Tallinna Ülikool Informaatika Instituut Anne Zimbrot IFmm-09 Projektimeeskonna motiveerimine Projektijuhtimise arvestustöö Tallinn 2009
Projektimeeskonnalt oodatakse etteantud aja jooksul piiratud vahenditega kindla ülesande täitmist. Üldjuhul on töö pingeline, inimesed väsivad ja tüdivad. Projektijuhil on tema ametist tulenevalt kohustus oma meeskonna liikmeid ergutada ning tööle innustada. Oma töös keskendun projektimeeskonna motiveerimisele. Kirjeldan, mis on motivatsioon; miks inimestel tekib demotivatsioon; keda ja millal tuleb motiveerida; miks on motiveerimine oluline; milliseid vigu selle käigus tehakse ja kuidas neid vältida saaks. Mis on motivatsioon? Võõrsõnade leksikoni (2000) järgi on motivatsioon käitumise põhjendus, huvitatus, motiivide kogum, mis ajendab inimest mingil kindlal viisil toimima. Psühholoogid arvavad, et inimest panevad tegutsema tema vajadused (nt Maslow teooria). Vajadus on isiksuse seisund, milles avaldub tema sõltuvus eksistentsi konkreetsetest tingimustest ja mis ilmneb isiksuse aktiivsuse allikana. Motiiv on inimest aktiivsusele ergutav impulss, mis on seotud teatud vajaduste rahuldamisega. Motivatsioon on kogum aktuaalselt toimivaid motiive, mis ajendab inimest ühele või teisele toimingule. Motivatsioon on psüühiline protsess, mis mõjustab inimese tegevuse jõudu, suunda ja kestust, paneb inimese käituma kindlal viisil. Motiveerimine on inimese suunamine kindlale tegevusele. (Projektijuhtimise käsiraamat, ptk 11.1.1 Motiveerimine) Autorid pakuvad mitmeid motivatsiooni definitsioone: motivatsioon kui oskus suurendada oma (või kellegi teise) energiat, et saavutada midagi positiivset. (Landsberg 2003: 12); teise inimese inspireerimine ja julgustamine, et ta teeks head tööd ja tahaks anda endast parima. (Brenner 2007: 16); motivatsiooni aspekte saab kirjeldada kahe omavahel põimunud protsessiga: eesmärgi seadmine ja selle poole püüdlemine. (Chen ja Gogus 2008: 291) Seega on motivatsioon inimese (eelkõige sisemised) ajendid, põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Motivatsiooniteooriad Toetudes Petersoni (2007: 60 63) artiklile projektimeeskonna motivatsioonist, toon ära neli motivatsiooniteooriat, mis võivad aidata projektijuhil valida enda meeskonnale sobiliku lähenemise. McGregori X- ja Y-teooria X-teooria kohaselt on meeskonnaliikmed inimesed, kes vajavad pidevat järelevalvet, nad ei taha tööd teha, neid tuleb soovitud tulemuse saavutamiseks karistada ning neile ei tohi anda täiendavat vastutust. Seevastu Y-teooria järgi tahavad inimesed tööd teha, nad tunnevad sellest naudingut, on valmis osalema, neid ei pea kontrollima, nad otsivad pidevalt täiustumist või võimalusi. Projektijuhid, kes rakendavad X- ja Y-teooriat, peavad olema väga paindlikud, kui määravad oma meeskonna liikme ühte või teise kategooriasse, sest iga inimene võib 2
muutuda, tema tööharjumused ja entusiasm võivad muutuda töötatud aja jooksul, iga projekti raames ning erinevaid ülesandeid täites. Herzbergi KITA-motivatsioon KITA ehk kick-in-the-pants lähenemine põhineb sellel, et on kahte tüüpi väliseid motivaatoreid: positiivseid ja negatiivseid. Projektijuht peaks kasutama piitsa (negatiivne) ja präänikut (positiivne), et saavutada soovitud tulemus. Positiivne KITA innustab võistluslikule käitumisele, mis tekitab võtjaid ja kaotajaid. Alternatiivne lahendus oleks luua kollektiivne võistlus, kus kogu meeskond võistleb projekti eesmärgi, objekti ja tiimi edu nimel. McClellandi saavutuse, kuuluvuse ja võimu motivatsioon McClellandi saavutuse motivatsioon on ajendatud soovist olla edukas. Saavutus, isiklik ambitsioon ja vajadus olla oma töös hea on omased inimesele, kes on saavutusele orienteeritud. Nad oskavad tõenäolisemalt paremini eesmärki defineerida ja seda saavutada. Kuuluvuse