IFI7003 Projektijuhtimine tarkvaraarenduses: Sissejuhatus Põhimõisted ja mudelid Projekti algatamine

Transcription

1 IFI7003 Projektijuhtimine tarkvaraarenduses: Sissejuhatus Põhimõisted ja mudelid Projekti algatamine Peeter Normak Loengukursuse materjalid:

2 Enesetutvustus 1. Lõpetanud Tartu Ülikooli matemaatika erialal. 2. Aspirantuur Moskva Ülikoolis, seal ka kraadi kaitsnud (poolrühmade injektiivsed esitused). 3. Järeldoktorantuur Carl v.ossietzky Oldenburgi Ülikoolis (SLV). 4. Välisstažeerimine: USA, Kanada (2x), Saksamaa. 5. Põhikursused: o o o BA: Teoreetiline informaatika MA: Projektijuhtimine tarkvaraarenduses PhD: Infoühiskonna käsitlused ja protsessid 6. Ametikoht: informaatika professor (tähtajatult), DTI direktor (kuni ).

3 Kursuse eesmärgid Üliõpilasel: 1. Süstemaatiliste teadmiste ja oskuste kujundamine projektide kavandamise ning läbiviimise kohta. 2. Tarkvaraprojektide juhtimise spetsiifika mõistmine. Õppejõul: 1. Katsetada kursuse raames interdistsiplinaarse projekti läbiviimist.

4 20.09 Sissejuhatus. Põhimõisted ja mudelid. Projekti algatamine. Kursuse korraldus 4.10 Seminar: Projektiettepanekud. Projektirühmade moodustamine Projekti planeerimine Projekti täitmine Projektijuhtimistarkvara kasutamine. Projekti lõpetamine. Projektijuhtimise tugitegevused Tarkvaraprojektide üld- ja eriküsimused Tarkvaraprojektide eriküsimused (jätk). Reflektsiooniseminar Eksamiseminar

5 Iseseisvate tööde tegemise skeem Iseseisvalt Kodutöö 1 Kodutöö 1 Kodutöö 2 Kodutöö 2 Kodutöö 3 3 Kodutöö 4 (reflektsioon) Eksamitöö Ülikoolis Loeng 1 (20.09) Loeng 2 (4.10) Loeng 3 (18.10) Loeng 4 (1.11) Loeng 5 (15.11) Loeng 6 (29.11) Eksamitöö esitlus (13.12) Reflektsioon & eksamitöö (18.12) NB! Kodutöid eraldi ei hinnata. Hinne

6 Tagasiside üliõpilastele 1. Kodutöödeks antud ülesannete lahendusi käsitletakse järgneva loengu alguses. 2. Kodutööde individuaalne tagasiside lähtub üliõpilase soovist. Võib oma kodutöö saata õppejõu meiliaadressile, koos konkreetsete küsimustega. 3. Eksamitööle ja retsensioonile tagasiside saamiseks tuleks õppejõule eksamitöö saatmisel teada anda.

7 Iseseisva töö kirjeldus Enne iga auditoorset õppust (individuaalselt): 1. Lahendada eelmisel õppusel antud kodused ülesanded. 2. Lugeda läbi eelmise õppuse esitluses viidatud materjalid (materjalide asukohtade viited on esitluses märgitud punase kirjaga). 3. Lugeda läbi eesoleva loengu teemat käsitlev osa loengukonspektis ning märkida üles lugemisel tekkinud küsimused. Pidevalt: Eksamitöö (ja selle esitluse) koostamine. Peale eksamitöö esitamist: Reflektsiooni koostamine

8 Eksami korraldus Eksami komponendid: 1. Eksamitöö esitlus (30 minutit, sh diskussioon); 2. Eksamitöö saata aadressile hiljemalt 18. dets. 3. Reflektsioon saata samuti hiljemalt 18. dets. Hinde komponendid: 1. Eksamitöö hinne (kaaluga 3); 2. Eksamitöö esitluse hinne (hindavad ka kaasüliõpilased); 3. Reflektsiooni hinne. 8

9 Eksamitöö Eksamitöö on kaheosaline: 1. Projektiplaan. 2. Projekti täitmise aruanne. Eksamitöö peab olema tehtud meeskonnatööna (meeskonnas 3-4 üliõpilast). Projekti täitmise aruandes on muuhulgas kirjeldatud iga meeskonnaliikme osa (töö sisu ja maht) eksamitöö koostamisel. Ühe eksamitöö koostamisel olevate üliõpilaste hinnete eksamitöö komponendid võivad olla erinevad.

10 Iseseisva lugemise põhiallikad 1. Normak, P. (2015). Projektijuhtimine. Loengukonspekt. 2. Loenguesitlustes punase kirjaga märgitud allikad. 3. Loenguesitluses ja loengukonspektis märgitud muud allikad. 4. TLÜ raamatukogu täistekst-andmebaasid: Üksused! Akadeemiline Raamatukogu! E- raamatukogu! Inforessursid! Sisene andmebaasidesse TLÜ kasutajana Edasi üks järgmistest (andmed seisuga): Ebrary Academic Complete (otsing IT project management andis 182 e-raamatut, Agile project management 110 raamatut) E-ajakirjad! SpringerLINK! otsing Software project management andis 1050, IT project management 235 allikat E-ajakirjad! IEEE Computer Society Digital Library...

