STATOIL FUEL & RETAIL EESTI AS TEENINDUSJAAMADE TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOON

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor Juhtimise Instituut Teenindusjuhtimise eriala Reete Sahtel JU-3-S-E-tal STATOIL FUEL & RETAIL EESTI AS TEENINDUSJAAMADE TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOON Lõputöö Juhendaja: Taimi Elenurm, MBA, MSc Tallinn 2014

RESÜMEE Lõputöö teemaks on Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate töörahulolu ja töömotivatsiooni ning seda mõjutavate töökeskkonna tegurite selgitamine. Käesolev teema on ettevõttes väga aktuaalne, sest viimastel aastatel on suurenenud probleemid tööjõu voolavusega; kui aastal 2013 oli personaliosakonna andmete põhjal personalivoolavus 50%, siis rahulolu uuringuga sooviti välja selgitada töörahulolu ja töömotivatsiooni kitsaskohad ning teha juhtkonnale parendusettepanekuid, et tagada töötajate rahulolu tõus ettevõttes. Lõputöö autori eesmärgiks on uurida Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate töömotivatsiooni ja töörahulolu ning neid mõjutavad tegurid. Antud eesmärkidest lähtuvalt on püstitatud järgmised ülesanded: Tutvuda töörahulolu ja motivatsiooni käsitleva kirjandusega ning anda ülevaade kahest uurimuse aluseks valitud töörahuloluteooriast. Koostada süvaintervjuu küsimused töörahulolu ja töömotivatsiooni uuringu tulemustest selgunud vastuste selgitamiseks ja tõlgendamiseks. Viia läbi intervjuud. Koostada uurimustöö tulemuste põhjal andmeanalüüs. Teha uuringutulemuste põhjal järeldused ja esitada ettepanekud juhtkonnale töörahulolu kujundamiseks ja töömotivatsiooni suurendamiseks töökeskkonnas. Uurimismeetodina kasutati kvalitatiivset ja kvantitatiivset meetodit. Kvantitatiivseks meetodiks oli ankeetküsitlus kõikide Statoili teenindusjaamade töötajate seas üle Eesti ning kvalitatiivseks meetodiks olid süvaintervjuud uuringus osalejatega. Uuringu valimi suuruseks oli 498 töötajat ning vastamise osakaal 87%. Uuringu üldine koondhinnang oli 3,34; nelja punkti skaalal, mis näitab, et töötajad ei ole ettevõttes rahulolematud, vaid pigem rahul. Kõige enam oldi rahul väljaõppega, ohutusega, informeeritusega, oma juhiga ning tööõhkkonnaga oma teenindusjaamas. Töötajad hindasid kõrgelt seda, et nad saavad oma töö tegemiseks piisavalt koolitusi ning võivad alati loota oma kolleegide toetusele. Samuti hinnati kõrgelt oma juhte, kes jälgivad organisatsiooni eesmärke ning reeglitest kinnipidamist ja arvestavad töötajate soovidega töögraafiku koostamisel. 2

Kõige madalamad hinnangud said töö tasustamine, koostöö administratsiooniga ja töötingimused teenindusjaamas. Töötajad ei ole rahul kontorist tuleva info edastamise õigeaegsusega, töötasuga, tööandja poolt pakutavate soodustuste ja hüvedega ning sellega, et nad ei saa ise vastu võtta otsuseid mis puudutavad nende tööd. Töötajad leiavad, et müüjaklienditeenindaja tööd ei väärtustata piisavalt ning stressi ja pinget on rohkem kui olema peaks. Läbiviidud uuringu ja intervjuude tulemuste põhjal tegi lõputöö autor juhtkonnale järgmised ettepanekud: koolitada staažikaid töötajaid, korraldada juhtidele ja asetäitjatele koolitusi müügimeeskonna motiveerimiseks, rakendada senisest enam mittemateriaalseid töörahulolu tõstmise viise, kaasata töötajaid neid puudutavate otsuste vastuvõtmisesse, vaadata üle teenindusjaama töötajate ametikohustused, värvata igasse jaama teenindaja-abi, koostöös juhatajatega üle vaadata juhatajate boonussüsteem ja lubada töötajatel omale sobivad tööjalanõusid kasutada, tihendada koostööd osakondade ja teenindusjaamade vahel. 3

SUMMARY The Paper is titled is Employee job satisfaction and work motivation and determination of factors of working environment on the example of service stations of Statoil Fuel & Retail Estonia AS. The author focuses on employee job satisfaction and work motivation and influencing factors at service stations of Statoil Fuel & Retail Estonia AS. The Paper is on highly relevant topic, especially for the company as recent years have seen an increase in staff turnover; according to the personnel department the staff turnover in 2013 was 50%. The satisfaction survey has been conducted to identify bottlenecks in job satisfaction and work motivation and to suggest improvements for the management to increase employee satisfaction in the company. The author's aim is to study employee job satisfaction and work motivation and influencing factors on the example of service stations of Statoil Fuel & Retail Estonia AS. In order to achieve these objectives, the author has set the following tasks: To examine literature on job satisfaction and motivation in order to give an overview of two theories of job satisfaction on which the study is based. To prepare questions for an in-depth interview to explain and to interpret answers revealed by the results of the survey on job satisfaction and work motivation. To conduct interviews. To conduct data analysis based on results of the research paper. To make conclusions on the basis of the survey findings and to provide suggestions for the management to have an impact on work motivation and to increase job satisfaction in the working environment. Qualitative and quantitative methods have been used for the study. Quantitative methods included the use of questionnaires that were distributed among all employees of the Statoil service stations all over Estonia. The qualitative method was represented by in-depth interviews with study participants. The survey sample consisted of 498 employees and the mean response rate was 87%. The overall combined rating of the survey was 3.34 at a four-point rating scale, indicating that employees were not dissatisfied, but rather satisfied with the company. Respondents were 4

most satisfied with the training, safety, staff awareness, their managers and with the atmosphere at work at the service station. Employees appreciated the fact that they could receive adequate training to perform their job functions and that they had support from their colleagues. They gave high rates also to their managers who have followed the objectives of the organization and checked the compliance with the rules and took into account wishes of employees in preparing work schedules. The lowest rates have been given to remuneration, co-administration and working conditions of the service station. Employees were not satisfied with the timeliness of information received from the office, wages, incentives and rewards offered by employer and the fact that they could not themselves adopt decisions related to their work. Employees have found that a job of salesperson - customer employee was not valued enough, and there was more stress and strain than it should be. Based on results of the survey and interviews carried out, the author of this Paper made for the management the following suggestions: to train experienced employees, to organize training for managers and their deputies to motivate sales teams, to implement more immaterial instruments of increasing job satisfaction, to involve employees in decisions related to them, to review job duties of the service station staff, to recruit an assistant to service employee at each station, to review the bonus system in collaboration with management and to allow employees to use suitable work shoes, to strengthen the cooperation between the departments and service stations. 5

SISUKORD SISSEJUHATUS... 7 1. TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOONI TEOREETILISED LÄHTEKOHAD... 9 1.1. Töörahulolu mõiste ning olemus... 10 1.2. Töömotivatsiooni mõiste ning olemus... 14 1.3. Töömotivatsiooniteooriad... 19 2. TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOONI UURING STATOIL FUEL & RETAIL EESTI AS TEENINDUSJAAMADES... 27 2.1. Ettevõtte lühitutvustus... 27 2.2. Uuringu eesmärk, valim ja metoodika... 28 2.3. Uuringutulemuste analüüs... 31 2.4. Järeldused ja ettepanekud... 39 KOKKUVÕTE... 43 KASUTATUD ALLIKMATERJALID... 46 Lisa 1. Teenindusjaamade töörahulolu küsimustik... 49 Lisa 2. Intervjuu küsimused... 56 Lisa 3. Teenindusjaama töörahulolu 2013 koondandmed... 57 6