motivatsioon on ajendatud suhetest ja vajadusest teistega koos hästi töötada. Sellise motivatsiooniga inimesi tõmbab sõbralik õhkkond ja nad pingutavad tiimi ühtsuse, edu ja normide nimel. Selline käitumine suunab inimese teiste aitamisele, samal ajal edendades kollektiivset pingutust. Selle meetodiga saab motiveerida "rahvameest" või seda, kes eelistab töötada rühmas. Võim motiveerib seda, kes tahab domineerida ja manipuleerida eesmärkide, juhiste ja otsustega. Inimesed, kes ihkavad võimu, on valmis panustama riskantsetesse ja võistluslikesse olukordadesse. Võimumotivatsioon viib inimese loomulikku rada pidi liidriks. MBTI isiklik lähenemine Myers-Briggsi tüübi indikaator (MBTI) võimaldab identifitseerida iga inimese eelistusi motivatsioonitaktika kohta. Selleks on olemas küsimustik, kus inimene vastab ise enda kohta käivatele küsimustele. MBTI annab vastused 4 tunnusele: kontaktivajadus teiste inimestega, realistlikkus, loogiline lähenemine ja otsustamise mõjud. Nende nelja elemendi kombinatsioon aitab defineerida inimese isiksusetüübi. Kui projektijuht teab seda, siis see aitab tal rakendada kõige tõhusamat motiveerimise viisi, mis stimuleerib igaüht individuaalselt, seejuures luues toimiva töösuhte või -keskkonna. Demotivaatorid Varem või hiljem tekib projektimeeskonna liikme(te)l tunne, et enam ei taha, ei saa, ei jaksa, ei viitsi. Põhjusi võib selleks olla mitu ning need erinevad iga liikme puhul. Esimestena meenuvad üle- ja/või alatunnid, töö ühetaolisus, infopuudus, usaldamatus, bürokraatia, ebareaalsed tähtajad, meeskonna lõhkumine. Projektijuhi kohus on märgata grupiliikme(te) vähest motiveeritust ja püüda kõrvaldada selle põhjusi. Merike Lees uuris Eesti ettevõtete näitel, mis põhjustab projektimeeskondades probleeme. Tuli välja, et inimeste suhtumise, tööstiili ja töörütmi erinevused. Hierarhia-probleem tuleb mängu ettevõtetes, kus on üle 50 töötaja (Lees 2007: 45 46). 3
Projektijuhtimise käsiraamatus (ptk 11.1.1. Motiveerimine) pakutakse välja sammud, mille abil saab motivatsiooniprobleeme määratleda. Esimene samm on diagnostika võtme leidmine iga töötaja jaoks. See tähendab vastuste leidmist järgmistele küsimusele: mis mõjustab konkreetset töötajat; milliste vajaduste rahuldamine vallandab tema energia ja loovad jõud; mis paneb teda liikuma ja muutuma. Teine samm on määrata organisatsioonile omased motivatsiooniprobleemid. Siin tuleb uurida organisatsiooni kultuuri ja juhtimist. Kui selles valdkonnas ei ole kõik korras, siis on organisatsioonis märgata järgmisi tunnuseid: töötajad on rahulolematud; kurdavad tühiste asjade pärast; ei ole võimelised koostööks; oma vead veeretatakse teiste kaela, süüdistatakse üksteist; sage töölt puudumine; ei osata kasutada aega; peetakse pikki suitsu- ja kohvipause; tööga ei jõuta tähtajaks valmis. Kui töötajad ei tunne ennast motiveerituna, siis tasub uurida, mis on juhtunud või juhtumas, et nende motivatsioon on kadunud. Scholtes (2001: 403) soovitab selleks esitada lihtsaid küsimusi. Kas motivatsiooni kadumise taga on isiklikud põhjused või mõni tööga seotud seik? Kas need põhjused on ajutised või kroonilised? Kui põhjused on isiklikku laadi, siis mida võib organisatsioon töötajate heaks teha, et neid rasketest aegadest üle aidata? Kui motivatsiooni kadumist on põhjustanud tööga seotud asjaolud, siis milles need seisnevad ja mida võiks firma ette võtta? Kui organisatsiooni üldised motivatsiooniprobleemid ei ole lahendatud positiivselt, siis individuaalne motiveerimine projekti eesmärkide saavutamiseks on keerukas. Projektijuhi käitumine võib olla grupile suur motivaator või ka mõjuda demotiveerivalt. Projektijuhtimise käsiraamat soovitab projektijuhil ennast analüüsida ja silmas pidada, et: teised võivad tema käitumist tõlgendada erinevalt sellest, mida ta