11 Hinnanguline töömaht (tundides) Auditoorne õpe 24 Loengukonspekti jt materjalide läbitöötamine 48 (keskm 1 t/päevas) Kodutööde tegemine 22 (keskmiselt ligi 0,5 tundi/päevas) Eksamitöö ja esitluse koostamine 50 (keskm 1 t/päevas) Reflektsiooni koostamine 12 Kokku - 156

12 Kursuse kontseptuaalne raamistik Bloomi vaimse tegevuse taksonoomia

13 20.09 loengu kava 1. Käesoleva kursuse taust. 2. Projektide ja projektijuhtimise rollist tänapäeva ühiskonnas. 3. TLÜ digitehnoloogiate instituut kui näide projektorganisatsioonist. 4. Projekti mõiste. 5. Projektijuhtimise mõiste. 6. Projektijuhtimise raamistikud, sh: o Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide) o Project Management Competency Development (PMCD) Framework o Project Management Maturity Model (PMMM) o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 7. Projektijuhtimine Euroopa IKT-kompetentside raamistikus e-cf. 8. Projekti algatamine.

14 Kursuse taust Seminarid firmades: suur puudus headest projektijuhtidest. Kursuse loomine: a. sügisel Informaatika diplomiõppele aasta kontseptsioon (Bologna 3+2): bakalaureuseõpe on eelkõige alamastme spetsialisti õpe, magistriõpe aga eelkõige keskastme spetsialisti õpe, st peaks sisaldama ka juhiõppe elemente. 2001: projektijuhtimine viidi bakalaureuseõppest magistriõppesse (ITj); edaspidi fookus muutus TV PJ! PJ. 2013: PJ! TV PJ. 2015: eraldi PJ kursused analüütilise ja praktilise fookusega. 2016: kõikidesse TLÜ magistrikavadesse kohustuslik aine Interdistsiplinaarne projekt. 14

15 Sissejuhatus Projekt kui turumajanduse üks oluline instrument: konkurents spetsialiseerumine teenuste sisseost pakkumiskutse. Projektijuhtimise professionaliseerumine: " Kutsekirjeldused ja -standardid " Õppekavad ja koolitused " Sertifitseerimine, atesteerimine " Kutseliidud jt spetsialiseeritud institutsioonid "... Projektijuhtimine on: " valdkondi läbiv, valdkondadeülene. " mittedetermineeritud, kõrge riskimääraga " juhilt lisaks teadmistele-oskustele spetsiifilisi isiksuslikke omadusi eeldav. 15

16 Näide Tarkvaraprojektidest vaid ligikaudu pooli võib lugeda rohkem või vähem edukalt täidetuks. Standish Group: ajavahemikus täidetud tarkvaraprojektidest olid edukad 6%, problemaatilised (oluline aja- ja/või eelarveületus või mitterahuldav juurutamine) 52% ning ebaõnnestunud (katkestati või ei juurutatud) 42%. Täiendavaid näitajaid vt näiteks aadressidelt: aasta trende:

17 TLÜ digitehnoloogiate instituut (DTI) projektorganisatsioonina Struktuur: o Instituudi büroo + õppejõud (70% riigieelarveline, 30% projektipõhine) o Haridustehnoloogia keskus (100% projektipõhine) o Interaktsiooni disaini labor (70% projektipõhine) o Digiturbe labor (70% projektipõhine) Personal (IFI): o Projektide finantseerimisel 21 inimest (895 K ) o Eelarvelisel finantseerimisel 26 inimest (681 K ) (IFI) projektid 2014: o EL teadus- ja arendusprojektid 48% (stabiilne) o Eesti teadusprojektid 20% (#) o Eesti arendusprojektid 32% ($)

18 IFI rahvusvaheliste projektide näiteid Software - UNESCO Creation of an Estonian Centre for Educational + TEMPUS JEP Master Programme in Multimedia and Learning ( K Systems (partnerid: IR, NE, FI; Visby Network for Development, Usage and Transfer of New Interactive Technologies in Multimedia (SE) + EL 6RP projekt icamp ( Innovative, inclusive, interactive & intercultural ( CZ learning campus ; AT, SL, UK, ES, PL, LT, TR, + EL elearning programmi projekt G&G ( Grandparents&Grandsons ; IT). + EL econtentplus projekt icoper ( Interoperable Content for Performance in a Competency-driven Society ; AT, UK, CY, NL, FI, DE, FR, SL, GR, ES, PL, LT, NO, BE, IT, SE). 18

19 IFI suurim projekt Euroopa Liidu 7RP suuremahuline integreeritud projekt Layers ( Scaling up Technologies for Informal Learning in SME Clusters ). Partnerriigid: ES, AT, UK, DE, FI, NO kokku 19 partnerit. Eelarve: 12 M (EL-st 9,9M ). Kestvus: Veeb: Vt ka: raamprogrammi-ikt-8-taotlusvoorus/