SISSEJUHATUS Viimastel aastatel on jaekaubandusettevõtete üheks suurimaks probleemiks tööjõu voolavus, sest töö ei vasta sageli töötaja ootustele. On teada, et rahulolev ja endast maksimumi andev personal tagab igapäevaselt ettevõtte eesmärkide täitmise ja seetõttu peaks iga ettevõtte andma endast parima, et tagada töötajate rahulolu. Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate seas on varem läbi viidud töötajate töörahulolu uuringuid, viimane neist toimus aastal 2010, kuid need on jäänud lõputöö autori arvates põhjalikult analüüsimata ning tulemuste põhjal ei ole tehtud parendusettepanekuid. Käesolevas lõputöös uurib autor Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate töörahulolu ja töömotivatsiooni ning neid mõjutavad tegurid. Teema on ettevõttes väga aktuaalne, sest aastal 2013 oli personaliosakonna andmete põhjal personalivoolavus 50% ning rahuloluuuringuga sooviti välja selgitada töörahulolu ja töömotivatsiooni kitsaskohad ning teha juhtkonnale parendusettepanekuid, et tagada töötajate rahulolu ettevõttes. Lõputöö autori eesmärgiks on uurida Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate töömotivatsiooni ja töörahulolu ning neid mõjutavad tegurid. Antud eesmärkidest lähtuvalt on püstitatud järgmised ülesanded: Tutvuda töörahulolu ja motivatsiooni käsitleva teoreetilise kirjandusega ning anda ülevaade kahest töörahuloluteooriast. Koostada süvaintervjuu küsimused töörahulolu ja töömotivatsiooni uuringu tulemustest selgunud vastuste täpsustamiseks ja tõlgendamiseks. Viia läbi intervjuud. Koostada uurimustöö tulemuste põhjal andmeanalüüs. Teha uuringutulemuste põhjal järeldused ja esitada ettepanekud juhtkonnale töörahulolu kujundamiseks ja töömotivatsiooni suurendamiseks töökeskkonnas. Lõputöö koosneb kahest osast teoreetilisest ja empiirilisest. Töö teoreetilises osas antakse ülevaade erinevatest töörahulolu ja töömotivatsiooni teoreetilistest käsitlustest, käsitletakse töörahulolu ja töömotivatsiooni mõisteid, kirjeldatakse Herzbergi kahe faktori töörahuloluteooriat ja Maslow vajaduste motivatsiooniteooriat. 7

Uurimismeetodina kasutatakse kvantitatiivset ja kvalitatiivset uuringut. Kvantitatiivseks meetodiks on ankeetküsimustik ning kvalitatiivseks on intervjuud teenindusjaama juhatajatega. Ankeetküsimustiku küsimused olid sarnased ettevõttes varem läbiviidud küsimustiku küsimustega, kuid küsimustikku täiendati ja parandati lõputöös väljatoodud teooriatele toetudes personalidirektori, koolitusjuhi ning personalikonsultant Riina Rohelaani soovituste alusel. Süvaintervjuud viidi läbi pärast ankeetküsitlust valdkondade kohta, kus olid vastuolulised tulemused või ootustele mittevastavad või väga positiivsed/negatiivsed tulemused. Intervjuud viidi läbi viie teenindusjaama juhatajaga ning intervjuu küsimused koostas lõputöö autor koostöös ettevõtte koolitusjuhiga. Uurimistöö andmekogumise meetodiks on anonüümse veebipõhise ankeetküsitluse läbiviimine kõikide (498) Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate seas. Andmete kogumist teostas koostööpartner Upsteem OÜ ja andmeid töötles töö autor tabeltöötlusprogrammis Microsoft Excel. Ankeetküsitluse tulemused on esitatud graafikutes. Lõputöös toetutakse Eesti autoritest peamiselt Anu Virovere, Ruth Alase, Maaja Vadi, Kulno Türki, Anti Kidroni ja Kristi Malmbergi organisatsioonikäitumise ja juhtimise alastele teostele ning välismaa autoritest Laurie Mullinsi, Ian Brooksi, G.A. Cole`i ja Wendell L. Frenchi käsitlustele. Kasutatud kirjandust on 39 allikat, neist 14 on võõrkeelsed. Käesoleva lõputöö paktilise tulemusena soovib töö autor pöörata Statoil Fuel & Retail Eesti AS juhtkonna tähelepanu sellele, milline on teenindusjaamade töötajate töörahulolu ja töömotivatsioon ning kuidas saaks seda paremaks muuta. Antud lõputöö autor tänab kõiki, kes aitasid kaasa lõputöö valmimisele. Eriline tänu kuulub lõputöö juhendajale ning ettevõtte poolt abiks olnud Maarika Lemberile. 8

1. TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOONI TEOREETILISED LÄHTEKOHAD Kuna käesoleva lõputöö autor uurib Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaama töötajate töörahulolu ja motivatsiooni siis on vaja erilist tähelepanu pöörata nende töötajate töörahulolu ja motivatsiooni tõstmisele, kes peavad töötama vahetustega. Teenindusjaamas töötavad inimesed käivad tööl graafikujärgselt nii päeval, öösel, õhtuti, pühadel ja nädalavahetustel ning vajadusel peab asendama ka puuduolevat vahetust. Tänapäeva juhtimisteooriates pööratakse suurt tähelepanu töötajate motiveerimisele ja eestvedamisele. Töötajat nähakse organisatsiooni eesmärkide saavutamisel üha rohkem partneri kui vahendina. Kaasaegne lähenemine võtab arvesse seda, et inimeste käitumine tööl on väga keeruline ja mitmekesine ning organisatsiooni kõik tegevused on tihedas vastastikuses sõltuvuses (Virovere, Alas, Liigend, 2005: 46). Töömotivatsioon on töötaja soov rakendada oma võimed, see tähendab teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks (Türk, 2005: 36). Motivatsioon määrab inimese töösse suhtumise (Alas, 2008: 123). Motivatsiooniteooriate levinud klassifikatsiooniks, millest tänapäeva organisatsioonides enamasti juhindutakse, on nende jagamine rahulolu- ja protsessiteooriateks. Rahuloluteooriad selgitavad inimese motivatsiooni vajadustest ja nende rahuldamisest lähtudes. Protsessiteooriad e kognitiivsed teooriad põhinevad inimeste tunnetusprotsessidel, olukordade uurimisel ja neile reageerimisel (Türk, 2005: 36). Mõlema valdkonna teooriad täiendavad üksteist (Virovere, Alas, Liigend, 2005: 46). Vastavalt motivatsiooniteooriatele on töömotivatsiooni mõjutavateks teguriteks kõik käitumist mõjutavad tegurid (Kidron, 2002: 90). Atkinson (1968: 364) kirjutab oma raamatus, et käitumine on muutuja, mis sõltub isiku ja situatsiooni iseloomuomaduste vastastikusest mõjust. Isiku iseloomuomaduste hulka kuuluvad Atkinsoni järgi oskused, teadmised, enesehinnang, iseloomujooned, taust, motiivid jne. Situatsiooni iseloomuomaduste hulka kuuluvad paktilisus, keskkond, nõuded jne. Kõiki neid võib pidada motivatsiooni mõjutavateks teguriteks. Olenevalt situatsioonist ja isikust, on kindel, et sama inimene võib erinevates situatsioonides käituda erinevalt ning erinevad inimesed võivad samas situatsioonis 9

käituda erinevalt. Soovitud tulemuseni jõudmiseks on kaks võimalust: kas omada kontrolli isiku või situatsiooni üle. (Atkinson, 1968: 364) Tööga rahulolu on ametist või tööalasest tegevusest tulenev meeldiv emotsionaalne seisund, mis kajastab vajaduste rahuldatuse astet ja näitab, kuidas töötajale tema töö meeldib (Alas, 2002: 44). Tööga rahulolu mõjutavad mitmed tegurid. Rahvusvahelised uuringud on näidanud, et oluliselt tõstab töötaja rahulolu suurem autonoomia töö tegemisel. Töötajad, kes saavad oma tööd juhtida, näiteks määrata töö tempot või tööaega, on rahulolevamad kui need, kelle iseseisvus on piiratud. (Statistikaamet, 27.03.2014) Eeldatakse, et motivatsioon ja rahulolu on väga sarnased ning paljudel juhtudel peetakse neid lausa sünonüümideks. Hersey ja Blanchard (1988) arvavad, et motivatsioon ja rahulolu on üsna erinevad mõisted tasustamise ning töösoorituse mõttes. (Teck-Hong, Waheed, 2011: 77) Antud uurimistöös vaatleb autor neid mõisteid eraldi ning tutvustab järgnevalt vastavaid teooriaid. 1.1. Töörahulolu mõiste ning olemus Rahuloluteooriad keskenduvad sellele, et inimeste vajaduste rahuldamine on tihedalt seotud neid ümbritseva keskkonnaga. Töörahulolu kirjeldavates teoreetilistes seisukohtades käsitletakse enamasti töörahulolu, motivatsiooni ja hoiaku mõisteid. Organisatsiooni edu saavutamisel on oluline roll töörahulolul. Varasemates uuringutes leiti üldiselt, et tööga rahulolu on seotud palga, tööstressi, võimustamise, ettevõtte ja halduspoliitika, saavutusvajaduse, isikliku kasvu, teistega suhtlemise ja üldiste töötingimustega. On väidetud, et töörahulolu tõustes suureneb töötaja tootlikus (Wright, Cropanzano, 1997; Shikdar, Das, 2003). Nagu on märkinud Dunnette, Campbell ja Hakel (1967) ning Robbins (2001), on tööga rahulolu emotsionaalne seisund, kus inimene tajub oma töö või töökeskkonna erinevaid funktsioone. Seetõttu on töörahulolul suur mõju inimeste elule. (Teck-Hong, Waheed, 2011: 77) 10