kavatses; ta on teadlik, kuidas tema käitumine võib mõjustada teiste inimeste käitumist; kui tema käitumine ei ole positiivne ja tulemusrikas, siis saab ta seda muuta; tema reaktsioon on alati mõjustatud olukordadest, kus ta asub. Tiimi liikmete tööeetika ja suhtumise teadmine on projekti edu saavutamisel kriitilise tähtsusega. On tähtis, et projektijuht näitab isiklikku eeskuju. Enesekindel, edukas, positiivse suhtumisega võib meeskonna moraali ja suhtumise ülesehitamisel imet teha see võib olla nakkav. Kui liikmed näevad, et projektijuht on hea meeskonnamängija, samas liider, reageerib tiim positiivselt. (Brenner 2007: 18) 4
Motiveerimise protsess Miskipärast kiputakse ära unustama, et projektijuht on juht. Peale aja ja raha juhtimise tuleb juhtida ka neid inimesi, kes moodustavad projektimeeskonna. Projektijuhi kutsestandardis ptk 5.2.3 kirjas olevad nõuded eeldavad, et projektijuhil on olemas meeskonna loomise, konfliktide käsitlemise, läbirääkimise ja personaliarendusega seotud oskused ja teadmised. Nende hulka saab arvata ka motiveerimise. Projektimeeskonna motiveerimine on projektijuhi üks põhilisi ülesandeid. Motiveerimata meeskonnaga on suur tõenäosus, et projekt ebaõnnestub. Projekt ei ole üksnes skoop, töö, tunnid, maksumus ega tulu. See on samuti inimesed, kes selle projekti kallal töötavad. Inspireeritud ja motiveeritud meeskond on suur eelis, et saavutada projekti puhul edu. Projektijuht teab kindlasti, et sõna team akronüüm Together Everyone Achieves More (eesti k: koos saavutavad kõik rohkem) on tõsi ning peaks püüdlema sinnapoole, et meeskond töötaks kui üks mitte mitu inimest eesmärgi saavutamise nimel. (Brenner 2007: 16) Kommunikatsioon Et teada saada, mis projektimeeskonnas toimub, tuleb selle liikmetega suhelda. Kommunikatsiooni käigus peaks välja tulema iga inimese mured ja rõõmud ning sellele infole tuginedes saab teda juba ka motiveerida. Tähtis on projekti liikmeid informeerida. Teadmine aitab keskenduda projekti eesmärgile, annab selgema pildi inimese rollist projektis ning individuaalsetest eesmärkidest ja kogu meeskonna omast. Inimesed peavad olema informeeritud, info valdamist tajutakse teatava staatuse märgina. Hästi korraldatud sisekommunikatsioon aitab töötajatel tunda end tegevusse kaasatuna, motiveerituna ja rahulolevana. (Malmberg 2005: 73) Projektijuhi hea suhtlemine, samuti liikmete omavaheline suhtlus aitab suurendada tiimi töösuhet sel ajal, kui töötatakse ühise suure eesmärgi nimel. Informeeritud projekti liikmed naudivad tööle tulekut, naudivad seda, mida nad projekti juures teevad ja tunnevad naudingut, kui töö saab hästi tehtud. Kommunikatsioon on rohkem kui ainult rääkimine. See võib samahästi olla kirjalik. Kommunikatsioon võib olla üks-ühele (inimeselt inimesele), rühmapõhine, kirjalik (aruanded, e-kirjad). See võib olla ametlik või mitteametlik. (Brenner 2007: 18) Peale rääkimise ja kirjutamise on sama tähtis ka kuulamine. Brenner (2007: 19) pakub välja kuulamise akronüümi. LISTEN: L look, jälgi hääletooni ja kehakeelt; I involvement ja interest, huvitu teisest inimesest; S summarize, sõnasta kuuldud info vestluskaaslasele ümber; T territory, hinda ruumi õigesti; E empathy, kuula, mida vestluskaaslane "ridade vahel" ütleb; N nod, nooguta kinnitamaks, et saad aru. Lepitamine Aeg-ajalt tuleb ette, et mõned tiimi liikmed ei ole milleski ühel meelel ega suuda vaidlust omavahel ära lahendada. Siinkohal tuleb mängu projektijuht, kes kuulab mõlemad pooled ära ja aitab neil sellisele arusaamisele jõuda, mis on projektile kasulik. Mida kiiremini erimeelsus ära lahendatakse, seda töenäolisemalt püsib projekt graafikus. (Brenner 2007: 19) 5
