća koristeći se raznim spoznajama, metodama i tehnikama do kojih su došle teorija i praksa. Na taj način osigurava uravnoteženo ostvarivanje sustava ciljeva i kontinuirano zadovoljenje potreba zainteresiranih strana. Projekti su uvijek vremenski ograničeni procesi uz pomoć kojih se stvaralo nešto novo, nešto što nikad prije nije postojalo. Zbog toga projekti imaju ključnu ulogu u poslovanju tvrtki i drugih organizacija. U uvjetima brzo rastuće konkurencije poduzeća moraju biti sposobna prilagoditi se nastalim promjenama i pripremiti se za buduće događaje. U tim okolnostima potrebni su novi projekti koji mogu osigurati razvoj i opstanak. Razvojem projektnog sustava, sačinjenog od interesno - utjecajnih sudionika projekta, sukladno sa njegovom realizacijom raste stupanj kvalitete razvojne infrastrukture samog poduzeća i sposobnost učinkovitog upravljanja projektima. Time se omogućava neprekidno izvođenje inovativnih projekata kako s izravnim tako i s neizravnim ekonomskim učincima čime poduzeće jača svoje snage i eliminira slabosti te razvija adaptibilnost i fleksibilnost koje su temelj za uspješno poslovanje suvremenog poduzeća. 1.1 Problem, predmet i objekt istraživanja Problem istraživanja jest kako primjeniti teorijske postavke koncepta projektnog menadžmenta u praktičnom poslovanju, odnosno uvođenjem novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon na hrvatsko tržište, nastoji se istražiti svrha i mogućnost primjene projektnog pristupa i alata projektnog menadžmenta na novi proizvod i dokazati učinkovitost korištenja projektnog pristupa na poslovnu situaciju uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon. Uvođenje metodologije projektnog menadžmenta prije svega zahtijeva uspostavljanje adekvatne organizacijske strukture, angažiranje stručnjaka i uvođenje niza organizacijskih promjena kao i novih instrumenata za upravljanje procesom uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon u postojeći portfelj i organizaciju tvrtke. Predmet istraživanja je izrada poduzetničkog projekta na primjeru uvođenja novog proizvoda na tržište, Lumon ostakljeni balkon, te kako primjena koncepta projektnog menadžmenta i metodologije projektnog upravljanja može unaprijediti cjelokupno poslovanje tvrtke. Projekt je razrađen prema svim najvažnijim sastavnicama poduzetničkog projekta i sadrži bitne informacije dobivene financijskim izračunima te ocjene učinkovitosti projekta. 3

Objekt istraživanja je upravljanje projektom uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon, kao projektno usmjerenog sustava te učinkovitost tehnika i instrumenata projektnog menadžmenta. 1.2 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze Imajući na umu prethodno naveden problem, predmet i objekt istraživanja može se izvesti temeljna hipoteza: uvođenje novog proizvoda na tržište, Lumon ostakljeni balkon je jednokratni, ciljno usmjereni i vremenski ograničeni proces inoviranja i razvoja te kao takav zahtijeva primjenu koncepta i instrumenata projektnog menadžmenta kako bi se uspješnom realizacijom osiguralo ostvarenje strateških ciljeva. Radi lakšeg objašnjenja temeljne hipoteze u radu će se koristiti i pomoćne hipoteze: PH 1: Projektni menadžment može značajno pridonijeti ostvarivanju strategijskih ciljeva kompanija ili društva, te korištenjem različitih alata i tehnika utvrditi isplativost projekata u sve rizičnijim uvjetima, PH 2: Projektnim pristupom može se osigurati efikasno i efektivno ostvarenje postavljenih ciljeva prilikom uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon, PH 3: Projekt i projektni menadžment kao sustav planiranja, organiziranja i kontroliranja predstavlja premisu budućnosti i daljnjeg rasta i razvoja kompanija ili društva. Istraživanjem postavljene radne hipoteze i pomoćnih hipoteza nastoji se utvrditi efikasnost primjene modela i instrumenata projektnog menadžmenta prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište, te valjanost primjene koncepta projektnog menadžmenta na navedenu poslovnu situaciju. Naime, adekvatna primjena projektnog upravljanja prilikom uvođenja novog proizvoda omogućiti će realizaciju strateških ciljeva u tvrtki u zadanom vremenskom roku, s nižim projektnim troškovima, naglašenom kvalitetom i zadovoljenim zahtjevima svih interesno utjecajnih skupina. Također poseban naglasak je stavljen i na ekonomski rezultat istraživanja postavljene hipoteze. 4

1.3 Svrha i ciljevi istraživanja U najužoj vezi s problemom i predmetom istraživanja te postavljenom hipotezom definirani su svrha i cilj istraživanja. Svrha istraživanja jest ukazati na važnost projektnog menadžmenta kao kvalitetnog i neizbježnog instrumenta upravljanja projektnom realizacijom u projektno usmjerenim sustavima. Cilj je istraživanja dokazati da je moguće primjeniti teorijske postavke projektnog menadžmenta prilikom procesa uvođenja novog proizvoda na tržište, Lumon ostakljeni balkon, te prikazati tijek realizacije projekta s razradom njegovih sastavnica, uključujući pritom ciljeve, sredstva i aktivnosti koje su potrebne za realizaciju projekta. Prilikom izrade diplomskog rada dokazat će se sposobnost primjene teorijskih i praktičnih znanja tijekom studija i istaknuti znanje i sposobnost u korištenju raznih metoda u obradi problema i izradi diplomskog rada, te prikazati osobnu sposobnost služenja relevantnom literaturom. Diplomski rad je razrađen uz vodstvo i prema sugestijama mentora te uputama za pisanje diplomskog rada sa svim bitnim sastavnicama. 1.4 Znanstvene metode Prilikom pisanja, istraživanja, formuliranja i prikazivanja rezultata istraživanja u diplomskom radu korištena je odgovarajuća kombinacija sljedećih znanstvenih metoda: analitička metoda, metoda sinteze, matematička metoda, metoda deskripcije, metoda kompilacije te metoda dokazivanja i opovrgavanja. 1.5 Struktura rada U prvom, uvodnom djelu postavljen je predmet istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, prikazane su korištene znanstvene metode te je obrazložena osnovna struktura rada. Naslov drugog dijela rada je Koncept, definicija i bitne karakteristike projekta i projektnog menadžmenta. U tome dijelu rada definiran je pojam projekta i projektnog 5

menadžmenta te ciljevi i životni ciklus projekta kao i obilježja projektnog menadžmenta kao sustava upravljanja projektom. Uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon razrada i realizacija projekta naslov je trećeg dijela rada. Prikazane su sve faze neophodne za uspješnu projektnu realizaciju te su financijskim pokazateljima predočeni rezultati istraživanja. U četvrtom dijelu rada s naslovom Perspektive razvoja projekta Lumon ostakljeni balkon navedeni su novi prijedlozi i ideje za razvoj poslovanja te dugoročne prednosti razvijanja inovativne projektne realizacije iskazne kroz vlastito mišljenje. U posljednjem dijelu rada, Zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojom se nastoji dokazati postavljena radna hipoteza i pomoćne hipoteze. 6