French Wendell kirjutab oma raamatus ``Inimressursside juhtimine`` (``Human Resources Management``) (1998: 109), et töörahulolu on see, kui organisatsiooni tulemused on võrdelises seoses töötaja motivatsiooniga, kus töötaja tunneb emotsionaalset rahulolu tehtud töö üle. Töörahulolu võib vaadelda nii üldise hoiakuna kui ühe töötaja individuaalse rahuloluna. Üksikisiku seisukohalt on rahulolematus oma ametiga ja soov seda vahetada enamasti ebameeldiv ning viitab vajadusele elukutset vahetada. (Virovere, 2005: 46) Virovere, Alas ja Liigand defineerivad oma õpikus ``Organisatsioonikäitumine`` (2005: 46), et tööga seonduv hoiak on töörahulolu või tööga rahulolematus. Laurie Mullins kirjutab oma raamatus ``Juhtimine ja organisatsioonikäitumine`` (``Management and organisational behaviour``) (1996: 521-522), et tööga rahulolu on iseenesest keeruline mõiste, mida on raske objektiivselt hinnata. Töörahulolu taset mõjutavad mitmesugused muutujaid, mis on seotud individuaalsete, ühiskondlike, kultuuriliste, organisatsiooniliste ja keskkondlike teguritega. Töörahulolu uurimisele andsid tõuke Hawtorne uurimused 1920. aastate lõpus, mis algselt olid mõeldud töötingimuste mõju uurimiseks töö tulemuslikkusele, tegelikkuses aga osutusid tänapäevase juhtimisteooria nurgakiviks, sest eksperimentide käigus selgus, et rohkem kui töökoha valgustatus motiveeris töötajaid nendele osaks saanud kõrgendatud tähelepanu (Alas, 2002). Rühma töössesuhtumise mõõtmiseks hakati 1930. aastatel koostama mitmesuguseid küsimustikke, milles paluti töötajatel anda hinnang töö olulisematele tunnustele, nagu töö raskus, pinge, vaheldus, tasu jms. Nende hinnangute summeerimisel saadud indeksit vaadeldi kui töömeeleolu või tööga rahulolu taset, mida soovitati hoida võimalikult kõrgel. (Virovere, 2005: 46) Tööga rahulolu on tihedas seoses töötulemustega. Osa teoreetikuid väidab, et rahulolu tööga garanteerib tööalase edukuse, osa arvab aga, et edukas ja tulemusrikas töö ise pakub rahuldust. Õigus on mõlemal, sest tööga rahulolu ja head töötulemused on vastastikuses sõltuvuses. Töötajad peavad aga teadma, mil määral nende tööga rahul ollakse ja vajavad ka sellekohast tagasisidet. (Türk, 2005: 279) 11

Rahulolevad töötajad on produktiivsed, loomingulised ja pühendunud oma tööandjale (Syptak, Marsland, Ulmer, 1999). Kõige sagedamini on töössesuhtumist püütud seostada tööga rahulolu mõistega. Uuringud on muuhulgas näidanud, et inimese töössesuhtumine seostub tugevasti sellega, kuidas ta oma töökaaslastega läbi saab. (Virovere, 2005: 46) Rahulolu all võib mõelda nii inimese suhtumist kui ka emotsionaalset seisundit. Rahulolu kui suhtumine ei tähenda, et oma tööga rahulolev inimene peaks tingimata kogu aeg töö juures heas tujus olema. Rahulolu kui emotsionaalne seisund kajastab vajaduste rahuldatuse astet, suhtumine aga vajaduste intensiivsust. (Virovere, 2005: 46) Ka kõige motiveeritum ja innustunum töötaja jookseb omadega ummikusse, kui ta ei oska vahepeal aega maha võtta, end tööasjadest välja lülitada ja puhata. Oma võimekuse säilitamiseks tuleb tähelepanu pöörata enda taastamisele. Ja mitte ainult endale pöörata rohkem tähelepanu ka oma perele (Malmberg, 2005: 46). Ruth Alas kirjutab oma raamatus ``Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon`` (2002: 45), et töörahulolu põhjustavad tegurid jagatakse sisemisteks ja välisteks rahulolufaktoriteks. Väliste faktorite alla liigitatakse palk ja edutamisevõimalused, sisemised faktorid on aga töö ise, juhtimine ja kaastöötajad. Kui rahulolu sisemiste faktoritega on kõrge, võib hakata rääkima sisemistest vajadustest tööd teha. Sel juhul ei ole töö enam vahendiks, et olla rahul, vaid on juba eesmärk omaette. Inimene jätkaks töö tegemist ka siis, kui tal ei oleks selleks välist sundust. Parema töössesuhtumisega kaasneb sagedamini ka arvamus, et tehtav töö on huvitav, mõtlemist, otsustamist, enesetäiendamist ja kõikide võimete rakendamist nõudev. On täheldatud, et inimesed, kes elus iseseisvalt hakkama saavad ja kellel pole raskusi teistega suhtlemisel, saavad ka oma tööga paremini hakkama ja tunnevad sellest suuremat rõõmu. (Alas, 2002: 45) Veelgi olulisem on, et rahulolevad töötajad mitte ainult ei oma paremaid töötulemusi, vaid pakuvad ka klientidele paremat teenust, mille tulemuseks võib tõusta klientide rahulolu. Dawson (2005) seostab töötajate rahulolu töötaja positiivse käitumisega. On selge, et 12

rahulolevad töötajad toovad juurde kliente, kes on rahulolevad ja lojaalsed. (Teck-Hong, Waheed, 2011: 77) On kaheldud, kas tööga rahulolu koosneb ühest mõõtmest või on tal mitu eraldi mõõdet. Mõned töötajad võivad olla rahul teatavate aspektidega, mistõttu võib erinevate töövaldkondadega seotud rahulolu vahel olla positiivne korrelatsioon. See viitab sellele, et töörahulolu iseloomustab üksainus üldine tegur. Siiski tundub, et tööga rahulolu kohta ei eksisteeri ühte üldist kõikehõlmavat teooriat. (Mullins, 1996: 521-522) Lõputöö autor leiab, et töörahulolu sõltub väga palju sellest kuidas juhtkond juhib oma töötajaid. Kui juhtkond kaasab töötajaid oma tegevuste kaudu ühiste eesmärkide elluviimisesse, siis töötajad saavad oma eesmärgid ühildada organisatsiooni eesmärkidega. Samuti sõltub töörahulolu inimesest endast milline on tema iseloom, milline on meeleolu. Väga oluline on, et töötaja visioon ja missioon ühtiksid organisatsiooni omadega, et jõuda eesmärgi täitmiseni. Töötajate töörahulolu on organisatsioonile väga tähtis kuna see aitab kujundada ettevõtte mainet. Samuti on kõrge töörahuloluga töötaja ettevõttele väärtuslik, kuna ta töötab hästi, näitab häid tulemusi ning innustab teisi töötajaid saavutamaks häid tulemusi. Tööga rahulolu on tihedalt seotud motivatsiooniga, see aga väljendab rohkem inimese enda emotsionaalset hinnangut tööle või tööga seotud aspektidele (French 1998: 109). Rahulolevad ja motiveeritud töötajad on produktiivsed, loomingulised ja pühendunud oma tööandjale, seega on organisatsioonile sellised töötajad väga väärtuslikud ning neid tuleb hoida. Motivatsiooni ja rahulolu mõisted on omavahel seotud ning nende mõistmisel on võimalik inimesi mõjutada ja nende töökvaliteeti parandada. Frederick Herzberg on öelnud, et tööga rahulolu on ühelt poolt seotud rahulolu väliste faktorite ja teiselt poolt sisemiste faktoritega, seega samastab ta motivatsioonitaseme rahuloluga, sest tööga rahulolu ja selle täitmise vahel on tugev seos. 13