Inspiratsioon ja julgustamine Inspiratsiooni saab samuti akronüümi abil lahti seletada. INSPIRE: I identify, identifitseeri ühine visioon; N nurture, toida loovust ja innovatsiooni tõhusa juhtimise kaudu; S share, jaga kohustusi ja edu; P prepare, valmista ette tegevusplaan, kasutades osavõtvat stiili; I improve, paranda projektimeeskonnas suhtlemist ja usaldust; R reward, tunne ära ja tunnusta hea tööd; E enable, võimalda teistel teha nende parim ja aidata üksteisel leppida. (Brenner 2007: 19) Manipuleerimine Manipuleerimisega võib saavutada lühiajalisi eesmärke. Pikemas perspektiivis kaob ära usalduslik suhe projektijuhi ja grupiliikmete vahel. Projektijuhil ja grupi liikmetel on oluline ära tunda juhud, mil nendega manipuleeritakse (ära kasutatakse). Manipuleerimist iseloomustavad järgmised tunnused: vale informatsiooni edastamine info salastamine tendentslike väidete esitamine kontaktide vähendamine suhtlemise viimine emotsionaalsele tasandile. (Projektijuhtimise käsiraamat, ptk 11.1.1 Motiveerimine) Töömotivatsioon Selleks, et kedagi motiveerida, on vaja teada, mis on töömotivatsioon ja kuidas nii indiviid kui ka meeskond töötab. Chen ja Gogus eristavad kaht tüüpi motivatsiooni: individuaalset motivatsiooni meeskonna kontekstis (ingl motivation in teams) ja motivatsiooni meeskonna tasandil (ingl motivation of teams). Teoreetilisest seisukohast võttes aitab selline jaotus luua üldise teooria töömotivatsioonist ja käitumisest. See aitab välja tuua sarnasusi ja erinevusi, kuidas motiveeritud käitumine avaldub erinevatel tasemetel, võimalikul vastastikusel mõjul või indiviidi ja meeskonna vahelises suhetes, samuti kui mitmetasandilised ajalised järgnevused ning individuaalse ja meeskonna motivatsiooni tulemused. (Chen ja Gogus 2008: 288) Töötaja motivatsiooni defineeritakse sageli seesmiste jõudude kaudu, mis suunavad, annavad energiat ja hoiavad jõus tööga seotud pingutust. Täpsemalt, töömotivatsioon koosneb kolmest põhikomponendist: 1. eesmärgi genereerimine (valida, kus ja kuidas jaotada pingutust); 2. eesmärgi püüdmine (eesmärgi poole püüdlemise ajal pingutuse reguleerimine); 3. motivatsiooni seisundid (uskumused seoses töökeskkonnaga ning indiviidi huvi ja suutlikkus selles keskkonnas tõhusalt toimida). Põhiline ühisjoon töömotivatsiooniteooriatel on, et töötajad on eesmärgist ajendatud. Peamine erinevus individuaalse ja meeskondliku eesmärgistatud protsessi puhul avaldub koordineeritud tegevuse ja liikmetevahelise mõttevahetuse kaudu. See tähendab, et individuaalse taseme eesmärgi protsessid on enamasti kognitiivse iseloomuga, samal ajal kui 6
tiimi tasemel on juures ka jagatud kognitsioon ja seetõttu ka suurem sotsiaalne komponent. (Chen ja Gogus 2008: 290, 292) Tabel 1. Mitmetasandilise motivatsiooni avaldumine. Allikas (Chen ja Gogus 2008: 294) Element Individuaalne tase Meeskonna tase 1. Tõhusus Inimene usub enda võimetesse korraldada ja täide viia tegevusi, mida on vaja ettenähtud saavutuseks. 2. Volitus Inimene usub enda autonoomiasse ja võimekusse teha tähendusega tööd, mis võib mõjutada tema organisatsiooni. 3. Pühendumus meeskonnale (organisatsioonile) Indiviidi samastumise ja seotuse tugevus kindla kollektiiviga. 4. Eesmärgile pühendumine Indiviidi otsustavus saavutada eesmärk. 5. Õiglus Millises ulatuses indiviid tunneb, et teada on õiglaselt koheldud. Meeskonna jagatud uskumus ühendatud võimekusest korraldada ja ellu viia tegevusi, et tulemuseks oleks etteantud tasemel saavutus. Meeskonna jagatud uskumus oma autonoomiasse ja võimekusse teha tähendusega tööd, mis võib mõjutada nende organisatsiooni. Meeskonna jagatud uskumus samastumise ja seotuse tugevuse kohta kindla kollektiiviga. Meeskonna jagatud uskumus saavutada eesmärk. Meeskonna jagatud uskumus, kui õiglaselt meeskonda tervikuna koheldakse. Kui kontseptsioonilt on individuaalne ja meeskonna motivatsioon sarnased, on põhierinevus nende vahel meeskonnaliikmete