2 KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA Svaki projekt započinje željom za promjenom i stvaranjem nečeg novog. Međutim, osim ideje potrebno je imati i namjeru, stvarati projekt s točnom definicijom što se želi, a što ne želi stvoriti. Kada projekt postane zadatak on se ostvaruje prema zadanom planu s raspoloživim resursima u određenom vremenu. Cilj vođenja projekta svodi se na zadovoljavanje interesa sponzora projekta, kupca ili naručioca, unutar planiranog budžeta i predviđenog vremena realizacije. U ovome poglavlju rada objasnit će se pojam projekta i projektnog menadžmenta, ali i bitne karakteritike koje određuju projekt i projektni menadžment kao jedinstvenu organizacijsku aktivnost. 2.1 Definiranje projekta Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je izvedenica izraza projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i osnovice jacere što znači baciti. Doslovno izraz projekt mogao bi se prevesti kao prebaciti, preciznije kao nešto privremno što prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010, p. 8). Kako bi se što bolje definirao pojam projekt, najprije treba objasniti razliku između projekta i procesa. Pojam projekt koristi se za opis aktivnosti koje organizacije ne obavljaju svakodnevno već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i privremeni. Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute, a u svojoj biti proces znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju (Buntak, Vukelić, 2010, p. 2). Temeljna distinkcija između projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je projektnih aktivnosti i rezultata, koje imaju unaprijed definiran početak i kraj te unaprijed određen cilj kao dokaziv konačan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju. Procesne aktivnosti su svakidašnje, kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju organizacijski inputi u zadane outpute, bez unaprijed određenog završetka i konačnog rezultata procesne realizacije. Kontinuiranim procesima postiže se stabilnost funkcioniranja i efikasnost poslovanja dok se projektima postiže fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okoline tj. efektivnost poslovanja. 7

Projekt se od procesa prvenstveno razlikuju po tome što se procesne aktivnosti stalno ponavljaju dok su projekti privremeni i jedinstveni. Projekt se na taj način može definirati u kontekstu svojih osebujnih značajki - projekt je privremeno nastojanje koje se poduzima kako bi se stvorio jedinstveni proizvod ili usluga (http://www2.fiit./pmbok.pdf). Privremeno znači da svaki projekt ima jasan početak i definitivni kraj. Osim toga, privremenost se u pravilu ne primjenjuje na proizvod ili uslugu koju je izradio projekt (http://www2.fiit./pmbok.pdf). Jedinstveno znači da se projektni proizvod ili usluga na neki jedinstveni način razlikuje od svih sličnih proizvoda ili usluga, tj. projekti podrazumijevaju aktivnosti koje prije nisu bile učinjene. Projekti mogu uključivati jedinicu jedne organizacije ili mogu prijeći organizacijske granice kao u zajedničkim ulaganjima i partnerstvima, te su često kritične komponente poslovne strategije izvedbenih organizacija (http://www2.fiit./pmbok.pdf). Na temelju navedenog mogu se identificirati sljedeće temeljne značajke svakog projekta (Zekić, 2010, p. 10) : jedinstvenost cilja, ograničenost vremena, kompleksnost transformacije, determiniranost resursa, inovativnost organizacije, rizičnost pothvata, strateški pomak. Projekt bi se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, mogao definirati kao kompleksno rizično nastojanje da se determiniranim materijalnim, financijskim i informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima unutar određenog vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010, p. 10). 8

2.2 Primarni projektni ciljevi Projekt je usmjeren na smišljanje najboljeg postupka koji će dovesti do konačnog rezultata tj. ostvarenja primarnih ciljeva klijenata, projektnog sponzora, odnosno vlasnika i izvođača projekta. Primarni se ciljevi svakog projekta očituju u tri ključna elementa koji drže projekt u ravnoteži (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/2_upravljanje2.html). To su: kvaliteta, tj. specificirani standardi, vrijeme, troškovi. Ako se primarni ciljevi slože kao na shemi dolje dobit će se projektni trokut. Shema 1: Projektni trokut Izvor: http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/2_upravljanje.html Stranice trokuta čine primarni ciljevi projekta: vrijeme, troškovi i kvaliteta. Pod troškovima se podrazumijevaju ljudi (njihovo vrijeme i stručnost), programski alati, potrebna oprema, organizacija sastanaka, marketing projekta, dodatna edukaciju, knjige i sl. Ako se zamišljene stranice trokuta prenesu u kontekst rada u projektu, jedan element mora biti zadan i definiran dok se preostala dva mogu mijenjati. Primjerice, ako se odredi da je najvažniji cilj projekta kvaliteta rezultata projekta, te se ona postavi kao zadani element, vrijeme i troškovi će se morati složiti prema definiranoj kvaliteti. To bi značilo, da ako se želi dobiti kvalitetniji proizvod, mora se uložiti više vremena i više resursa da bi se to i ostvarilo. Čest je slučaj i da 9