20 IFI Eesti-siseste projektide näiteid + Avatud Eesti Fondi projekt Active Learning into Action (20 K ). + Teaduse sihtfinantseerimise teema Veebipõhise konstruktivistliku õpihaldussüsteemi pedagoogilised lähtealused ja rakendusmudelid Eesti kõrghariduse kontekstis (25 K /a). + EL sotsiaalfondi projekt Uusmeedia õppekava ja uurimisrühm (140 K ). + Teaduse sihtfinantseerimise teema Hajutatud arhitektuuriga e-õppe keskkonnad, nende koostalitlus ja rakendusmudelid (94 K /a). - EL Struktuurfondi inglisekeelsete õppekavade arendamise programmi projekt Interaktiivse tarkvara arendamine (287 K ). + HITSA projekt Interaktsiooni disaini õppe- ja teadussuuna väljaarendamine Tallinna Ülikoolis (166 K ). - Institutsionaalne uurimistoetus Digitaalsed õpiökosüsteemid (263 K /a). 20

21 PN personaalsete projektide näiteid + DAAD (Deutsche Akademische Austauschdienst) Poolrühmade esitused (13 kuud Saksamaal; 9,6 K ). + Eesti Teadusfondi grantiprojekt Kahealuseliste algebrate konstruktsioonid ja samaväärsus (4,8 K /a). + Eesti Teadusfondi grantiprojekt Polügoonitüüpi algebrate kompaktsusomadused (2,5 K /a). + Kanada teadusgrant A AUCC (Assoc.Univ.Colleges in Canada) grant Innovation Management at the Universities (0,8 K ). + Eesti Teadusfondi grantiprojekt Enesejuhitava õppimise toetamise ja analüüsimise raamistik avardatud õpikeskkonnas (12 K /a). 21

22 Näiteid IFI-s arendatud (osaliselt partnerluses) tarkvarast Ajalooliselt: üldhariduskoolide õpetajate IS, arvutile Juku tarkvara,... Alates 2000.aastast: Digitaalsed õpikeskkonnad Krihvel, ViKo, IVA, Dippler Õpiobjektide autorsüsteemid LeMill Õppimist ja õpetamist toetavad teenused DiPo, Edufeedr, LePress, LeContract Haridusportaalid Koolielu, edidaktikum Muu VAKO, Waramu, Digimina,

23 Magistritöö projektijuhtimisest Näide 1 Teema: Projektijuhi rollist ja ülesannetest agiilses tarkvaraarenduses ettevõtte Videobet näitel (M. Rankin). Probleem: ettevõtte üleminekul agiilsele tarkvaraarendusmetoodikale toimub rollide, sh pädevuse ja vastutuse ümberjagamine. Projektidel ei ole enam klassikalises mõttes projektijuhti (on Scrum-meistrid), samas aga projektijuhi amet säilus. Lahendus: Lähtudes projektijuhtide kompetentsusstandardist GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standard) koostati ettevõttele sobilik projektijuhtide ametikirjeldus.

24 Magistritöö projektijuhtimisest Näide 2 Teema: Töötajate motiveerimine IT-projektide täitmisel Xbanki näitel (I.Borodkin). Probleem: IT-projektide edu sõltub suuresti selle täitjate pühendumusest, see omakorda motivatsioonist. Erinevatel inimestel on erinevad motivaatorid. Töö eesmärgiks oli töötada välja ITprojektides rakendamiseks kohane motivatsioonisüsteem. Lahendus: erinevatest motivatsiooniraamistikest ja teooriatest valiti Porter-Lawleri teooria, millest lähtuvalt töötati välja ettepanekud ITprojektide täitjate motiveerimiseks.

25 Magistritöö projektijuhtimisest Näide 3 Teema: IT-projektijuhile vajalike kompetentside määratlemine AS Nortal näitel (T. Lumeste, töö asutusesiseseks kasutamiseks). Probleem: Baltikumi kõige kiiremini kasvava tarkvaraettevõttena värvati pidevalt juurde uusi IT-projektijuhte. Samas ühtse arusaama puudumine IT-projektijuhile vajalikest kompetentsidest põhjustas mitmel juhul ebaõnnestunud valiku ja ettevõttele märkimisväärse kahju. Lahendus: Tulemusena koostati IT-projektijuhtide kompetentside nimekiri, mis koosneb kolmest rühmast: 1) põhiväärtused, 2) isisksuslikud omadused ja 3) oskused (see sisaldab ka teadmiste elemente).

26 Magistritöö projektijuhtimisest Näide 4 Teema: Rahvusvaheliste IT-projektidega liitumise probleemid Euroopa Liidu projekti Ekspordi kontrolli süsteem (ECS) näitel (B. Põldes). Probleem: Peale EL-ga liitumist tuli Eestil liituda suure hulga Euroopa projektidega/infosüsteemidega. Seejuures tuli arvestada nõuete ja projektide täitmise praktikatega, mis erinesid Eestis kasutatavast. Töö eesmärk oli kaardistada rahvusvahelise IT projektiga liitumise probleemid, fikseerida nende probleemide põhjused ja analuü sida kaasnevat mõju. Lahendus: töötati soovitused liitumisprotsessi edukamaks juhtimiseks ning teostamiseks.