jagatud tunnetus, mis puudutab ühise tegutsemise fookuspunkti. Arvatakse, et sellised jagatud tunnetused või uskumused tekivad aja jooksul, kui meeskond jagab kogemusi ja suhtleb ülesande täitmise käigus. (Chen ja Gogus 2008: 295) Et täielikult mõista motivatsiooni meeskonnas individuaalsel ja rühma tasandil, on tähtis aru saada ajalistest järgnevustest ja tulemustest. Põhiküsimus on, kas samad motivaatorid mõjuvad indiviidile ja tema meeskonnale. Teisisõnu, kas organisatsioonid, juhid ja tiimijuhid peaksid kasutama erinevaid, üksteist täiendavaid või võistlevaid strateegiaid, et motivatsiooni tasanditele igal tasemel kaasa aidata. (Chen ja Gogus 2008: 301) Mida peab projektijuht motiveerimise juures meeles pidama? Enamik autoreid on seisukohal, et teisi motiveerida saab ainult inimene, kes on ise motiveeritud. (Landsberg 2003: 12, Malmberg 2005: 71, Projektijuhtimise käsiraamat) Stimuleerides projektimeeskonna sooritust, peab projektijuht suutma rakendada palju oskusi, muu hulgas head suhtlemisoskust ja võimet teisi koolitada, otsusvõimet, näitama eeskuju ning looma positiivse, motiveeriva keskkonna. (Peterson 2007: 60) 7
Projektiliikmete eripärade mõistmine Iga liige tunneb ennast olulisena, kui tema enesehinnangut tõsta. Seda saab teha lihtsate vahenditega, näiteks tema sünnipäeva meeles pidades, tänada hea töö eest, isegi märku andes, kui väiksed ülesanded on korralikult täidetud. Kui tunnustada rahaliselt, siis tuleb tasu maksta õiglaselt, arvestades iga inimese oskuste taset ja nende panust projekti. (Brenner 2007: 18) Eesmärgile keskendumine Selleks et inimesi motiveerida, peab olema kindlaks määratud eesmärk, mida soovitakse saavutada. Projektijuhi motivatsioonilise tegevuse eesmärk on panna inimesed tahtma projekti eesmärki saavutada. Selle juures on keerukaim küsimus, kuidas panna erinevaid inimesi tahtma saavutada üht ja sama eesmärki. (Projektijuhtimise käsiraamat, ptk 11.1.1 Motiveerimine) Motiveeritus tähendab seda, et projekti eesmärgid ja projektijuhi isiklikud eesmärgid on suures osas kokkulangevad. Kõige olulisem motivatsioonitegur on eesmärk ise. Eesmärk peab olema: sõnastatud positiivselt selge ja konkreetne põhjendatud jagatud alaeesmärkideks saavutatav (reaalne ja mõistetav). Motivatsiooniallikad Inimesi ergutavad, innustavad ja panevad tööle väga erinevaid asjad, mis ühele on oluline, võib teisele tunduda tähtsusetu. Töötaja motivatsiooniallikad sõltuvad otseselt isiklikust ja organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnast. Seetõttu ei saa ühegi teise organisatsiooni positiivset kogemust otseselt üle kanda. Tähtis on just oma projektimeeskonna liikmete eripära arvestada. Projektijuhi ülesanne on motivatsiooniallikad koostöös meeskonnaga teadvustada. See eeldab juhilt inimeste tundmist, head meeskonnatööd ja suhtlemisoskusi, millele aitab kaasa empaatiavõime. Efektiivne motiveerimine eeldab teadmisi mitmesugustest motiveerimise võimalustest. Mida suuremad on teadmised, seda suurem on tõenäosus, et leitakse töötajale sobivad motiveerivad tegurid. Organisatsioonilt eeldatakse oma filosoofia väljendamist nii, et töötaja teaks, kas ta leiab selle organisatsiooni eesmärgiavaldusest rahulolu. Sellest saavad alguse kindlad väärtused ja tegutsemisviisid, mis on töötaja motivatsiooni üldine alus. Tähtsaks peetakse kompleksset lähenemist töötajate motiveerimisele. (Personalijuhtimise käsiraamat, ptk 9.3.4 Tunnustamine ja motiveerimine) Keskendumine tööandja väärtusele töötaja jaoks võib olla olulisem kui töötaja väärtusele tööandja jaoks. On 4 tegurit, mis töövõtjale korda lähevad: 8