tijekom izvođenja projekta dođe do određene neravnoteže među spomenutim elementima (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/2_upravljanje2.html). Konfliktnost primarnih projektnih ciljeva kvalitete, troškova i vremena realizacije, ogleda se u činjenici da se promjenom jednog cilja, u pravilu utječe na promjenu drugih ciljeva, što izaziva reakcije interesno utjecajnih skupina čiji se interesi ugrožavaju. Projektni menadžment nastoji realizirati projekt tako da se ostvari optimalan sustav primarnih ciljeva. Većina procedura projektnog upravljanja usmjerena je na postizanje navedenih ciljeva koji se mogu sažeti kao želja da se oduševi klijent i projektni sponzor uz postizanje komercijalnog uspjeha izvođača (Zekić, 2010, p. 56). Uglavnom, ako se želi projekte učiniti dobrim, mora se uvijek imati na umu izgled projektnog trokuta kakav se želi i stvarno može postići. Tako se uvijek može znati koliko čega i zašto se mora dodati ili oduzeti da bi projekt bio uspješno ostvaren. 2.3 Diferenciranje projekata Projekti se razlikuju i mogu se klasificirati prema brojnim kriterijima namjeni projekta, objektu projekta, kompleksnosti realizacije, okolini izvođenja i sl. U znanstvenoj i stručnoj literaturi, kao ni u praksi ne postoji jedinstvena klasifikacija projekata, već se projekti diferenciraju ovisno o fokusu istraživanja (Zekić, 2010, p. 13). Kako se projektom uvijek realizira odgovarajući objekt determiniran namjenom projekta određenom projektnom strategijom naručitelja, svaki projekt kao jedinstveni vremenski ograničeni ciljni pothvat ima konačni objektni cilj koji se postiže projektnom realizacijom kao pretpostavkom realizacije konačnog namjenskog cilja koji se ostvaruje komercijalizacijom, odnosno eksploatacijom objekta projekta, tj. projektnog proizvoda (Zekić, 2010, p. 13). Sukladno navedenom, projekte je s obzirom na objekt i način određivanja ciljeva primjereno diferencirati kao (Zekić, 2010, p. 13): determinističke projekte i stohastičke projekte. 10

S obzirom na namjenu i učinke projekti se diferenciraju kao (Zekić, 2010, p. 14): projekte s izravnim ekonomskim učincima i projekte s neizravnim ekonomskim učincima. Deterministički projekti Deterministički projekti su oni kod kojih pri pripremi njihova pokretanja izvođenja postoji uvjerenje da će svi podciljevi i konačni cilj biti postignuti, osim ako se ne pojave nepredviđene poteškoće tijekom izvođenja projekta (Hauc, 2007.). U tu skupinu spadaju uglavnom fizički tj. hardverski projekti. Upravljanje determinističkim projektima kod kojih su unaprijed precizno rezultantno definirani ciljevi, resursi, vrijeme i rizik te razrađena tehnologija projektne realizacije, moguće je menadžerskom kontrolom sustavom jednostavne povratne veze (Zekić, 2010, p. 14 15). Stohastički projekti Stohastički projekti jesu oni koji se oblikuju prema ciljno progresivnom načinu. Prema tome, najprije se oblikuju početne aktivnosti, koje će svojim rezultatima sljedećih aktivnosti omogućiti usporedno postavljanje svih ciljeva projekta, pa time i konačnog cilja (Hauc, 2007.). Stohastički projekti uglavnom su apstraktni, tj. softverski projekti inovativne naravi. Tipičan su primjer znanstveno istraživački projekti kojima se planira postići određeni cilj, a nerijetko se postižu sasvim neočekivani rezultati, često i vrijedniji od samog postavljenog cilja. Za uspješno upravljanje stohastičkim projektima kod kojih je cilj rezultantno odrediv samo u granicama određene vjerojatnosti nužan je razvoj anticipativne kontrole sustavom proširene povratne veze, budući da prije početka projekta nije moguće razraditi precizan plan s potrebnim resursima, vremenom, rizikom, i tehnologijom projektne realizacije cilja (Zekić, 2010, p. 14 15). Projekti s izravnim ekonomskim učincima Projekti s izravnim ekonomskim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata rezultata, osiguravaju povrat uloženih sredstava i u daljnjem tijeku eksploatacije stvaranje prihoda i dobiti, dakle sredstava za daljnji razvoj tvrtke (Hauc, 2007.). Primjer takvih projekata jesu komercijalni projekti koje izvode projektno orijentirane organizacije, kao i interni projekti razvoja novih proizvoda, projekti uvođenja nove tehnologije, projekti osvajanja novih tržišta slični projekti (Zekić, 2010, p. 16). 11

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima Projekti s neizravnim ekonomskim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata ne osiguravaju vraćanje uloženih sredstava, nego ti objekti omogućuju posredene ekonomske ili druge učinke, kao namjenske ciljeve za tvrtku odnosno druge organizirane sustave (Hauc, 2007.). Komercijalizacijom ili eksploatacijom takvih projekata neizravno se poboljšava uspješnost funkcioniranja višeg sustava koji definira namjenski cilj projekta. Takvi su infrastrukturni projekti te projekti razvoja organizacije, projekti razvoja logističkog sustava, projekti razvoja kvalitete i slični projekti (Zekić, 2010, p. 16). 2.4 Životni ciklus projekta Projekti kao vremenski ograničeni transformacijski procesi impliciraju unaprijed definiran životni vijek pothvata, od njegovog početka do završetka. Radi osiguranja djelotvorne upravljačke kontrole, tj. smanjenja rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva, projekti se dijele na projektne faze koje zajedno čine njegov životni ciklus. Životni ciklus projekta sastoji se od određenog broja projektnih faza (Zekić, 2010, p.16). Kako je svaki projekt jedinstven pothvat koji se treba realizirati u unaprijed određenom vremenu, životni ciklus specifičan je kod svakog projekta. Ne ulazeći u specifičnosti realizacije projekata različite vrste i složenosti, općenite faze životnog ciklusa kroz koje prolazi realizacija projekta mogu se sintetizirano prikazati kao (Zekić, 2010, p. 17): iniciranje i aktiviranje realizacije projekta, planiranje i organiziacija logistike projektne realizacije, organiziranje i vođenje projektne realizacije, evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta. Početna (idejna) i završna (evaluacijska) faza životnog ciklusa projekta područje su primarne odgovornosti menadžmenta projekta, odnosno strategijske dimenzije projektnog menadžmenta, a središnje faze izvedbe projektnog proizvoda područje su izravne odgovornosti operativnog projektnog menadžmenta. Projektni menadžment upravlja projektnom realizacijom projektnog proizvoda, a menadžment projekta, odnosno strategijski menadžment koji inicira projektnu realizaciju i aktivira projekt, upravlja eksploatacijom projektnog proizvoda sukladno namjenskom cilju projekta (Zekić, 2010, p. 17). 12