27 Magistritöö projektijuhtimisest Näide 5 Teema: Ühtse rahvusvahelise pangakontode süsteemi IBAN juurutamine probleemid ja võimalikud lahendused (O. Sergejeva). Probleem: Euroopa riikides kasutatud pangakontode süsteemid nn IBAN-koodid ei vastanud Euroopa ühtsetele pangakontodele aastatel 2014 ja 2016 kehtima hakanud/hakkavatele nõuetele. Magistritöö eesmärgiks oli määratleda need juhtumid ning pakkuda nende juhtumite puhul välja võimalikud lahendused. Lahendus: Pakuti kolm võimalikku lahendust ning viidi läbi nende võrdlev analüüs, mille tulemusena eristus üks kui kõige otstarbekam.

28 DTI tarkvaraprojektide kogemus suurimad probleemid 1. Arendamise potentsiaal alakasutatud: sihtrühmal (haridustöötajad) puudub ressurss, ressursiomanik (riik) pole seda haridustarkvara arendamiseks praktiliselt eraldanud. 2. Töötajate hõivatuse tagamine (projektorganisatsiooni tüüpiline probleem): projekti lõppedes töötajate jagamine teiste projektide vahel. 3. Arendajate ülesostmine tarkvaraettevõtete poolt, tulenevalt eelkõige ülikooli(de) madalast palgatasemest. 4. Kohati arenduste mittelõpuleviimine, tulenevalt ressursivähesusest. 5. Arendatud tarkvara juurutamiseks ja ülalhoiuks toe vähesus/ puudumine.

29 Projekti mõiste Definitsioon. Projekt on ühekordne ajaliselt ja ressurssidega piiratud ettevõtmine, mis on suunatud mingi kindla ülesande lahendamisele (lähtudes etteantud ajalistest raamidest ja ressurssidest). Projekti atribuudid: " eesmärk ( kestvus ) " algus ja lõpp " tegevused/alaeesmärid " ressursid " tellija, täitja, määramatus/riskid,... PRINCE2: Projekt on toimimiskeskkond, mis on loodud eesmärgiga tarnida üks või mitu äritoodet vastavalt määratletud ärijuhtumile; Projekt on ajutine organisatsioon, mis on vajalik ühekordse eelnevalt määratletud tulemi loomiseks etteantud aja ja ressursside kasutamisega. 29

30 Arendusprojekti näide Näide 1 (arendusprojekt). TEMPUS Joint European Project "Creation of Master Program in Multimedia and Learning Systems": " eesmärgiks magistriõppekava loomine " Algus , lõpp " 5 alaeesmärki: õppekava, õppejõud, õppematerjalid, õpikeskkond, juurutus (st õppekava käivitamine) " EUR " Tellija European Training Foundation " Täitjad TPÜ, TÜ, TTÜ, EKA, Tampere TÜ, Twente Ülikool, Dublini Tallagh TI " Suurim risk: Konsortsiumil puudus omavaheline koostöökogemus.

31 Projekti mõiste - järeldus Projektijuhtimise alaseid teadmisi ja oskusi on vaja kõigil, kes peavad: " täitma mingi ülesanne teatud tähtajaks, " tegelema komplekssete probleemidega, sh. paralleelselt mitme probleemiga, " täitma ülesanded piiratud ressurssidega, " töötama oma ülesande lahendamiseks teiste inimestega, " teadma, milline tulemus tuleb saavutada, " lahendama mittekorrektselt sõnastatud või hägusaid ülesandeid, " arvestama oma ülemuse, kolleegide ja klientide soovide muutumisega jne. Õpetamismeetodit, milles lähtutakse ülalloetletud põhimõtetest, nimetatakse projektmeetodiks. 31

32 Projekti mõiste - ülesanded 1. Mille poolest erinevad teineteisest mõisted projekt ja programm? 2. Nimetada magistritöö kirjutamise kui projekti atribuudid. 3. Mille poolest eelkõige erinevad teineteisest projekti elutsükkel ja projekti käigus loodava toote elutsükkel? 4. Iseseisvalt: tuua näide ebaõnnestunud (tarkvara)projektist. 32

33 Projekt, visioon ja strateegia/teekaart Visioon on vaadeldava objekti kompaktne (1-2 lauset) soovitav tulevikuseisundi kirjeldus tema kõige olulisimate (s.t. objekti kõige adekvaatsemalt kirjeldavate) näitajate abil. Ka institutsiooni pikaajaline eesmärk on sageli esitatud visioonina. Strateegia/teekaart on visiooni (pikaajalise eesmärgi) saavutamise kava. Momendi seisundi.... Soovitav seisund Projektid on strateegia realiseerimise üheks oluliseks vahendiks.

34 Projekti elutsükkel - projekti faasid 1. Projekti algatamine (projekti põhieesmärgi määratlemine ning selge veendumuse kujundamine projekti vajalikkusest ja teostatavusest; selles faasis peab vastama küsimustele mida? ja miks?): " vajaduse määratlemine ja analüüs (vastavus fin.prior-le, efekt, skoobi ulatus), " põhieesmärgi määratlemine, " ressursianalüüs, " võimalike partnerite määratlemine, " projekti esialgse kava koostamine. 2. Projekti planeerimine (projekti täitmise optimaalse skeemi/algoritmi määratlemine; selles faasis peab vastama küsimusele kuidas?). 3. Projekti täitmine (projekti eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste läbiviimine projekti piiranguid arvestavalt). 4. Projekti lõpetamine (projekti tulemist võimalikult suure lisaväärtuse tekitamine): " tulemuste vormistamine, " dokumentatsiooni arhiveerimine, " tulemustest teavitamine. 34