1. seesmine rahulolu mis inimesele töö enda ning organisatsiooni kultuuri ja elu juures rahuldust pakub; 2. rahaline tasu põhipalga ja muude soodustuste kombinatsioon; 3. kasvuvõimalused võimalused areneda ja karjääri teha; 4. tunnustus mitterahaline tasu. (Mayo 2004: 143) On 3 tööle ergutamise viisi: 1. välised motiveerimisvahendid ehk stiimulid. Need võivad olla nii majanduslikud (palk, preemia, kindlustused, töövahendid) kui ka sotsiaalsed (edutamine, karjäär, töö rikastamine, töökeskkond); 2. sisemised motivatsioonivahendid ehk motivaatorid on seotud nn psühholoogilise tasuga. Inimene rakendab oma võimeid, teadmisi ja oskusi ning areneb selle kaudu, saab tunnustust ja tähelepanu; 3. tahe ehk pühendumus on sisemise motivatsiooni edasiarendus: sihikindel, kõigutamatu ja otsustav tahtepingutus, mille on tinginud isiklik valik ja otsus. (Malmberg 2005: 23) Personalijuhtimise käsiraamatus antakse tõlgendus sisemisele ja välimisele motivatsioonile. Sisemine motivatsioon tegevusega ollakse hõivatud tegevuse enese pärast, tegevuse sooritus pakub naudingut, tegutsemine on vabatahtlik, teadlik ning vajaduseta materiaalse tasu järele. Väline motivatsioon tegevust ei sooritata huvist, vaid tagajärgedele mõeldes, mõjutatuna kas välisest või sisemisest innustamisest, lubadusest või hoiatusest. Kõrge sisemise motivatsiooni säilitamiseks, tööga rahulolu ja kõrge efektiivsuse saavutamiseks peab inimene teadma, millised on tema tehtava töö tulemused, tundma vastutust tulemuste eest ning aru saama töö mõttekusest. Sisemine motivatsioon võib olla olulises seoses mittemateriaalsete allikatega, väline aga materiaalsete allikatega. Töötaja, kellel on tugev sisemine motivatsioon, väärtustab kindlasti rohkem inimsuhteid ja pehmeid väärtusi. Töötaja, kes on orienteeritud välisele motivatsioonile, huvitub eelkõige materiaalsetest allikatest. Sisemise motivatsiooni rõhutamise kõrval ei ole väline motivatsioon siiski oma tähtsust minetanud oluline on pakkuda kindlale isikule väärilisi ja märkimisväärseid tasusid. Seega on juhi üks eesmärke leida õige tasakaal materiaalsete ja mittemateriaalsete motivatsiooniallikate vahel. Motiveerimise allikana on tähtsal kohal ka töökeskkond: huvitav töö, mis pakub väljakutseid ja iseseisvust toetav tööõhkkond. Töötajatele on motiveeriv tööülesannete laiendamine kaasamine arengurühmadesse, oluliste otsuste vastuvõtmisesse. (Personalijuhtimise käsiraamat, ptk 9.1.2. Motivatsiooniallikad) Eelistused erinevad üldisest keskmisest, peale kõigi jaoks ühise tuuma on soovitatav jätta töötajale võimalikult suur valikuvabadus. Kui sisemisele ja välisele motivatsioonile juurde panna ka KITA põhimõtetest tulenevad positiivne ja negatiivne motivatsioon, saab joonistada skeemi. 9
Joonis 1. Motivatsiooniallikad. Allikas: Targo Tennisberg Personalijuhtimise käsiraamatus tuuakse ära motiveerimise kesksed rõhuasetused. Töötajaid motiveerib pigem tulemusele suunatud väljakutset pakkuv ülesanne kui lisatasu. Hästi tehtud tööd peab tunnustama juhtkond, kolleegid või avalikkus. Motiveeriv on kuulumine mainekasse organisatsiooni, seega professionaalse uhkuse loomine. Olulised tegurid on rahuldust pakkuv ja innustav töökeskkond, vahendid ja ressursid töö tegemiseks. Heaks motivatsiooniks peetakse enesearendamise ja karjäärivõimalusi. Lisaväärtuse annab töötajatega mitteformaalsete (mitte ainult tööalaste) suhete arendamine (nt väljasõidud, seltsielu), huvitavad töökaaslased. Inimesi tegutsema motiveerides tuleb leida kõigepealt valdkonnad, kus organisatsiooni vajadused ja eesmärgid ületavad individuaalsed vajadused ja eesmärgid. See võimaldab luua võidan võidan kokkulepped. Kokkulepe on oma olemuselt psühholoogiline leping juhi ja alluva vahel. (Personalijuhtimise käsiraamat, ptk 9.3.4. Tunnustamine ja motiveerimine) Organisatsiooni edu põhineb töötajate austamisel ja nende positiivsel motiveerimisel. Positiivne motivatsioon seostub eesmärkide realiseerimisega, samas esineb ka negatiivset motivatsiooni, mis on seotud hirmuga ebaõnnestumise ees. Töötajad ootavad liidritelt ka toetavat emotsionaalset tagasisidet empaatiat. Kui liidrid mõjutavad emotsioone positiivselt, toovad nad töötajates välja nende parimad omadused. Mida enam väärtustatakse inimese rolli, seda olulisemaks muutub juhi võime töötajaid inspireerida ja motiveerida. Töötajate väärtustamine on projekti edukuse seisukohalt määrava tähtsusega. 10