Dakle, menadžment projekta strateški određuje namjenski cilj projekta te inicira, aktivira i zaključno vrednuje njegovu realizaciju, dok projektni menadžment detaljnim planiranjem, organiziranjem, vođenjem i faznim testiranjem projektne realizacije osigurava učinkovito ostvarenje objektnog cilja (Zekić, 2010.). Projektima kao jednokratnim procesima ostvaruju se objektni ciljevi kao podloga realizacije namjenskih ciljeva koji se ostvaruju realizacijom projekta komercijalizacijom ili po realizaciji kontinuiranim procesima u razdoblju njihove eksploatacije. Na primjer objektni cilj projekta, pod nadležnosti projektnog menadžmenta, izgradnje autocesta jest projektni proizvod tj. autocesta kojim su ispunjeni uvjeti za postizanje konačnog namjenskog cilja, određenog od strane menadžmenta projekta, projekta npr. bržeg odvijanje prometa i sigurnost prometa, snižavanje logističkih troškova, naplata cestarine, povrat uloženih sredstava i sl. (Zekić, 2010.). 2.5 Determinacija projektnog menadžmenta Projektni menadžment kao upravljački proces projektne realizacije još uvijek nije dovoljno determiniran, za razliku od projekta čije je definiranje u velikoj mjeri standardizirano. Projektni menadžment se pretežito poima kao organizacijski oblik operativne dimenzije općeg menadžmenta koji se primjenjuje pri upravljanju vremenski ograničenim ciljnim jednokratnim pothvatima projektima (Zekić, 2010, p. 29). Projektni menadžment predstavlja područje unutar organizacijske teorije i prakse koje se konstantno razvija. Koncept projektnog menadžmenta predstavlja sustavni pristup efikasnom menadžmentu preko optimalizacije veza, informacija, odluka, dokumentacije i aktivnosti u svim fazama životnog ciklusa projekta (Vlahov, 2013, p. 116). Upravljanje projektima svodi se na organiziranje i upravljanje resursima na način da se svi radovi potrebni za dovršenje projekta mogu obaviti unutar definiranih ograničenja (Chandra Sukla, 2007, p. 13). Projektni menadžment je primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se zadovoljile ili nadišle potrebe i očekivanja zainteresiranih skupina nekog projekta (http://www2.fiit.stuba.sk/~bielik/courses/msi-slov/reporty/pmbok.pdf). Prema Zekiću (2010, p. 29) menadžment koji inicira projekt i skrbi o namjenskim ciljevima realizacije, odnosno eksploatacije projekta jest opći menadžment u ulozi menadžmenta projekta. On je naručitelj 13

projekta, investitor, odnosno strategijski menadžment poduzeća za realizaciju čijih namjenskih ciljeva treba realizirati određeni projektni proizvod. Upravljanje projektnom realizacijom, sukladno strategijskim zahtjevima menadžmenta projekta, do ostvarenja konačnog objektnog cilja realizacije projektnog proizvoda spremnog za komercijalizaciju, odnosno eksploataciju područje je odgovornosti projektnog menadžmenta (Zekić, 2010, p. 29). Prema Dujaniću (2010, p. 96) projektni menadžment je dio općeg menadžmenta poduzeća ili organizacije. Zadužen je za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudžbe za pripremu pokretanja projekta, vođenje njegova izvođenja, sve do završetka projekta, a ujedno je zadužen i za postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka, ovisno o projektu koji će osiguravati projektni rezultati, odnosno uporaba. Shodno navedenome, projektni menadžment može se definirati kao proces sustavnog ciljno integriranog vođenja raspoloživih ljudskih potencijala i logisitike ograničenih materijalnih, financijskih i informacijskih resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda (Zekić, 2010). 2.6 Uloga projektnog tima Pri izradi svakoga projekta najprije se formira projektni tim. U njemu sudjeluju pozitivne i negativne osobe, točnije zagovornici projekta i njegovi protivnici, koji ne žele da se projekt napravi ili dovrši. Mnoge osobe, naime, djeluju na sprječavanju izradbe i okončanja projekta, a kad se on završi, svim će silama pokušavati spriječiti njegovu provedbu u praksi. S druge strane, znatan broj osoba zagovara projekt i njegovu izradbu i dovršavanje, te provedbu u stvarnom životu u gospodarskoj ili izvangospodarskoj praksi (Đurović, Vukčević, 2006, p. 40). Projektni tim je organizirana skupina ljudi koja prema unaprijed dogovorenom planu teži zajedničkom ostvarenju projektnih ciljeva. Da bi projektni tim mogao funkcionirati potrebno je svim članovima tima u projektu dodijeliti: 14

uloge, zadatke i odgovornosti. Bez jasno određenih uloga, zadataka i odgovornosti, projektni tim neće dobro funkcionirati, odnosno neće kvalitetno ostvarivati ciljeve projekta. Da bi se što jasnije i bolje uskladili elementi projektnog tima, potrebno je napisati upute i pravila s kojima će se svi članovi tima složiti i pridržavati ih se. Dogovorena pravila sačinjavaju projektnu kulturu i služe da bi se izbjegli potencijalni sukobi unutar tima koji bi narušili kvalitetno ostvarivanje projektnih ciljeva u zadanom roku (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_projektni_tim.html). Broj članova tima ovisi o količini poslova, raspoloživosti i sposobnosti potencijalnih sudionika. Raspoloživost članova tima ovisi i o vremenu koje imaju na raspolaganju. Na primjer, ako su članovi tima visoko motivirani za sudjelovanje, u smislu ulaganja vremena u obavljanje poslova i zadataka, i k tome vrlo stručni i sposobni, projekt će se moći realizirati u zadanom roku i s manjim brojem članova. Međutim, ako projekt zahtijeva određenu količinu poslova za koju članovi tima nemaju dovoljno znanja, sposobnosti ili vremena, poslove i zadatke potrebno je raspodijeliti na veći broj sudionika (članova tima) (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_projektni_tim.html). U projektnom načinu rada tim je orijentiran prema zajedničkom postignuću ciljeva projekta. Iako je projektni tim cjelina koja zajednički radi na projektu, njihove uloge u projektu su različite. Moguće je organizirati projektni tim tako da jedan član ima više uloga, ali nije poželjno da iste uloge ima više članova tima, a da pri tom nije određen voditelj grupe. Takvo preklapanje uloga u projektu može dovesti do sukoba pa se u nekom trenutku ne zna tko što radi i tko je odgovoran za pojedine zadatke projekta. Uobičajene uloge u projektnom timu su: voditelj projekta, stručnjaci za predmetno područje kojim se projekt bavi, stručnjak za razvoj i izgled rezultata projekta, stručnjak za testiranje i implementaciju rezultata (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_uloge_clanova.html). Svi članovi projektnog tima moraju imati svoje zadatke i biti odgovorni za njihovo izvršenje. Također moraju biti upoznati s načinom komuniciranja unutar tima. U projektnim timovima važno je da svi članovi tima, zajedno s voditeljem tima, međusobno komuniciraju. Jednostrana komunikacija nije pozitivno obilježje projektnih timova (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_uloge_clanova.html). 15