35 Projektijuhtimise mõiste Definitsioon. Projektijuhtimise all mõistetakse teadmiste, oskuste, vahendite ja tehnikate rakendamist projekti tegevuste läbiviimisel, saavutamaks projekti nõuete (sh projekti eesmärkide) täitmine. Projektijuhtimise kolmnurk (project management triangle): Aeg Maksumus Skoop* NB! Tegelik sõltuvus ei ole lineaarne (Ülesanne: interpreteeri kolmnurga tippude nihutamist). Projektijuhtimine lahendab sisuliselt optimeerimisülesannet: saavutada ressursikulu ja tulemi kvaliteedi (skoobi) optimaalne vahekord. * Skoobi asemel kasutatakse 3. mõõtmena kohati muid mõisteid, näit. tulemuslikkust (performance). 35

36 Projektijuhtimise üldine metoodika Üldine metoodika struktuurne käsitlus (mida? mitte kuidas?). Põhistruktuurid: o Projektijuhtimise pädevusvaldkonnad o Projektijuhtimise protsessirühmad o Projektijuhtimise tegevused o Projektijuhtimise artefaktid Põhjus: universaalsus, üldkehtivus/laialt rakendatav.

37 ( järgi Projektijuhtimise pädevusvaldkonnad (PMBOK Guide PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Projektijuhtimiseks vajalikud põhipädevused: " projekti terviklikkuse haldamine " skoobihaldus " ajahaldus " kuluhaldus " kvaliteedihaldus " personalihaldus " kommunikatsioonihaldus " riskihaldus " soetuste haldus, sh alltöövõtud " osapoolte haldus (lisandus 2013). Nimetatud põhipädevuste alased tegevused on projekti faase läbivad. 37

38 Pädevusvaldkondade dünaamika (PMBOK Guide järgi) PMBOK Guide on kujunenud projektijuhtimise pädevuste osas sisuliselt rahvusvaheliseks standardiks. Suurimad muudatused aasta versioonis aasta versioonis lisandus kümnes pädevusvaldkond: Projekti osapoolte haldus (Project Stakeholders Management) aasta versiooni vt näiteks aadressilt

39 Projektijuhtimise protsessirühmad Protsess defineeritakse kui tegevuste jada, mis viib teatud tulemuseni. Projektijuhtimise protsessirühmad: " algatavad protsessid " kavandavad protsessid " täitvad protsessid " lõpetavad protsessid " kontrollivad protsessid 39

40 Projektijuhtimise tegevused Projektijuhtimise tegevused jagunevad üldisteks ja tootespetsiifilisteks. Üldiste tegevuste süstemaatiline käsitlus on esitatud mudelis PMMM (Project Management Maturity Model). Üldiste tegevuste näiteid: " Fikseerida projektimeeskonna tööülesanded ja aruandluse süsteem. " Koordineerida ja suunata nii üksikute täitjate kui töörühmade tegevust. " Luua tulemuslikkust toetav töökeskkond. " Ergutada projektimeeskonna pühendumust ja vaimustust. " Informeerida projektiga seotud inimesi pidevalt projekti täitmise käigust ja täitmisega seotud probleemidest. " Suurendada projektimeeskonna kvaliteeti ja kujundada sellele vastav optimaalne võimu (õiguste-vabaduste ja vastutuse) struktuur.

41 Projektijuhtimise artefaktid Projektijuhtimise artefaktideks on kõikvõimalikud dokumendid ja muud vahendid, mis reguleerivad ja toetavad projekti täitmist. Nende hulka kuuluvad näiteks järgmised dokumendid: " Nõuete analüüs. " Projekti esialgne kava. " Projekti ajagraafik. " Projekti muudatuste haldamise kava. " Riskide hindamise tabel. " Kvaliteedikindlustuse põhimõtted. " Saadud kogemuse analüüs (Lessons learned document). Soovitav on koondada projekti dokumentaalsed artefaktid vastavasse portfooliosse (NB! Erineb projektide portfooliost). 41

42 Projektijuhtimine - ülesanded 1. Mille poolest eelkõige erineb projektijuhtimine üldisest juhtimisest? 2. Loetleda heade/efektiivsete ja halbade/väheefektiivsete projektijuhtide olulisemad tunnused. 3. Milliste projektide korral on projektijuhi erialateadmised olulisemad, milliste korral vähemolulised? 4. Tutvu kutsestandardiga Projektijuht, tase 6, projektijuht-tase-6.4.et.pdf 5. Tutvu (praeguseks kehtivuse kaotanud) kutsestandardiga Infosüsteemi projektijuht III, IV, V: kutseregister/kutsestandardid/ /lae 42

43 Projektijuhtide pädevuste arendamise raamistik PMCD FW PMI (Project Management Institute) välja töötatud PMCD raamistik (Project Manager Competency Development Framework, PMI_Estandar_sobre_Competencias_del_Administrador_de_Proyecto.pdf) jaotab projektijuhi pädevused kolme kategooriasse: ( competence " teadmised (knowledge ( competence " teostamine/oskused (performance " isiksuslikud pädevused (personal competency). Pädevused on hierarhilised. Teadmiste ja oskuste struktuur vastab PMI poolt loodud vastava kutseeksami struktuurile: %20examination%20content%20outline_2010.ashx 43