Motivatsioonisüsteem Projektijuhtimise teooriad rõhutavad projektijuhi ja tema meeskonna motivatsioonisüsteemi olulisust. Eesti ettevõtetes pole eriti motivatsioonisüsteemi. Projektijuht töötab kuupalga eest, pole vahet, mitu projekti ta selle aja sees ellu viib. Tavaorganisatsioonides jääb mulje, et projektijuhtimise meetod on vana hea talgutöö meetod inimressursile ei kulu sentigi. (Lees 2007: 147 148) Põhiküsimuseks kujuneb, kuidas suudetakse tagada tasakaal inimeste motiveerituse, tunnustamis- ja motiveerimissüsteemi arendamisel ning süsteemi integreerimisel teiste juhtimisvaldkondadega. Süsteem saab tervikuna muutuda reaalseks üksnes siis, kui personalil on motivatsioon õppida ja areneda ning nad on kaasatud süsteemi loomisesse ja on teadlikud loodud võimalustest oma organisatsioonis. Personalijuhtimise käsiraamatus (ptk 9.3.4. Tunnustamine ja motiveerimine) on kirja pandud mõned ideed motivatsioonisüsteemi koostamiseks. Töötajate vajadused on väga erinevad, sõltudes indiviidi, perekonna ja kultuurilistest väärtustest: tarvis on teha oma asutuse tegelikust olukorrast lähtuvad uuringud. Inimesed soovivad töötada meeldivas töökeskkonnas, kus nad on kaasatud ja hinnatud: määrata personali osalus, kaasamine ja liikmete roll meeskonnatöös. Motiveeriv on suurem vastutus ja sellega kaasnevad väljakutsed: määrata vastutusvaldkonnad ja võimalikud väljakutsed. Töötajad väärtustavad juhtide juhendamist, nõustamist ja arendustegevust: leida võimalused nende tegevuste pakkumiseks. Töötajatele on tähtis, et neid koheldakse ja tunnustatakse õiglaselt ja võrdsuse põhimõttest lähtudes: vaja on fikseerida ühtsed kokkulepped ja arusaamad. Töö peab pakkuma väljakutseid, rahuldust ning olema tähenduslik: fikseerida tasu (materiaalne ja mittemateriaalne) positiivse tegevuse eest. Töötaja areng ja õppimine on kõrgelt väärtustatud: mille kaudu ja kuidas seda asutuses tehakse. Vead, mida motiveerimisel tehakse Projektijuht puutub kokku väga paljude erinevate isiksustega, asjatundlikkuse tasemetega ja staažiga, muu hulgas ka inimeste taustaga, kultuuriga ja isiklike kogemustega. Ning projektijuht võib teha motiveerimisel vigu. Peterson (2007: 64 65) on ära toonud vead, mida projektijuht võib teha ja pakub ühtlasi välja ka lahenduse, kuidas seda viga vältida või parandada. Mis motiveerib mind, see motiveerib teisi ka. Selle tulemusena on projektimeeskonna need liikmed, kellele see motivaator ei mõju, tavaliselt pettunud. Lahendus: teha selgeks, mis kellelegi mõjub. 11
Inimesi motiveerib peamiselt raha. Projektijuhil on alati liiga vähe raha, et seda motivaatorina kasutada. Lahendus: keskenduda muudele motivaatoritele kui seda on raha. Projekti liikmetele meeldib saada ametlikku tunnustust. Kõik teavad, et "kiida avalikult, laida nelja silma all". Siiski peab projektijuht teadma, et kõik ei talu avalikku kiitust. Silmas tuleb pidada, et kedagi kiites ei tuleks kelleltki teiselt sama asja kohta negatiivset tagasisidet. Lahendus: laiem heakskiit avalikule tunnustusele peab olema tiimi ühine asi. Motiveeri neid ägeda hüüdlausega. Ainult jõulise hüüdlausega väga kaua ei motiveeri. Lahendus: sloganite kasutamine peaks keskenduma keskkonnale, mitte projektile. Individualiseeri! Hea projektijuht on tugev ergutaja. Pidev edu tõotamine võib tiimile tüütuks muutuda või on sellel ainult marginaalne mõju. Lahendus: tööta koos