U svrhu određivanja odgovornosti članova tima za pojedine zadatke može se napraviti tablica odgovornosti koja će sadržavati popis zadataka i imena članova tima koji su odgovorni za izvršenje tih zadataka (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_uloge_clanova.html). 2.7 Identifikacija interesno - utjecajnih skupina realizacije projekta Uspješno ostvarenje projekata često podrazumijeva realiziranje sustava kofliktnih ciljeva, odnosno, različitih interesa zainteresiranih strana njegove realizacije i eksploatacije. Projektni menadžment mora od samog početka realizacije projekta prepoznati interese, tj. ciljeve svih interesno utjecajnih skupina projekta kako bi balansiranjem njihovoga zadovoljenja stvorio pogodan kontekst za realizaciju sustava primarnih projektnih ciljeva sa što manjim eksternim utjecajima (Zekić, 2010, p. 50). Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno utjecajnih skupina na čije se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadžmenta. Interesno utjecajne skupine (stakeholders) jesu pojedinci i organizacije koji su direktno ili indirektno uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju projekta. Identifikacija njihovih ciljeva pretpostavka je uspješnog upravljanja realizacijom projekta (Zekić, 2010, p. 51). Glavni interesno utjecajni sudionici realizacije svakog projekta jesu (Zekić, 2010, p. 51): projektni menadžment osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom realizacijom; projektni klijenti pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod; projektni izvođač organizacija koja izvodi projekt; projektni sponzor osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta (investitor, menadžment projekta...) osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog proizvoda. Pored tih glavnih interesno - utjecajnih skupina projektne realizacije, na ostvarivanje projekta značajno utječu interesi, očekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana kao što su (Zekić, 2010): dobavljači materijalnih resursa; banke, kao logističari financijskih resursa; 16

lobisiti, koji pomažu ili otežavaju realizaciju projekta; mediji, koji kreiraju pogodnije ili nepogodnije okruženje za projektnu realizaciju; organi lokalne i državne vlasti te druge interesno utjecajne skupine. Shodno navedenome, može se zaključiti da je gotovo nemoguće udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog životnog ciklusa projekta, te ovdje ne vrijedi maksimalizacija zadovoljstva svih sudionika projekta. Zbog toga je potrebno balansirati između različitih očekivanja sudionika te time postići sklad između zadovoljenja primarnih ciljeva projekta i želja i intersa svih sudionika projektne realizacije. Očekivanja interesno - utjecajnih skupina realizacije projekta mogu biti primarna i sekundarna (Omazić, 2011). Tablica 1: Balans između različitih očekivanja Interesno utjecajna Očekivanja skupina Primarna Sekundarna Vlasnici Povrat financijskih sredstava Dodana vrijednost Menadžeri Financijska zarada Povećanje konkurentske prednosti Zaposlenici Plaća Sigurnost i zadovoljstvo poslom Konkurenti Komparativna prednost Lojalna konkurencija Kupci Ponuda dobara i usluga Protuvrijednost za novac Vjerovnici Bonitet Sigurnost naplate Dobavljači Sigurna i brza naplata Dugoročni odnosi Zajednica Sigurnost Doprinos potrebama zajednice Država Udovoljavanje regulatornom okviru Održivi razvoj Izvor: Omazić, 2011. Projektni menadžment treba upravljati projektnom realizacijom na način da različite interese usmjerava u pravcu uspješnog ostvarenja primarnih ciljeva projektnog sponzora, odnosno klijenta i izvođača projekta. Međutim, uspješna realizacija projekta podrazumijeva ostvarivanje interesa svih interesno utjecajnih skupina, koje ovisno o kompleksnosti 17

projekta mogu značajno utjecati na učinkovito ostvarivanje primarnih ciljeva projektne realizacije (Zekić, 2010, p. 52). Rezultat projekta mora zadovoljiti klijenta, odnosno krajnjega korisnika, a izvođenje projekta mora stvoriti dodanu vrijednost organizaciji koja ga provodi. Definiranje kriterija uspijeha dodatno otežavaju različite perspektive i interesi uključenih strana. Prilikom odabira kriterija potrebno je u obzir uzeti internu učinkovitost procesa kroz koje se projekt ostvaruje, ali i eksterne ocjene korisnosti projekta, te očekivanja o krajnjem rezultatu istoga. Jednako tako, u obzir treba uzeti kratkoročne i dugoročne implikacije projekta na sve dionike i organizaciju koja ga provodi (Đurković, Omazić, Vlahov, 2012, p. 5). 18