1.2. Töömotivatsiooni mõiste ning olemus Igal inimesel on individuaalselt erinevad vajadused, ootused, eesmärgid ja hoiakud. Vastavalt sellele on inimesel endal võimalik kontrollida ja suunata enese motivatsiooni. Käesolevas peatükis kirjeldatakse töömotivatsiooni mõistet ning selle vajalikkust. Inimese käitumise uurimisel on kõige rohkem tähelepanu pööratud mõistele motivatsioon (Juhiabi käsiraamat, 2005: 8.1.8: 1). Motivatsioon tuleneb ladinakeelsest sõnast ja tähendab edasiliikumist (Valk, 2003: 184). Gerald Cole defineerib oma raamatus ``Personalijuhtimine, teooria ja praktika`` (``Personnel Management, Theory and practice``) (1993: 86), et motivatsioon on protsess, kui inimene valib oma käitumismallide hulgast sobivaima, mis aitab tal saavutada soovitud eesmärke. Organisatsiooni sees aitab kaasa headele inimsuhete arengule motivatsioon, mille eesmärk on suurendada töötajate tootlikkust. Motiveerida tähendab panna inimesi tegema seda, mida te tahate, et nad teeksid. (Rachman et al., 1990: 217) Kui ettevõtte juht tahab vähendada tootmisele ja funktsioneerimisele tehtavaid kulutusi, siis ei pruugi see õnnestuda. Selle nimel peavad pingutama ka teised organisatsiooni liikmed. Juht peab oskama mõjutada ka teisi püstitatud eesmärke täitma. On tähtis, et inimene ise tahaks neid saavutada. Sisemisi ajendeid, põhjusi ja jõude, mis mõjutavad inimese tegevust, nimetatakse motivatsiooniks. (Vadi, 2000: 90) Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks (Türk, 2005: 37). Motiveeritud töötaja tahab kõik asjad võimalikult kiiresti ära teha, ta ei kasuta iga võimalust selleks, et aega venitada, oma tunnid täis teha. Ta tahab kiiresti ühe tegevusega lõpetada, et järgmise juurde edasi liikuda. (Malmberg, 2005: 12) Motiveeritud inimeseks peetakse üldiselt sellist inimest, kes saab töös pidevalt häid tulemusi ning näitab töötades üles energiat ja entusiasmi. Ta on sageli valmis töökaaslastega vaeva nägema, et saada üle organisatoorsetest probleemidest ja takistustest, sageli tahab ta võtta või on nõus võtma rohkem vastutust. Ta võib paremini leppida organisatsiooniliste muutustega. Demotiveeritud töötaja omakorda tundub apaatsena ja kaldub kerkivaid probleeme ja 14

mureküsimusi pidama ületamatuteks takistusteks edu saavutamisel. Tõenäoliselt puudub ta töölt tihemini ning ei suuda kinni pidada tähtaegadest, ta ei ole ilmselt koostööaldis ning ei soovi mingeid muudatusi. Ilmselgelt suudavad paremaid tulemusi saavutada need organisatsioonid, kes suudavad oma töötajaid motiveerida. (Brooks, 2008: 64) Inimesed laenavad organisatsioonile oma inimkapitali, kuid nende tegelik panus sõltub nende motivatsioonist ja pühendumusest. Motiveeritud töötajad annavad oma parima. Kuigi oma osa mängivad isiklik innukus, väärtused ja asjaolud, mõjutab motivatsiooni peamiselt inimeste töökeskkond. Keskkond ühendab endas põhikultuuri organisatsiooni väärtused, rituaalid, protsessid ja süsteemid ning kohaliku kliima, mille loovad liidrid ja juhid. (Mayo, 2001: 170) Motiveerituse taset esitavad selgelt näitajad nagu voolavus ja töölt puudumine ning tajunäitajad nagu töötajate arvamus, kuid meil on tarvis mõista ja jälgida tegureid, mis neid mõjutavad. Olulised tegurid on eestvedamise kvaliteet, füüsiline töökeskkond, töörühmad, kuhu inimesed kuuluvad, nende arengutase ja tasu ja tunnustus, mis neile osaks saab. (Mayo, 2001: 170) Miks mõni inimene rohkem töötab, sõltub motiveerituse astmest (erinevad võimed, isikuomadused jne). Organisatsiooni juhtimisel peavad juhid mõistma tööjõu kui inimkapitali tähtsust, seda hoidma ja arendama. Organisatsiooni juhtimine tähendab eelkõige eesmärkide saavutamist, kasutades inimeste võimeid ja oskusi tööprotsessis. Millises suunas inimeste käitumine organisatsioonis kulgeb, sõltub suuresti töötajate motiveerituse astmest. (Juhiabi käsiraamat, 2005: 8.1.8: 1) Inimesi võib motiveerida hirm kontrolli või töökoha kaotamise ees, kuid see on palju vähem tõhus kui töötaja enda suuna taju ja loovuse julgustamine (Rachman et al., 1990: 217). Motivatsiooniuuringute tulemusena avastas William James, et tunnitöötasu saajad tegutsevad ligikaudu 20-30% tööjõudlusega, ilma et neile töökoht üles öeldaks. Tema uuringud viisid samas ka järeldusele, et hästi motiveeritud töölised tegutsevad 80-90% kapatsiteediga. (Kidron, 2008: 210) 15

Motivatsioon peab tulema eelkõige inimese enda seest, keegi teine ei saa seda tema eest üles leida. Küll on firma võtmeisikutel võimalik luua selline keskkond, mis aitab inimesel ennast kergemini motiveerida. (Malmberg, 2005: 12) Äripäeva raamat ``Juhi heade ideede raamat`` (2004: 174) kirjutab, et juhi esmane ülesanne on alluvat motiveerida ning alles siis lisandub alluva enesemotivatsioon. Iseenda motiveerimise oskus on see, mis sunnib edukat inimest veelgi rohkem saavutama, tõukab tagant allasurutuid ennast ise üles töötama ja edendab meie kõigi arengut. Ja kui aitad kellegi teisel muutuda motiveerituks, oled teinud talle hindamatu kingituse. (Landsberg, 2003: 12) Töömotivatsioonil on suur tähtsus nii ettevõttele kui ka selle liikmele. Hästi motiveeritud inimene kasutab kuni 80% oma võimetest, halvasti motiveeritud seevastu 15-20%. (Juhiabi käsiraamat, 2005: 8.1.8: 1) Robert Heller kirjutab raamatus ``Juhi käsiraamat`` (2003: 169), et motiveeritud inimest ei hirmuta muudatuste perspektiiv ja väljakutsetesse suhtub ta positiivselt. Traditsioonilistes juhtimisteooriates ei pööratud inimfaktorile piisavalt suurt tähelepanu, põhiliselt tegeldi majandusliku efektiivsuse, kasumi ja töötingimuste aspektidega. Kaasaegne lähenemine võtab arvesse seda, et inimeste käitumine tööl on väga keeruline ja mitmekesine ning organisatsiooni kõik tegevused on tihedas vastastikuses sõltuvuses. Tänapäeva juhtimisteooriates pööratakse suurt tähelepanu töötajate motiveerimisele, mõjutamisele ja eestvedamisele ning väärtustatakse suhtlemist ja koostööd. Töötajat nähakse organisatsiooni eemärkide saavutamisel üha enam partneri kui vahendina. (Virovere, Alas, Liigand, 2005: 59) John Adair kirjutab raamatus ``Juht, mitte ülemus`` (2006: 198), et juhi ülesanne pole mitte sära inimkonna sisse panna, vaid see vabastada kuna sära on meis juba olemas. Kompetentne juhtimine, meeldivad kaastöötajad, organisatsiooni ja ametikoha maine, head töötingimused, sobiv tööaeg on üha olulisemaks töötajate motiveerimise komponendiks (Türk, 2005: 255). Soodustuste rakendamisel organisatsioonis on mitu eesmärki, motiveerides töötajaid ja tõstes seeläbi nende töö tulemuslikkust. Soodustused suurendavad töötajate usaldust tööandja vastu 16