meeskonnaliikmetega situatsioonid läbi, selgitusi ja arusaamu rakendades tuleks kindlustada õppimisvõimalus, millest tulevikus õppida ja mida muuta. Meeskonnaliikmed on professionaalid, neid ei peagi motiveerima. Paljud projektijuhid suhtuvad oma meeskonda kui haritud ja kogemustega professionaalidesse ning arvavad, et nad ei vaja järelevalvet ega tuge. Siiski ei ole kõik sisemise käivitusega ja paljud töötavad paremini, kui neid motiveerida. Lahendus: kohtle meeskonda kui professionaale, aga edenda motiveeritud keskkonda, mida saab teha ainult projektijuht. Ma motiveerin neid siis, kui probleem tekib. Oodates probleemi kerkimist, võib mõne tiimiliikme jaoks olla juba liiga hilja. Selline projektijuhtimise stiil on väga eemalolev. Lahendus: ära oota probleemide tekkimist, et hakata oma meeskonda motiveerima. Selle asemel keskendu meeskonnale ja selle liikmete individuaalsetele vajadustele. Ma kohtlen kõiki ühtmoodi. See meeldib inimestele ja on motiveeriv. Üks asi sobi kõigile, kõik ei pruugi seda hinnata või heidutab mõnda liiget. Lahendus: liikmeid on vaja motiveerida lähtuvalt tema isikupärast, soovidest ja käivitajatest. Kokkuvõtteks Motiveerimine on teise inimese (või enda) inspireerimine ja julgustamine, et ta teeks head tööd ja tahaks anda endast parima. Teist saab motiveerida ainult see, kes on ise motiveeritud. Kuigi vaikimisi on projektijuhi kohustus on kõiki projekti liikmeid innustada, võiksid siiski ka projektikaaslased üksteist motiveerida. 12
Motiveerima peaks kõigis projekti etappides. Kui probleem on juba tekkinud ja projektijuht peab hakkama tagajärgi likvideerima, on motiveerimisega juba hiljaks jäädud. Motiveerida võib igal pool: koosolekutel või projektiliikmega personaalselt suheldes. Tähtis on meeles pidada, et tuleb kasutada kõiki kommunikatsiooni elemente: rääkimist, kuulamist, kirjutamist. Motiveerimine on tähtis, et saavutada projekti lõppeesmärk saada õigel ajal ettenähtud summaga tulemus, millega klient on rahul. Et selline tulemus saavutada, peab projektijuht liikmeid inspireerima tegema tööd nii hästi kui võimalik. Kui see õnnestub, siis on projekt korda läinud. 13
Kasutatud allikad Brenner, Dorothy Ann. 2007. Achieving a Successful Project by Motivating the Project Team. Cost Engineering. vol 49, nr 5, lk 16 20. Chen, Gilad; Gogus, Celile. 2008. Motivation in and of Work Teams. A Multilevel Perspective. Work Motivation: Past, Present and Future. Editors Ruth Kanfer, Gilad Chen, Robert D. Prichard. Lk 286 317. Kutsestandard "Projektijuht II, III, IV, V" http://kutsekoda.a2.hz.adm.ee/doc_rtf/669_standard.pdf [24.11.2009] Landsberg, Max. 2003. Motiveerimise kunst. Inspireeri ennast ja teisi. Tallinn : Varrak. Lees, Merike. 2007. Projektijuhtimine väljakutsed ja võimalused. Tallinn : Äripäeva Kirjastus. Mayo, Andrew. 2004. Ettevõtte inimväärtus. Kuidas mõõta ja juhtida inimkapitali. Tallinn: Pegasus. Malmberg, Kristi. 2005. Tahte tekitajad. Kuidas luua motiveerivat töökeskkonda? Tallinn : Äripäeva Kirjastus. Personalijuhtimise käsiraamat. Võrguväljaanne. http://kasiraamat.aripaev.ee/personalijuhtimine Tallinn : AS Äripäev [16.10.2009] Peterson, Tonya M. 2007. Motivation: How to Increase Project Team Performance. Project Management Journal, vol. 38, nr 4, lk 60 69. Projektijuhtimise käsiraamat. Võrguväljaanne. http://kasiraamat.aripaev.ee/projektijuhtimine Tallinn : AS Äripäev [16.10.2009] Scholtes, Peter R. 2001. Juhi käsiraamat. Kuidas motiveerida meeskonda ja jõuda parima tulemuseni. Tallinn : TEA Kirjastus. Tennisberg, Targo. 2008. Juhtimisviisid ja motivatsioon. http://www.targotennisberg.com/tarkvara/2008/04/08/juhtimisviisid-ja-motivatsioon/ [24.11.2009] Vääri, Eduard; Kleis, Richard; Silvet, Johannes. 2000. Võõrsõnade leksikon. Kuues, uuendatud trükk. Tallinn : Valgus. 14