44 PMCD raamistiku teostamise kategooria näide Algatamise komponendid: 1. Projekt on kooskõlas ettevõtte eesmärkide ja klientide vajadustega. 2. Sidusrühmad on määratletud. 3. Skoobikirjeldus sisaldab sidusrühmade vajadused ja ootused. 4. Suured riskid, eeldused ja piirangud on määratletud ( understood ). 5. Projekti harta on heaks kiidetud. Komponendi ( kooskõlas ) tegevused: 1. Projekti kooskõlalisusest on aru saadud. 2. Kooskõlalisus on aktsepteeritud finantseerija/otsustuskogu poolt. 3. Tuvastab olulisimate sidusrühmade vajadused ja ootused. 4. Määratleb loodava toote või teenuse karakteristikud.

45 PMCD raamistik - järeldused 1. Projektijuhtimine eeldab teatud isiksuslike omaduste olemasolu, ainuüksi teadmistest ja oskustest heatasemeliseks projektijuhtimiseks ei piisa. 2. Projektijuhtimine võimaldab testida inimese juhiks sobivust.

46 Projektijuhtimise küpsusmudel PMMM PMMM (Project Management Maturity Model) esitab metoodika asutuse projektijuhtimise küpsuse/taseme hindamiseks. Tasemed: 1. Ühtne keel (Common language): projektijuhtimist praktiliselt ei kasutata, kuid organisatsioon tunnistab selle kasutamise vajadust; 2. Ühtsed protsessid (Common processes): projektijuhtimist kasutatakse, kuid see ei ole organisatsioonis reguleeritud; 3. Ühtne metodoloogia (Singular methodology): projektijuhtimine tugineb organisatsioonikultuurile, mitte regulatsioonidele; 4. Võrreldavus (Benchmarking): on olemas projektijuhtimise kvaliteedimõõdikud, mille abil võrreldakse end oma ala liidritega; 5. Pidev edenemine (Continuous improvement): protsessid on sisuliselt optimeeritud. 46

47 Iga taseme jaoks on välja töötatud: o o o o taseme saavutatuse tunnused, taseme saavutamise põhitakistused, PMMM rakendamine järgmise taseme saavutamiseks vajalikud põhitegevused, taseme saavutatust hinnata võimaldav test. Näiteks taseme 2 saavutamise põhitakistusteks on töötajate kartus uuenduste suhtes ( Oleme siiani hakkama saanud, saame edaspidigi ), alluvussuhete muutumise kartus ning soovimatus avalikustada probleeme ja puudujääke. Esmakordselt avaldati 2001.a ilmunud Harold Kerzneri raamatus Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.

48 Organisatsioonilise PJ küpsusmudel OPM3 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) esitab metoodika selle hindamiseks, kuivõrd organisatsioonis juurdunud projektijuhtimise praktika (st projektide ja programmide täitmine ning portfooliote haldamine) toetab organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamist. Mudel koosneb kolmest elemendist: " Teadmuselement kirjeldab organisatsioonilise projektijuhtimise ja selle küpsuse mõisteid, selgitab nende olulisust ja seda, kuidas küpsust võib ära tunda; " Hindamiselement esitab meetodid, protsessid ja protseduurid, mille abil organisatsioon saab läbi viia oma küpsuse enesehindamise; " Parendamiselement kirjeldab protsessi, kuidas organisatsioon saaks oma küpsust tõsta. 48

49 OPM3 rakendamine OPM3 esitab kolm kataloogi: parimad praktikad (ligikaudu 600!), võimekused, edenemise planeerimine. Iga parima praktika kohta on antud: o neljakohaline identifikaator, o nimi, o lühikirjeldus o viited, millises valdkonnas (projekt, programm, portfoolio) ning millise tegevuse (standardiseerimine-hindamine-juhtimine-parendamine) raames parim praktika on rakendatud.

50 Üldiste PJ mudelite ja raamistike seoste skeem* PMBOK Guide: eesmärk projekti edu tagamine PMCD FW: eesmärk projekti edukuseks tarvilike projektijuhi pädevuste tagamine : PMMM: eesmärk projektide edu tagava asutuse organisatsioonikultuuri kujundamine OPMMM: eesmärk asutuse strateegiliste sihtide saavutamist maksmaalselt toetava projektijuhtimise praktika juurutamine * Loodud on ka terve rida spetsiifilisi küpsusmudeleid, nagu näiteks The Project Risk Maturity Model (4 taset: naïve, novice, normalised, natural).

51 Projektijuhtimine Euroopa IKT-kompetentside raamistikus e-cf Euroopa IKT-kompetentside raamistik (European e-competence Framework, vt veebist) kirjeldab olulisemate IKT-kompetentside valdkonnad (5 valdkonda), iga valdkonna jaoks kompetentside kirjeldused (kokku 40), nende pädevustasemed (5 taset) ning toob vajalike teadmiste ja oskuste kohta näiteid. Vt. Competence-Framework-3.0_CEN_CWA_ _2014.pdf Vastavus EQF-ile: IKT-1 = EQF3; IKT-2 = EQF4 ja 5; IKT-3 = EQF6; IKT-4 = EQF7; IKT-5 = EQF8. Projektijuhtimisega seonduvad kompetentsid: Toote või projekti kavandamine (A.4): Projektijuhtimine ja projektiportfelli haldamine (E.2): e-cf-2 e-cf-4, e-cf-2 e-cf-5.