ning muudavad nad organisatsiooni suhtes lojaalsemaks. Teiseks aitavad soodustused siduda töötajaid paremini organisatsiooniga ja vähendavad voolavust. Kolmandaks aitavad soodustused tõsta organisatsiooni mainet ja konkurentsivõimet tööturul. (Türk, 2005: 255) Uuringutes on töötajad öelnud, et pigem eelistavad nad turvalisust ja stabiilsust ehk kindlat palka kindlal kuupäeval. Samuti motiveerib neid, kui juhid küsivad nende arvamust neid puudutavate tööülesannete kohta. (Äripäeva raamat, 2006: 65) Ruth Alas toob oma raamatus ``Juhtimise alused`` (2008: 122) välja välise motivatsiooni ja sisemise motivatsiooni. Väline motivatsioon on seotud käegakatsutava tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon seostub psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalusega rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. Laurie J. Mullins toob oma raamatus ``Juhtimine ja organisatsioonikäitumine`` (1996: 481) välja selle, et praktilisest vaatevinklist sobib lähtepunktina kasutada töömotivatsiooni järgmist üldist klassifikatsiooni, mis eristab kolme rühma: Majanduslik kasu - palk, erisoodustused, pensioniõigused, materiaalsed hüved ja turvalisus. See on instrumentaalne tööle orienteeritus ja keskendub `muudele asjadele`. Sisemine rahulolu - lähtub töö enda iseloomust, huvist töö vastu ning isiklikust kasvust ja arengust. See oma isikust lähtuv tööle orienteeritus ja keskendub iseendale`. Sotsiaalsed suhted - nagu sõprus, grupitöö ja vajadus kuuluvuse, staatuse ja sõltuvuse järele. See on suhetele orienteeritus tööl ja keskendub `teistele inimestele`. (Mullins, 1996: 481) Inimkäitumise mõjutamine on tihedalt seotud ümbritseva keskkonnaga. Käitumise põhjusi indiviidi tasandil kirjeldab A-tüüpi motivatsioon. A-tüüpi motivatsioon analüüsib inimese käitumist organisatsioonis. Seda nimetatakse ka mikromotivatsiooniks. Keskkonna tegurid, mis mõjutavad inimese käitumist, nimetatakse B-tüüpi ehk makromotivatsiooniks. Nendeks võivad olla ühiskonnas valitsevad tõekspidamised, väärtustused aga ka maksusüsteem ja majanduspoliitika tervikuna. (Vadi 2000: 91) Maaja Vadi toob oma raamatus ``Organisatsioonikäitumine`` (2000: 91) välja kolm motivatsiooniallikat töises tegevuses: 17

töö eest saadav tasu, mille hulka kuuluvad otsesed ja kaudsed tasud ja kõik, mis sellega kaasneb; töökeskkond, mis koosneb füüsilisest keskkonnast ja suhtlemisest ning suhetest töökohal; töö ise, selle sisu ja kuivõrd töö võimaldab eneseteostust, enesest lugupidamist ning arenemisvõimalusi. Motiveerimiseks tuleks leida, milline on nende kolme sobiv vahekord iga inimese jaoks, sest üks võib kompenseerida teise puudumise. Erinevate motivatsiooni esile kutsuvate mõjurite toimemehhanisme selgitavad motivatsiooniteooriad. Eristatakse kahte tüüpi motivatsiooniteooriaid: rahulolu- ja protsessiteooriad. 1. Rahuloluteooriad selgitavad inimese motivatsiooni vajadustest ja nende rahuldamisest lähtudes. Rahuloluteooriad näevad inimeste vajaduste rahuldamist seoses ümbritseva keskkonnaga. Vajadusi on võimalik rahuldada keskkonnaga koostegevusse astudes. 2. Protsessiteooriad, mille lähtekohaks on arusaam, et inimesed analüüsivad situatsiooni ja otsustavad, kas ja kuidas sellele reageerida. Neid nimetatakse ka kognitiivseteks teooriateks, sest põhirõhk on inimese erinevatel tunnetusprotsessidel. (Vadi, 2000: 92) Maaja Vadi on raamatus ``Organisatsioonikäitumine`` (2000: 92) kirjutanud, et sageli käsitletakse motivatsiooni alusena inimeste vajadusi ning on välja toonud 5-astmelise motivatsioonitsükli: esmaseks astmeks on vajadused. Vajadus on inimese seisund, milles ta tunneb puudust mingitest talle olulistest tingimustest. See on tarvidus millegi või kellegi järele; puudust tunnetades tekib inimeses pinge, millest ta tahab vabaneda; pinge sunnib inimest tegutsema. Ta hakkab otsima pinge vähendamise võimalusi; eri võimaluste kaalumise tulemusena koostab inimene konkreetse tegevuskava. Ta püüab probleeme praktiliselt lahendada; praktilise tegevuse käigus rahuldatakse tunnetatud tarvidus. Kui tegevus on olnud edukas, väheneb pinge ja inimene on valmis järgmisi vajadusi rahuldama. Motivatsiooniprotsessis on tähtsad kõik tsükli üksikud osad. Kõige rohkem on siiski käsitletud vajaduste olemust ja nende osa inimtegevuse motiveerimisel. (Vadi, 2000: 92) Kirjeldatud teooriale tuginedes leiab lõputöö autor, et töörahulolu ja motivatsioon on sarnased ning omavahel seotud kuid siiski täiesti erinevad mõisted. Töörahulolu näitab inimese rahulolu või rahulolematust tööga ja motivatsioon on inimese ootus millegi suhtes tulevikus. 18

Samuti leiab töö autor, et ettevõtte edukus sõltub suuresti motiveeritud töötajatest. Motiveeritud töötaja saab töös häid tulemusi, on uuendustele avatud, on energiline ning positiivne, nõus võtma vastutust ja see kõik aitab organisatsioonil eesmärkide saavutamisel lähemale jõuda. Lõputöö autor leiab tänu oma isiklikele kogemustele ja eelpool kirjutatud teoreetilistele seisukohtadele, et inimesed pingutavad tavaliselt ainult siis kui nad isiklikult soovivad midagi saavutada. Kui inimesel ei ole mingit eesmärki, siis ei ole tal ka motivatsiooni endast maksimumi anda. Kui aga inimesel on eesmärgiks midagi saavutada siis suudavad nad eesmärgini jõudmiseks hakkama saada ainult füsioloogiliste vajaduste olemasoluga. Kui inimene on seadnud omale mingi kindla eesmärgi, siis ta suudab olla optimistlik, oma motivatsiooni teatud määral suunata, negatiivsetel teguritel ennast vähem mõjutada lasta ning olla keskendunud oma eesmärgi saavutamisele. 1.3. Töömotivatsiooniteooriad Lõputöö autor toob käesolevas peatükis välja kaks motivatsiooniteooriat, Maslow vajaduste hierarhia ja Herzbergi kahe faktori teooria kuna viimased olid aluseks Statoil Fuel & Retail Eesti AS töörahulolu uuringu küsimustiku koostamisel. Kaasaegsed motivatsiooniteooriad toetuvad rohkemal või vähemal määral inimeste vajaduste kindlaksmääramisele ja nende rahuldamise teede selgitamisele. Tänapäevased motivatsiooniteooriad väärtustavad kõrgelt inimestevahelist suhtlemist ja koostööd. Motivatsiooniteooriad arenesid hoogsalt 20. sajandi keskpaigas. (Virovere et al,. 2005: 60) Motivatsiooni alustena käsitletakse sageli just vajadusi. Vajadus on seisund, mille on esile kutsunud teatud tingimuste puudumine, mis kindlustaksid inimese bioloogilise, vaimse ja sotsiaalse olemasolu ning arengu, ja mis seetõttu ajendab teda tegutsema puuduoleva saavutamiseks (Lauristin, Vihalemm, 1978: 316). Isiku motivatsioon, tööga rahulolu ja töö tulemuslikkus sõltub vajaduste ja ootuste suhtelisest intensiivsusest ja sellest, mil määral need on täidetud (Mullins, 1996: 482). 19