3 UVOĐENJE NOVOG PROIZVODA LUMON OSTAKLJENI BALKON RAZRADA I REALIZACIJA PROJEKTA Projektni menadžment ima uglavnom isti koncept primjene u razvojnim projektima bilo koje vrste djelatnosti. Menadžment upravlja poslovanjem kombiniranjem metoda i tehnika koje najbolje korespondiraju s karakteristikama utjecajne okoline i očekivanjima koje različito interesno - utjecajne skupine od njega imaju, da bi osigurao kontinuirano uravnoteženo ostvarivanje ciljeva. Svaki projekt ima početak i kraj, te namjenski i objektni cilj, a za rezultat jedinstveni proizvod. 3.1 Iniciranje projekta Iniciranje tj. aktiviranje svakog projekta započinje definiranjem projektnog problema i očekivane koristi od projektnog rješenja. Sukladno tome provedena analiza tržišta je dokazala postojanje potražnje za proizvodom kojim bi se na jednostavan način povećala tržišna i estetska vrijednost nekretnine te samim time i kvaliteta života njihovih vlasnika, a s time i njihova želja za ulaganjem u vlastiti dom. U skladu sa prepoznatom potrebom pristupa se iniciranju projekta i traženju najboljih projektnih rješenja kojima bi se omogućilo zadovoljenje prepoznatih potreba. Lumon renomirani i svjetski priznati finski proizvođač sustava za ostakljivanje balkona je prepoznat kao poželjan partner projekta. U početnoj fazi iniciranja i aktiviranja projekta uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon kao projektnog objekta, uspješna realizacija projektnog objekta predstavlja ostvarenje objektnog cilja kojim se ujedno ostvaruje i namjenski cilj, razvojna promjena, koja bi omogućila tvrtki fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okoline tj. efektivnost poslovanja kao pretpostavku dinamičke optimalizacije poslovanja i razvoja poduzeća u poslovnoj stvarnosti obilježenoj stalnim promjenama. Realizacijom manjih internih razvojnih projekta, operativna razina projektnog menadžmenta ostvaruje zadani objektni cilj te time stvara podlogu za ostvarenje namjenskih ciljeva projektne realizacije. Formalno iniciranje u nadležnosti strategijske razine menadžmenta projekta započelo je evaluacijom i selekcijom predloženih projekata, odnosno projektnih rješenja i partnera koji će se implementirati za realizaciju razvojnih ciljeva. Prilikom procesa evaluacije i selekcije različitih sustava, proizvoda i projektnih rješenja sa globalne razine, strateški menadžment tvrtke se odlučuje za finskog proizvođača sustava ostakljivanja balkona Lumon. Odluka se 19

zasniva na znanju, prosuđivanju i intuiciji strategijske razine menadžmenta projekta i uvjerenju da će se novi proizvod dobro uklopiti u sadašnji portfolio tvrtke, koji zasad čine sekcijska garažna vrata za kućne (rezidencijalne) potrebe, Nice automatika (sekcijska garažna, industrijska, staklena automatska, brzo - podizna, harmonika i dvorišna vrata), tende i pergotende, termoizolirani sendvič paneli (zidni i krovni) i polikarbonatne ploče, uglavnom proizvodi renomiranih talijanskih i njemačkih proizvođača. 3.1.1 Definiranje ciljeva i obuhvata projekta Strategijski projektni menadžment iniciranjem realizacije određenih projekata definira njihovu svrhu, odnosno namjenske ciljeve projektne eksploatacije, kao i objektne ciljeve. Realizacijom manjih internih razvojnih projekata operativna razina projektnog menadžmenta ostvaruje zadani objektni cilj, te time stvara podlogu za ostvarenje namjenskih ciljeva - unaprijeđenje tržišne pozicije tvrtke kao vodeće u RH po dodavanju vrijednosti stambenim i poslovnim objektima projektne realizacije, te strateški pomak. Uvođenje novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon kao projektnog objekta, odnosno objektnog cilja, služi u svrhu postizanja krajnjeg namjenskog cilja razvojne promjene. Radi se o determinističkom projektu s izravnim ekonomskim učincima, odnosno očekuje se povrat financijskih ulaganja iz novoostvarene vrijednosti projekta. Definiranjem obuhvata projekta, tj. strukture poslova koje treba obaviti da bi se realizirali projektni proizvodi pogodni za realizaciju namjenskih ciljeva, odnosno svrhe projektne realizacije, stvara se osnovica za iniciranje i prvu procjenu projekta. Projektom se predviđa: analiza tržišta i konkurencije, iniciranje kontakta s proizvođačem, izrada logističke mreže i potpore u Hrvatskoj kroz pregovore s prozvođačem i partnerima, pregled zakonske regulative vezane za uspješnu realizaciju projekta, pokretanje postupka obuke djelatnika, postupak zapošljavanja i obuke dva nova djelatnika, 20

priprema dokumentacije i svih uvjeta vezanih za financije, promidžbene aktivnosti, uzorke i kataloge, pravila igre u prodaji. U projekt uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon planira se uključiti 36 zaposlenika iz poslovnica u Rijeci, Zagrebu i Splitu, uz dodatno zapošljavanje dva nova člana organizacije. Budžet projekta uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon prema prvim procjenama iznosio bi 1.000.000,00 kn. Menadžer projekta je osoba koja je zadužena za razvoj novih proizvoda u tvrtki. Projekt će početi u studenome 2014. godine dok se realizacija i početak eksploatacije očekuje u svibnju 2015. godine. Također, u početnoj fazi iniciranja i aktiviranja realizacije projekata informacije su najoskudnije, a rizik i neizvjesnost projektne realizacije najveći, stoga suradničko definiranje namjenskih i objektnih projektnih ciljeva rezultira realnijom procjenom izvedivosti projektne realizacije iniciranih projekata. 3.1.2 Predmet poslovanja ulagatelja Osnovna djelatnost ulagatelja, odnosno početna misija tvrtke je ponuditi tržištu kvalitetne zidne i krovne panele i time se pozicionirati među vodeće veleprodajne tvrtke termoizoliranih sendvič panela u Hrvatskoj. Brzim razvojem poslovanja i kao odgovor na rastuću potražnju na tržištu, tvrtka nadalje uvodi nove proizvode na hrvatsko tržište: sekcijska garažna vrata, čime proširuje svoje tržište na kućni (rezidencijalni) sektor, te započinje razvoj i specijalizaciju na području automatizacije ulaza u kućnom, poslovnom i industrijskom sektoru što omogućuje daljnje širenje portfelja proizvoda na tende i pergotende, te polikarbonatne ploče, renomiranih talijanskih i njemačkih proizvođača. Želja za dostupnošću kupcima rezultira organizacijom poslovanja u tri poslovnice: Zagreb, Rijeka i Split u kojima administrativno, logističko, prodajno, tehničko osoblje kao i timovi za ugradnju i servis proizvoda opslužuju tržište cijele Hrvatske. 21