52 e-cf kompetentsi E.2 pädevustasemete näide E.2-2: Mõistab ja rakendab projektijuhtimise põhimõtteid ning juhib lihtsaid projekte, kasutades asjakohaseid meetodeid, tööriistu ja protsesse. Optimeerib kulutusi ja minimeerib raiskamist. E.2-5: On laialdaste vastastikuses seoses olevate tööprogrammide strateegiline juht tagamaks, et infotehnoloogia oleks muutust võimaldav jõud ning toodaks kasumit kooskõlas ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkidega. Rakendab laialdasi ärioskusi ja tehnoloogiaalaseid teadmisi, et välja mõelda ja teostada uudseid ideid. Näide oskuste kohta: S1 Oskab kindlaks teha projekti riske ja koostada tegevusplaane riskide leevendamiseks.

53 Raamistikud ja mudelid - ülesanded 1. Miks on projektijuhtidel oluline teada üldiste raamistike ja mudelite (sh PMBOK Guide, PMMM, PMCD FW, OPM3) sisu? 2. Milliste ohtudega peab projektijuht arvestama üldiste raamistike ja mudelite rakendamisel? 3. Iseseisvalt: tutvuda Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3, projektijuhtimise osaga. 4. Iseseisvalt: leida projektijuhtide tasemete hindamise skaalasid. 53

54 Projekti algatamine

55 Projekti algatamise faasi üldeesmärk Jõuda arusaamisele projekti kavandamise otstarbekuses, s.t. leida vastus küsimusele Kas asuda projekti kavandama või mitte?

56 Projekti algatamise faasi põhiülesanded Veenduda projekti algatamise eelduste täidetuses (kas projekti läbiviimiseks vajalikud tingimused on täidetud?). Määratleda projekti eesmärk (mida teha?) Veenduda projekti vajalikkuses (miks teha?) Veenduda projekti teostatavuses (kas eesmärgi saavutamine on realistlik?). Otsustamisel põhiinstrument projekti esialgne kava.

57 Projekti algatamise eeldused 1. Probleemi olemasolu (millist probleemi projekt võiks lahendada). 2. Hea (uudse, originaalse) idee olemasolu. 3. Projekt (st probleemi lahendamine) toetab institutsiooni pikaaegsete eesmärkide saavutamist. N: Tempus, Erasmus On olemas projekti täitmiseks vajalik inimressurss (pädevus+hulk). N: LeFlow! eparticipation (Interreg IV A). 5. Projekti finantseerimise tõenäosus on piisavalt suur (NB! Võrrelda end potentsiaalsete konkurentidega). N: IFI IUT 2012.a. 6. Projektiga seonduvad nõuded ja piirangud on selged. N: SF 1.voor. 7. Projektiga seonduvad riskid on taluvuse piirides.

58 Projektiga seonduvad riskid 1. Ressursside ebaotstarbekas kulutamine. Näide: mitteaktsepteeritud projektitaotlus LeFlow: Competency Management and Learning Flows within Mash-up Personal Learning Environments. 2. Ideede imbumine konkurentidele. Näide: ülikooli poolt kooliõpilaste koolitus (sotsiaalteaduste kool! Õpilasakadeemia). 3. Renomee kahjustamine. Näide: JEP juhtimise üleandmine. 4. Muude projektide/ülesannete täitmise halvenemine. Näide: 8 FP6. 5. Projekti tulemi vähene kasutuselevõtt (vähene kasutusmugavus, konkurentide tooted, rakendamise nõrkus, ). 6. Partnerite põhjustatud kahjude hüvitamine. N: EITS.

59 Probleemide lahendamise alternatiivid Projektiplaani koostamine teenusena sisse osta. N: Invent Baltics. Projekti soovitav tulem teenusena sisse osta. N: TLÜ veeb. Projekti mingid tegevused teenusena sisse osta. N: eparticipation tarkvaraarendus; teadusuuringuteks empiiriliste andmete kogumine. Lülitumine mingi teise institutsiooni poolt täidetava sobiva projekti partneriks. NB! Soovitatav ebapiisava kompetentsi või suurte riskide korral.

60 Projektide läbi avanevad võimalused Institutsiooni arenguks vajalike ressursside saamine (sh töötajate säilitamine). N: DTI eelarves ligikaudu 50%. Institutsiooni võimekuse suurendamine. N: välisprofessorid, ID labor, MM õppekava, HITSA tiigriülikooli programm, Organisatsiooni- ja töökultuuri edendamine. N: tähtaegade järgimine. Oma tuntuse suurendamine. Koostöövõrgustiku laiendamine. N: DTI projektides partnerid kuni 16 riigist.

61 Soovitused 1 (projekti algatamise eeldused) Projekti algatamise otsustus peaks põhinema riskide ja võimaluste tasakaalustatud analüüsil: kohati on otstarbekas algatada isegi ilmselt suure riskiga projekte. Näide: Mare-hoone ehitus (Eesti Ehitus). Võimaliku projekti ebaõnnestumise riski vähendamiseks: " enne projekti juhtimist osale mingi projekti täitmisel " enne suure projekti juhtimist juhi väikest " enne rahvusvahelise projekti juhtimist juhi kodumaist " enne rahvusvahelise projekti juhtimist osale selle täitmisel.