Üheks tuntuimaks vajaduste hierarhia teooria rajajaks peetakse Ameerika psühholoogi Abraham Maslowd (1908-1970). Abraham Maslow, oli kuulus selle poolest, et ta astus välja psühhoanalüüsi vastu ja pidades ennast esialgu biheivioristiks korraldas primaatidega eksperimente. Maslowi arvates peaks psühholoogia keskenduma inimesele kui tervikule ja nende käitumisele. Temast sai lõpuks üks paljudest humanistliku psühholoogia, kolmanda suure psühholoogiaharu, teerajajatest. "Selle revolutsiooni puhul on õpetlik asjaolu, et see tähistas rakenduspsühholoogia tulekut ning teoreetiliste ja süsteemsete arusaamade tekkimist muutujate kohta, mis mõjutavad inimesi kaasaegsel töökohal. Ja kõige olulisem, Maslow uskus, et inimesed püüdlevad eneseaktualiseerimise poole. (Udechukwu, 2009: 74-75) Maslow (1954) tegi ettepaneku, et inimeste vajadusi peaks käsitlema mitmel eri tasandil, alates põhilistest füsioloogilistest vajadustest nagu nälg ning kõrgema taseme vajadustest nagu enesearendamine ja eneseteostus (Cole, 1997: 76). Maslow töö eesmärgiks oli arendada vajaduste hierarhia. Malsow uskus, et inimesed soovivad läbi vajaduste hierarhia jõuda oma annete ja võimete teostamiseni. (Stephens, 2000: 1) Ta koostas vajaduste hierarhia: füsioloogilised, turva-, sotsiaal-, lugupidamis- (ego-), enese arendamise vajadused. Tema süsteemne vajaduste jaotus on paljude hilisemate motivatsiooniteooriate aluseks. (Türk, 2005: 39) A. Maslow kirjeldas vajadusi nende hierarhilistes seostes. Madalamal astmel asetsevate vajaduste rahuldamine eelneb püramiidi kõrgemal astmel asetsevate vajaduste aktualiseerimisele (Vadi, 2004: 94). Maslow püramiid on graafiliselt kujutatud joonisel 1. 20

Eneseteostus vajadus Tunnustusvajadus Kuulumisvajadus Turvavajadus Füsiloogilised vajadused Joonis 1. A. Maslow vajaduste püramiid. Allikas: Vadi, Organisatsiooni käitumine, 2004: 94. Maslow väitis, et inimese vajadused kasvavad hierarhiliselt alt üles ja kõrgema taseme vajadused ei teki enne, kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Kui inimene on juba jõudnud ülevalpool asetsevate vajaduste rahuldamiseni, ei taha ta enam piirduda ainult allpoololevate vajaduste rahuldamisega. Vajaduste rahuldamine ei vii vajaduste kustumisele, vaid hoopis uute kõrgemate vajaduste tekkele. Vajaduste rahuldamine on tsükliline kuna inimene rahuldab oma vajadusi teatud aja tagant mitte pidevalt. (Alas, 2008: 123) Maslow väitis, et kui inimesel on rahuldamata elementaarsed vajadused, siis on kogu energia nendele suunatud ning vajadus armastuse järele on teisejärguline (Juhiabi käsiraamat, 2005: 8.1.8: 1). Indiviidi seisukohalt on tähtis, et kõige madalamad vajadused ehk füsioloogilised vajadused oleksid rahuldatud kõigepealt (Joutsenkunnas, Heikurainen, 1997: 84) ning need asuvad Maslowi hierarhias kõige madalamal ehk esimesel tasandil. Nende rahuldamine on vajalik eelkõige organismi talituseks. Füsioloogilisteks vajadusteks on tarvidus toidu, vee, hapniku, tegevuse, puhkuse, une järele. (Vadi, 2000: 94) Turvalisuse vajadus, mis paikneb Maslowi hierarhias teisel astmel, aktiveeritakse pärast füsioloogiliste vajaduste täitmist. Kõnealune vajadus viitab vajadusele turvalise keskkonna 21

järele, kus puudub füüsiline või psühholoogiline oht. Organisatsioonidel on võimalik teha palju selleks, et aidata rahuldada tööohutusega seotud vajadusi. Näiteks võivad nad pakkuda töötajatele elu- ja tervisekindlustust, palgahoiuseid ja turvateenust, mis võimaldab inimestel täita oma tööülesandeid, kartmata kahju. Samamoodi võib töökohti, kus sõlmitakse koondamist välistavaid, jms lepinguid, mis suurendavad psühholoogilist turvalisust, pidada töötajate ohutusvajaduste täitmise edendajaks. (Greenberg, Baron, 1993: 118) Kolmas aste Maslow püramiidi hierarhias on kuulumisvajadus, mille alla liigitab Maslow perekonna ja sõpruse, kuna inimene tahab kuuluda teiste hulka, suhelda ja olla armastatud. Võib-olla just seetõttu nimetatakse seda aeg-ajalt ka sotsiaalseks vajaduseks. (Kidron, 2002: 91) Armastuse vajadused hõlmavad kiindumuse pakkumist ja saamist. Kui need on rahuldamata, tunneb inimene teravalt sõprade, kaaslaste või laste puudumist. Selline inimene januneb inimsuhete järele üldiselt koha järele grupis või perekonnas ning püüdleb väga pingsalt selle eesmärgi saavutamise poole. Sellise koha omandamine tähendab rohkem kui ükskõik mis muu maailmas ning ta võib isegi unustada, et kunagi, kui nälg oli tähtsam, tundus armastus olevat ebareaalne, ebavajalik ja ebaoluline. Nüüd on esiplaanil üksilduse, väljatõugatuse, hüljatuse, ebasõbralikkuse ja juurtetuse valud. (Maslow, 2007: 83) Tunnustusvajadus paikneb püramiidi neljandal astmel. See vajadus väljendub soovis lugupidamise ja püsiva enesehinnangu järele. Inimene vajab enese tunnustamist ja prestiiži. Enesest lugupidav inimene on võimeline tunnetama oma tugevaid ja nõrku külgi. Ta suhtub austusega teistesse inimestesse. Töö avaldub lugupidamisvajadus soovis olla iseseisev tegevustes ja otsustamistes. Lugupidamisvajaduse sisukohalt on inimesele tähtsad saatuse sümbolid. Ka töötasu on selles kontekstis staatuse sümbol. (Vadi, 2000: 95) Püramiidi tipus asetseb eneseteostusvajadus, mis väljendub tahtes arendada ja kasutada oma võimeid. Seega võib eeldada, et inimene, kes on oma vajaduste rahuldamisega jõudnud juba püramiidi tippu on: ebamugavust taluv, sõltumatu ja iseseisev. Praktilises tegevuses mõjutab see inimesi väga erinevalt ja seetõttu teostavad inimesed ennast mitut moodi. Samuti toob Maaja Vadi (2000: 95) oma raamatus Organisatsioonikäitumine välja, et eneseteostusvajadustega inimesed on demokraatlikud ja tundlikud hea ja halva suhtes. 22

Maslow jõudis seisukohale, et keskmine täiskasvanu on ühiskonnas rahuldanud 85% oma füsioloogilistest vajadustest, 70% turvalisuse vajadustest, 50% sotsiaalsetest vajadustest, 40% tunnustuse vajadustest ning 10% eneseteostusvajadustest (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1991: 103). A. Maslow lõi oma teooria USAs. On püütud uurida, kas ka teiste kultuuride puhul võib täheldada vajaduste paikemist sellise hierarhiana. Samamoodi püramiidikujuliselt paigutati vajadusi ka Suurbritannias. Paljudes teistes Euroopa maades ja Jaapanis ei leitud, et vajadused paikneksid just sellise püramiidina. Näiteks arvasid belgia ja hispaania juhid, et nende töös on lugupidamisvajadus palju olulisem kui turvalisus ja sotsiaalsed vajadused. (Vadi, 2000: 97) Lõputöö autor leiab, et Malsow vajaduste püramiid kehtib ka tänapäeval sest kui madalama taseme vajadused on rahuldatud, püüavad inimesed saavutada järgmise astme vajaduste täitumist. Kui inimene jõuab järjest lähemale mingi teatud vajaduse rahuldamisele, seda olulisemaks muutub sellest kõrgemal seisev vajadus. Saavutatud vajadus ei ole inimese jaoks enam stiimul vaid ta soovib rahuldada järgmiseid vajadusi. Esmakordselt kirjeldati tööga rahulolu kui mõjusat tegurit Hawthorne`i uurimustes aastail 1924-1927. Üks põhjalikumaid käsitlusi sellest on Frederick Herzbergi kahe-faktori teooria. Herzbergi peamine teooriat kujundav seisukoht oli, et tööga rahulolu sõltub töö edukusest. (Vadi, 2000: 88) Kahe faktori motivatsiooni teooria avastas Frederik Herzberg ja tema kolleegid töö rahulolu ja produktiivsuse uuringus, mille läbiviimiseks küsitleti 200 raamatupidajat ja inseneri. Igal küsitletaval paluti mõelda hetkele tööl, kui ta tundis ennast enneolematult hästi ja hetkele, kui kohutavalt halvasti ning siis kirjeldada asjaolusid, mis neid nende tunneteni viisid. Uurijad leidsid, et erinevad inimesed nimetasid erinevat tüüpi olukordi headeks ja halbadeks tunneteks. (Hodgetts, 1999: 51) 23