3.1.3 Interesno utjecajne skupine Interesno utjecajne skupine jesu pojedinci i organizacije koji su direktno ili indirektno uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju projekta. Glavna interesno utjecajna skupina sastoji se od projektnog menadžera, projektnog klijenta, izvođača i sponzora koji su na projektu uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon, objedinjeni u jednoj tvrtki, odnosno projektnom menadžeru koji je ujedno i vlasnik tvrtke koja pokreće projekt. Pored glavnih interesno utjecajnih skupina projektne realizacije, na ostvarivanje projekta značajno utječu interesi, očekivanja i akcije drugih zainteresiranih strana stoga su tu uključeni: dobavljač, odnosno proizvođač sustava ostakljivanja balkona Lumon, logističko i transportno poduzeće Lagermax, Artner tehnika - kooperant (franšizna tvrtka za proizvodnju sustava ostakljenih balkona), agencije za prodaju nekretnina, arhitekti, građevinska poduzeća, ugostiteljski i smještajni objekti, mediji i vlasnici nekretnina. Identifikacija zainteresiranih strana i njihovih ciljeva pretpostavka je uspješnog upravljanja realizacijom projekta. Međutim uspješna realizacija projekta podrazumijeva ostvarivanje interesa svih interesno utjecajnih skupina, koje ovisno o kompleksnosti projekta mogu značajno utjecati na učinkovito ostvarivanje primarnih ciljeva projektne realizacije (Zekić, 2010, p. 51-52). 3.1.4 SWOT analiza SWOT analiza je kvalitativna analitička metoda kojom se stupnjevanjem elemenata u okviru 4 polja analize prednosti (engl. Strenght), nedostatci (engl. Weaknesses), mogućnosti (engl. Opportunities), ograničenja (engl. Threats) procjenjuje jake i slabe strane, pogodnosti i probleme razmatranog predmeta ili pojave. Koristi se u procjeni podobnosti prostornih i tržišnih preduvjeta za turistički razvoj nekog prostora ili podobnosti i stanja postojeće ponude u odnosu na tržište potražnje i sl. Svako poduzeće mora voditi računa o unutrašnjem i vanjskom okruženju. U tom se kontekstu ova analiza može razumijeti kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti organizacije i vanjskih prilika i prijetnji s kojima se ta ista organizacija suočava (http://hr.wikipedia.org/wiki/swot_analiza). U pogledu projekta uvođenja novog proizvoda SWOT analizom možemo izraditi matricu o proizvodu Lumon ostakljeni balkon: 22

Prednosti (Strenght) globalno priznati proizvođač, inovativan sustav ostakljivanja balkona, kvalitetan proizvod (certifikati, studije sa sveučilišta Tampere), ekološki proizvod (izrađen od prirodnih materijala, stakla i aluminija), dizajn (nagrade, Design from Finland ), jednostavnost korištenja, održavanja i montaže, povećanje vrijednosti nekretnine, sigurnosni aspekti proizvoda (mogućnost zaključavanja, zaštita od povreda, zaštita za djecu, protuprovalna zaštita). Nedostatci (Weaknesses) relativno visoka cijena proizvoda (troškovi nabave, kupovna moć), nemogućnost instaliranja na nekim objektima, ograničenja u vidu tehničko - materijalnih performansi, postojanje jeftinijih alternativa za ostakljivanje balkona. Mogućnosti (Opportunities) jedinstveni proizvod na tržištu, nema direktne konkurencije, inovacije, unaprijeđivanje materijala i sustava, tržišna niša kod pravnih osoba (ugostiteljski objekti, smještajni objekti), nema restriktivne zakonske regulative (nisu potrebne građevinske dozvole). Ograničenja (Threats) daljnji pad u građevinskom sektoru (gospodarska situacija u zemlji), nepoznat proizvod na našem tržištu, slabi interes relevantnih skupina (građevinska poduzeća, arhitekti, kućanstva itd.), indiferentnost prema novim investicijama. Također valja napomenuti i subjektivni karakter SWOT matrice, gledajući vremenski kontekst, snage i slabosti predstavljaju sadašnjost temeljenu na prošlosti, dok prilike i prijetnje predstavljaju budućnost temeljenu na prošlosti i sadašnjosti. 23

3.1.5 Projektna povelja PROJEKTNA POVELJA OSNOVNI PODACI O PROJEKTU Naziv projekta Uvođenje novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon Sponzor Lumon d.o.o. Projektni menadžer dipl.ing.građ. Davor Srećković Datum početka/završetka projekta 01.11.2014. 02.5.2015. Procijenjeni trošak 955.000,00kn OPIS PROBLEMA, SVRHA I CILJEVI PROJEKTA Problem projekta Nedostatna ponuda sustava ostakljivanja balkona Svrha projekta Povećanje i zadovoljavanje ponude te ostvarivanje profita Unaprijediti poziciju tvrtke kao vodeće u RH Ciljevi projekta po dodavanju vrijednosti stambenim i poslovnim objektima te strateški pomak DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED Analiza tržišta i konkurencije 01.11.2014. 31.01.2015. Iniciranje kontakta s proizvođačem 01.02.2015. 28.02.2015. Izrada logističke mreže i potpore u RH 01.3.2015. 01.4.2015. Pokretanje postupaka vezanih za prodajne aktivnosti 01.4.2015. 02.5.2015. OČEKIVANJA OD PROJEKTA Projektni sponzor Povrat uloženih sredstava i ostvarivanje profita Projektni menadžer Uspješna realizacija projekta unutar definiranih rokova, kvalitete i budžeta Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete Izvor: izrada studenta 24

3.2 Planiranje projekta Proces planiranja sadrži mnoge potencijalne elemente vezane za budućnost projekta i važan je za razumijevanje koji su elementi vrijedni za projekt. Općenito, što je veći projekt više elemenata će biti od vrijednosti. Inovativnost projektne realizacije sugerira da je projektno planiranje iterativan proces koji zahtijeva progresivnu elaboraciju usmjerenu na mjerljive međurezultate do realizacije konačnog objektnog i namjenskog cilja projekta sa svrhom što točnijeg definiranja potrebnih resursa, troškova i vremenskog rasporeda projektne realizacije. 3.2.1 Projektni tim S obzirom da je svaki projekt inovativni i jedinstveni pothvat, svaki novi projekt zahtijeva i novi tj. različiti projektni tim. Članovima projektnih timova dodjeljuju se konkretni zadaci te se definiraju ovlasti i odgovornosti sukladno njihovim vještinama i kompetencijama. Projektni tim na projektu uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon: Tablica 2: Projektni tim Članovi projektnog tima Voditelj projekta Konzultant Kalkulant Poslovođe Informatičar Prodavači Aktivnosti Rješavanje planskih, organizacijskih, radnih, promidžbenih i logističkih aktivnosti, određivanje ciljeva i zadataka. Zaposlenik iz tvrtke Lumon zadužen za podršku poslovnim partnerima i pomoć prilikom izvođenja kompleksnih projekata. Izrada kalkulacija i praćenje financija, informiranje ostalih članova tima. Praćenje odvijanja komercijalnih aktivnosti o kojima informiraju voditelja projekta, mentori prodavačima, prodajne aktivnosti, odgovaraju voditelju projekta. Aktivnosti vezane za promidžbu, uređivanje web sadržaja i kataloga, odgovara voditelju projekta. Prodaja, prezentacija proizvoda, komunikacija s kupcem, odgovaraju poslovođama. Monteri Aktivnosti vezane uz ugradnju i izvođenje građevinskih radova te servis. Izvor: izrada studenta Bez jasno određenih uloga, zadataka i odgovornosti, projektni tim neće dobro funkcionirati, odnosno neće kvalitetno ostvarivati ciljeve projekta. Da bi se što jasnije i bolje uskladili elementi projektnog tima, potrebno je napisati upute i pravila s kojima će se svi članovi tima složiti i pridržavati ih se. Dogovorena pravila sačinjavaju projektnu kulturu i služe da bi se izbjegli potencijalni sukobi unutar tima koji bi narušili kvalitetno ostvarivanje projektnih ciljeva u zadanom roku. Broj članova tima ovisiti će o količini poslova, raspoloživosti i sposobnosti potencijalnih sudionika (http://public.carnet.hr/). 25

3.2.2 Dinamika provedbe projekta Nakon što je projekt prihvaćen i odobren, mora se napraviti detaljan plan njegovog provođenja. Plan provođenja sastoji se od dijelova, takozvanih faza, koje sadrže detaljan popis zadataka i vrijeme za koje će se ti zadaci izvesti. Svaki dio plana projekta tj. svaku fazu može se promatrati i kao samostalni projekt, koji će svojom realizacijom i završetkom, u skladu s postavljenim ciljem, razinom kvalitete i u određenom vremenu, doprinjeti realizaciji glavnog namjenskog cilja, odnosno projekta uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon. Projekt uvođenja novog proizvoda Lumon ostakljeni balkon će se provesti kroz sljedećih 5 faza: 1. analiza tržišta i konkurencije ispitivanje stanja, potreba i potražnje na tržištu RH, mogućnosti plasmana proizvoda, veličine tržišta, ciljanog segmenta, kupovne moći, interesa potrošača, potrebne karakteristike koje proizvod treba sadržavati, pregled zakonske regulative vezane za uspješnu realizaciju projekta. analiziranje potencijalnih konkurenata i njihovih proizvoda, veličine i snage, načina promidžbe i plasmana, analiza konkurentskih proizvoda i sustava. o vremenski rok: tri mjeseca 2. iniciranje kontakta s proizvođačem pretraživanje, analiziranje, selekcija i odabir najprikladnijeg proizvođača u skladu sa zadanim ciljevima i kriterijima, te slanje pisma namjere. kontaktiranje, dogovori, upoznavanje, poslovni posjet, pregovaranje i sklapanje ugovora o zastupanju i sl. o vremenski rok: jedan mjesec 3. izradu logističke mreže i potpore u RH odabir tvrtke zadužene za logistiku (Lagermax d.o.o.). kontaktiranje i pregovori sa partnerom tvrtke Lumon sa franšizom za proizvodnju sustava ostakljivanja balkona u RH (Artner Tehnika d.o.o.) odabir tvrtke za usluge internacionalne logistike i transporta (Lagermax d.o.o.). o vremenski rok: jedan mjesec 26

4. pokretanje postupaka vezanih za prodajne aktivnosti obuke djelatnika, postupak zapošljavanja i obuke 2 nova djelatnika. priprema dokumentacije i definiranje svih uvjeta vezanih za plasman proizvoda, promidžbene aktivnosti, uzorke i katalog. pravila igre u prodaji. o vremenski rok: jedan mjesec 5. kontinuirani procesi prodaje i komercijalizacije projekta Faze se mogu provoditi u slijedu, jedna za drugom, ili paralelno. Primjerice, putem suradnika se može organizirati paralelno izvođenje poslova. Time će se skratiti vrijeme potrebno za obavljanje svih poslova projekta, što svakako povećava ekonomičnost projekta, odnosno uspješnost poslovanja i konkurentsku sposobnost tvrtke. 3.2.3 Vremensko planiranje projekta Uspješno upravljanje projektima kao vremenski ograničenim transformacijskim procesima pretpostavlja prioritetno učinkovito upravljanje vremenom, ključnim čimbenikom uspješnosti projektne realizacije. Upravljanje vremenom projektne realizacije i eksploatacije projekta ključna je vještina projektnog menadžmenta kojom se stvara i konkurentska prednost neke tvrtke na tržištu (Zekić, 2010, p. 118). Izvođenje projekta je vremenski zadano kao i ciljevi i zadaci koje treba izvršiti. Zadaci se mogu izvoditi u slijedu, jedan za drugim, ili paralelno. Da bi se lakše moglo planirati i upravljati svim poslovima i zadacima projekta, koriste se različiti alati i tehnike. Gantogram je vrlo pregledan i lako razumljiv alat kojim sudionici u realizaciji projekta mogu brzo i lako doći do informacija o svim aktivnostima i vremenskom rasporedu projektne realizacije. Jedan je od najjednostavnijih i najkorištenijih metoda grafičkog prikaza terminskog plana aktivnosti realizacije projekata koja olakšava kontrolu i vođenje projektne realizacije. Projektne aktivnosti smještaju se u redcima redosljedom od vrha prema dnu, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na desno. Nedostatak gantograma jest ograničenost informacijskog sadržaja budući da ne pokazuje međuovisnost projektnih aktivnosti. 27