Uuringut analüüsides järeldas Herzberg, et tööga rahulolu mõjutab kaks tegurit: motivatsioonifaktor ja hügieenifaktor (Syptak et al., 1999). (Joonis 2). HERZBERGI HÜGIEENITEGURID JA MOTIVEERIJAD HÜGIEENITEGURID MOTIVEERIJAD Firma poliitika Firma äritegevuse iseloomu määravad reeglid ja eeskirjad. täitmine ja ületamine. Kontroll Töötajate igapäevatöö juhtimise viisid ja meetodid. Inimestevahelised suhted Suhted töökaaslastega töökohal. Töötingimused Tööpäeva pikkus, töökoha ilme, rajatised ja tehniline varustatus. Palgad ja boonused Õiglane töötasu põhipalga näol pluss lisasoodustused, boonused, puhkus, ametiauto. Saavutused Oma töö hästi tegemine: eesmärkide Tunnustus Juhtide ja töökaaslaste tunnustus töötaja saavutustele. Töö ise Töötajate usk oma tööülesande tähtsusesse. Vastutus Töötajale vabade käte andmine: vabadus ise otsustada, kuidas oma ülesandeid täita. Edasiminek Edasiliikumine lisaks ametialasele tõusule ka arenemisvõimaluste näol. Joonis 2. F. Herzbergi kahe faktori teooria. Allikas: Heller R., Kõik, mida on tarvis teada ärist ja juhtimisest 2003: 169. Hügieeni- ja motivatsioonitegurite arvestamine aitab paremini kujundada töötajate motivatsiooni (Kidron, 2008: 217). Herzbergi (1966) teooria kohaselt töötajad, kes on rahul nii motivatsiooni kui ka hügieeniteguritega on tipptegijad, aga need, kes pole rahul kummagi teguriga - halvad töötajad (Teck-Hong, Waheed, 2011: 77). Maaja Vadi toob oma raamatus Organisatsioonikäitumine (2000: 88-89) välja selle, et motivatsioonifaktori moodustavad töö iseloom, saavutusvajaduste rahuldamine, arenguvõimalused, vastutuse usaldamine ja tunnustus. Nendega on seotud positiivsete tunnete kujunemine. Motivatsioonifaktor on seotud peamiselt töö sisuga. Herzberg toob esile viis tegurit, mis kujundavad kõrget rahulolu tööga: saavutused; tunnustus; töö ise; vastutus ja areng tegevuses. 24

Hügieenifaktori moodustavad töötasu, töötingimused, kindlustunne tööl, töökultuur, inimsuhted, juhtimise kvaliteet ja ka isiklik elu. Herzbergi uurimuses seostusid hügieenifaktorid negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. (Vadi, 2000: 89) Hügieenitegurite puudumine või madal tase põhjustas rahulolematust, kuid nende olemasolu ei tõstnud töötajate motivatsiooni. Aktiivselt motiveerisid inimesi muud tegurid motiveerijad. Nende puudumine ei pruukinud töötajaid veel rahulolematuks muuta, kuid nende olemasolu oli kahtlemata motiveeriv. (Heller, 2003: 168-169) Herzberg väidab, et motivatsioonifaktorite abil saab tõsta rahulolu, hügieenifaktorite abil saab leevendada rahulolematust (Alas, 2005: 108). Herzbergi faktorite täieliku või osalise puudumise korral on inimese töörahulolu väike või puudub üldse, kuid tal ei pruugi olla rahulolematust, kuna palk ja töötingimused on head. Näiteks, kui inimesel mingil hetkel ei ole rahuldatud tunnustuse vajadus, ei ole tal rahulolu, kuid tal ei ole ka rahulolematust. Kui juht rahuldab tema tunnustusvajaduse, tõuseb töötaja rahulolu. (Virovere et al., 2005: 64) Mõnes olukorras on efektiivsem tõsta rahulolu, kui leevendada rahulolematust. Sellisel juhul tuleb rõhutada motivatsioonifaktoreid. Kui on tarvis pigem leevendada rahulolematust kui tõsta rahulolu, on efektiivsem hügieenifaktorite kasutamine. (Alas, 2005: 108) Sisemised tasud ehk motivatsiooni faktorid vastavad Maslow` kõrgema taseme vajadustele ning hügieeni- ehk väliseid faktoreid saab samastada madalama taseme füsioloogiliste ning turvalisuse vajadustega. Kahefaktoriteooria väidab, et sisemise tasu saamise ootus motiveerib inimest tõenäolisemalt kui võimalus, et näiteks töötingimused, töökoha stabiilsus või palgatingimused paranevad. Palgatõus ja muud hügieenifaktorid avaldavat soodsat mõju lüliajaliselt, kuid Herzberg väidab, et töömotivatsiooni need oluliselt ei tõsta. Motivatsiooni mõjutavad positiivselt võimalus isiklikuks arenguks, enda tööpanuse tunnetamine, suurem vastutus hea töötulemuse eest nii üksi kui meeskonnatöös ja töö iseloom. (Brooks, 2006: 79) Frederick Herzbergi teooriat on palju kritiseeritud, sest selle rakendamisel on ette tulnud mitmesuguseid raskusi. Skeptiliselt on suhtutud ka Herzbergi küsitlusviisi, väites, et inimesed 25

püüavad vastata küsija ootustele, sest soovivad säilitada sotsiaalset tasakaalu. Siiski on seda teooriat väga paljudes organisatsioonikäitumise õpikutes käsitletud. (Vadi, 2000: 89) Mõned hilisemad uuringud kinnitavad Herzbergi kahe-teguri teooriat, samas kui teised seda vaidlustavad. Siiski on Herzbergi panus märkimisväärne. Tema uuringud võimaldavad rakendada Maslowi vajaduste hierarhiat töömotivatsioonile ja kirjeldada täpsemalt vajaduse sisu. Motivatsiooni-hügieeni teoorias on juhitud tähelepanu töömotivatsiooni kujundava teguri - töö sisu tähtsusele. Kuna need ideed on kogunud populaarsust juhtide seas, on neid rakendatud töökohal, näiteks töö mitmekesistamisel, töögrupi kujundamisel, meeskonna juhtimisel ja organisatsiooni arendamisel tuginetakse üksikisikute motiveerimisele väljakutsuvate tööülesannete, tunnustuse, lugupidava suhtumise ja arenguvõimaluste kaudu. (Gortner, Nichols, Ball, 1997: 293) Töö autor leiab, et Herzbergi teooria on väga oluline kuna hügieeni- ja motivatsioonitegurite arvestamisega ettevõttes, aitab paremini kujundada töötajate motivatsiooni. Teooria mõlemad faktorid on olulised, sest hügieenifaktoritega saab kõrvaldada rahulolematus ja motivatsioonifaktoritega tõsta töörahulolu ning sellega kaasneb töökeskkonnas töörahulolu. Hügieenifaktori moodustavad töötasu, töötingimused, kindlustunne tööl, töökultuur, inimsuhted, juhtimise kvaliteet ja ka isiklik elu, kui need kõik on rahuldamata ei saa inimestel olla saavutusvajadust. Kui inimene on rahul oma töö iseloomuga, arenguvõimalustega, tunnustusega, saavutustega siis see näitab kõrget rahulolu tööga ning see kõik aitab inimesel saavutada endale ja organisatsioonile seatud eesmärke. 26

2. TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU JA TÖÖMOTIVATSIOONI UURING STATOIL FUEL & RETAIL EESTI AS TEENINDUSJAAMADES 2.1. Ettevõtte lühitutvustus Statoil Fuel & Retail Eesti AS on rahvusvahelise kontserni Statoil Fuel & Retail ASA tütarettevõte Eestis. Ettevõte on asutatud 27. märtsil 1991. aastal. Statoili põhitegevuseks on mootorikütuste ning toidu-ja esmatarbekaupade ning teenuste jaemüük Eestis. Juhtiva turupositsiooni saavutamiseks Eestis on Statoil rajanud uusi teenindusjaamu, ostnud Alexela ja Shelli kaubamärgiga bensiinijaamu. Hetkel teenindab Statoili kaubamärgi all kliente 46 teenindusjaama ning Statoil 1-2-3 kaubamärgi all 6 automaatjaama Eestis. 25 autopesulaga, on Statoil suurim automaatpesulate kett Eestis. Ettevõtte pakub tööd ja eneseteostust rohkem kui 500 inimesele Eestis. (Statoili kodulehekülg, 03.02.2014) Missioon Kaasame kliente ja teeme nende elu lihtsamaks. Visioon Olla elu pulss. Väärtused Julge, avatud, kirglik, hooliv Meie väärtused on hädavajalikud, et suudaksime pikemas perspektiivis konkurentsis edukad olla (Statoili kodulehekülg, 03.02.2014). Väärtused on edasiviivaks jõuks tulemuste saavutamisel ning suunavad meid äritegevuses ja koostöös nii omavahel kui väliste sidusgruppidega (Statoili kodulehekülg, 03.02.2014). Julge Oleme loovad, ambitsioonikad ja innustame rakendama uusi ideid Oleme ettenägelikud, märkame võimalusi ja väljakutseid Esitame väljakutse tavatõdedele ja siseneme uutesse valdkondadesse Oleme üksteise suhtes nõudlikud ja avaldame survet konstruktiivseteks muudatusteks Mõistame ja juhime riske 27

Avatud Kirglik Oleme ausameelsed ja käitume ausalt Oleme teadmishimulised, teeme koostööd ja jagame kogemusi Propageerime ja väärtustame mitmekesisust Suhtleme selgelt, anname ja võtame arvesse konstruktiivset tagasisidet Tõstatame eetikaküsimusi ja väljakutseid koheselt Täidame antud lubadused Arendame jätkuvalt vajalikke teadmisi, näitame ärilist teadlikkust ja kliendikesksust Püüdleme lihtsuse ja selguse poole ning keskendume vaid väärtust lisavatele tegevustele Tegutseme otsusekindlalt ja oleme otsustele lojaalsed Oleme pühendunud ja vastupidavad, viime asjad lõpule ja pöörame tähelepanu olulistele detailidele. Hooliv Põhjustame null kahju inimestele ja väldime õnnetusi Vähendame meie tegevusest ja toodetest tulenevat negatiivset mõju keskkonnale Tegutsedes lähtume seadustest ja meie eetikajuhendist Käitume sotsiaalselt vastutustundlikult ja anname oma panuse jätkusuutlikuks arenguks Austame iga inimest, toetame teiste õnnestumist ja panustame heasse töökeskkonda. 2.2. Uuringu eesmärk, valim ja metoodika Käesoleva lõputöö eesmärgiks oli välja selgitada Statoil Fuel & Retail Eesti AS teenindusjaamade töötajate töörahulolu ja töömotivatsioon ning neid mõjutavad tegurid. Töötajate rahuloluuuringuga sooviti välja selgitada töörahulolu ja töömotivatsiooni kitsaskohad ning teha juhtkonnale parendusettepanekuid, et tagada töötajate rahulolu ettevõttes. Antud eesmärgist lähtuvalt on püstitatud järgmised ülesanded: Tutvuda töörahulolu ja motivatsiooni käsitleva teoreetilise kirjandusega; Koostada süvaintervjuu küsimused töörahulolu ja töömotivatsiooni uuringu tulemustest selgunud vastuste tõlgendamiseks. Viia läbi intervjuud. Koostada uurimustöö tulemuste põhjal analüüs. 28

Uurimismeetodina kasutati kvalitatiivset ja kvantitatiivset meetodit. Kvantitatiivseks meetodiks oli üle Eestiline ankeetküsitlus (vt lisa 1) kõikide Statoili töötajate seas ning kvalitatiivseks meetodiks olid süvaintervjuud uuringus osalejatega. Süvaintervjuud viidi läbi pärast ankeetküsitlust valdkondade kohta, kus olid vastuolulised tulemused või ootustele mittevastavad või väga positiivsed/negatiivsed tulemused. Intervjueeritavad valiti juhusliku valiku teel ja see oli töötajatele vabatahtlik töö autor viis läbi intervjuu 5 teenindusjaama juhatajaga. Tegemist oli struktureeritud intervjuuküsimustega (vt lisa 2). Ankeetküsimustiku küsimused olid sarnased ettevõttes varem läbiviidud küsimustiku küsimustega, kuid küsimustikku täiendati ja parandati lõputöös väljatoodud teooriale toetudes personalidirektori, koolitusjuhi ning personalikonsultant Riina Rohelaani soovituste alusel. Ankeetküsitluse valimis olid kõik teenindusjaamade töötajad seisuga 06.10.2013 (hiljem tööle tulnud ei omanud veel piisavalt kogemusi, et kõigile küsimustele vastata). Valimi suuruseks oli 498 töötajat. Kokku vastas rahulolu uuringule: 46 teenindusjaama 414 töötajat, nende seas 41 teenindusjaama juhatajat; 100 töötajat andsid hinnangu küsimuste grupile ``Väljaõpe``; 82 töötajat andsid hinnangu küsimuste grupile ``Koostöö kontoriga``. Uuringule vastamise osakaal oli 87%. Uurimistöö andmekogumise meetodiks oli anonüümse veebipõhise ankeetküsitluse läbiviimine kõikide (498) Statoil Fuel & Retail Eesti AS töötajate seas. Võimalikult objektiivse tulemuse saamiseks saadeti uuringu link Statoil Eesti AS töötajate isiklikule e- posti aadressile. Uuringule vastas elektroonselt 399 töötajat ja 15 töötajat soovisid ankeeti täita paberkandjal. Uuringut viib läbi sõltumatu koostööpartner Upsteem.com OÜ. Anketeerimine viidi läbi teenindusjaama töötajate hulgas ajavahemikul 13. jaanuar 02.veebruar 2014. Autor kasutas lõputöö koostamisel Statoil Fuel & Retail Eesti AS`i poolt koostatud ankeetküsimustikku ja selle vastuseid. Teenindusjaama töötajate tööstaaž on erinev, üllatav oli, et 169 inimest on ettevõttes töötanud 5 ja enam aastat. 39 inimest on töötanud 3 5 aastat, 121 inimest on töötanud 7-24 kuud ning 85 inimest on töötanud vähem kui 6 kuud (vt joonis 3). 29

Vastajate arv staaži alusel 169 39 85 121 Kuni 6 kuud 7k - 2a 3a - 5a 5a ja kauem Joonis 3. Vastajate arv staaži alusel (autori koostatud). Küsimusi võib analüüsi teostamise seisukohast jagada sisuliselt kaheteistkümnesse teemablokki: 1. Informeeritus (küsimused 1-5) 2. Töökorraldus minu teenindusjaamas (küsimused 6-8) 3. Tööõhkkond minu teenindusjaamas (küsimused 9-12) 4. Muutustega kaasaminek (küsimused 13-15) 5. Töötingimused minu teenindusjaamas (küsimused 16-21) 6. Ohutus (küsimused 22-24) 7. Motivatsioon (küsimused 25-31) 8. Töö tasustamine (küsimused 32-35) 9. Areng (küsimused 36-39) 10. Minu juht (küsimused 40-47) 11. Koostöö kontoriga (küsimused 48-54) 12. Väljaõpe (küsimused 55 57) Ankeet koosneb 57 küsimusest, millest kolm kuulub küsimuseblokki ``Väljaõpe`` ning sellele blokile vastas 100 töötajat ning küsimusteblokile ``Koostöö kontoriga`` vastas 82 töötajat, juhatajad ning asetäitjad (vt lisa 1). Iga küsimuse puhul oli võimalus anda ka vabas vormis kommentaar. Väidetele hinnangu andmiseks on kasutatud neljapunktilist Likerti skaalat, vastused on vahemikus 1 (ei ole nõus) kuni 4 (nõus). 30