62 Vajaduse hindamine Vajadus: mingi süsteemi toimimist või eesmärgi saavutamist toetav (soovitav) olukord või ese. Projekti vajaduse määrab ära soovitava olukorra või toote momendi olukorrast/tootest erinevuse ( lõhe ) hinnang (suur/väike, oluline/ ebaoluline). Probleem: modelleerimine! Maslow inimvajaduste hierarhia (1943): NB! Madalama taseme vajaduste rahuldatus peab eelnema kõrgema taseme vajaduste rahuldamisele. Eneseteostusvajadus Tunnustusvajadus Kuuluvus- ja armastus Turvalisusvajadus Probleem: (nii otsustajate kui teiste poolt) vajaduse mittetunnetamine. Füsioloogilised vajadused

63 Vajaduste hierarhia: näide Vajaduste hierarhia IT-valdkonnas (Urwiler, Frolik): 1. IT-infrastruktuur 2. IT-turve 3. Info kvaliteet/kättesaadavus 4. Konkurentsivõime 5. Innovatsioon NB! Ikka viis taset.

64 Vajaduste tasemed üldistus Eksistentsiaalne (vajadused, mis võimaldavad loodava toote/ teenuse kasutamist). Talituspidevus (võimaldab tõrgeteta toimimist). Asjakohasus (sh kasutusmugavus ja -ulatus; võimaldab täita eesmärgikohaseid funktsioone). Kvaliteet võrdluses teiste samalaadsete lahendustega (võimaldab tagada konkurentsivõime). Uuenduslikkus (võimaldab tagada jätkusuutlikkuse).

65 Fundamentaalne põhieesmärgi määratlemine

66 Põhieesmärgi määratlemine Põhieesmärgist lähtub nii projekti kavandamine (tagant ette) kui ka täitmine. Põhieesmärgi määratlemise nõuded (SMART): 1. Konkreetsus (Specific) sõnastuse selgus. 2. Mõõdetavus (Measurable) saavutatuse hinnatavus (N: panga imago). 3. Lõppkasutajaga kooskõlastatus (Agreed) vajadustele vastavus. 4. Realistlik (Realistic) ressurssidele vastavus. 5. Ajakohasus (Time-bound) ajaliselt piiritletud. SMART nõuded kehtivad ka alaeesmärkide puhul. SMART võimalik eestikeelne vaste (Ott Vaiknemets) KARMA (Konkreetne, Aktsepteeritud, Realistlik, Mõõdetav, Ajakohane). Eesmärgi määratlemine on aega ja huvitatud osapooltega diskussiooni nõudev!

67 Põhieesmärgi/vajaduse analüüs mõjurid NB! Peab olema ettevaatav! Võimalike tulevikutrendide analüüs. Momendi ja perspektiivsete mõjurite, nõuete ja piirangutega arvestamine: 1. Turuolukorra muutumine (N: digitaliseerimine, avatud sisu). 2. Ettevõtte probleemid ja kavandatavad ümberkorraldused. 3. Tarbijate vajaduste muutumine. 4. Tehnoloogiliste lahenduste uuenemine (N: pilvetehnoloogiad). 5. Sotsiaalse nõudluse tekkimine/muutumine (N: vanurid). 6. Seadusandlikud piirangud. 7. Konkurentide võimalikud tegevused (N: teaduskool, õpilasakadeemia). Liivakella kujund: absorbeeri vajaduse analüüsil võimalikult palju informatsiooni selleks, et projekti eesmärk teeniks võimalikult paljude huve.

68 Soovitused 2 (põhieesmärgi määratlemine) Aruta vajadused ja põhieesmärk läbi olulisemate sihtrühmadega: o projekti tulemi kasutajad, o projekti potentsiaalsed finantseerijad/ülemused ja toetajad, o projektimeeskond. N: HTM soov (tehnoloogiaõpetus haridustehnoloogia õppekavas). 2. Leia efektne samas projekti eesmärgiga kooskõlas olev projekti nimi ja akronüüm (selleks on kasulik tutvuda edukate projektide nimede ja akronüümidega).

69 Ülesanded projekti algatamise eeldused ja põhieesmärk 1. Loetleda projektidega seonduvaid võimalikke täiendavaid (sh ka otsustajate) riske. 2. Milliseid probleeme näete järgmistes projektide eesmärkides: a) Uurida difusiooniprotsesse mitmekomponendilistes süsteemides ; b) Optimaalse metoodika väljatöötamine allergiast vabanemiseks. 3. Loetleda täiendavaid projekti eesmärkide kujundamisel arvestamist vajavaid võimalikke mõjureid.

70 Ülesanded projekti algatamise eeldused ja põhieesmärk 4. Millistele SMART nõuetele ei vasta järgmised üliõpilastööde teemad: a) täisfunktsionaalse virtuaalse õpihaldussüsteemi loomine koolidele; b) liikumisteid kuvava digitaalse Tallinna kaardi loomine; c) veebikeskkonna loomine. 5. Loetlege olulisi objekte/teenuseid, mille järele pole ühiskond/riik veel vajadust tunnetanud. 6. Loetlege olulisi objekte/teenuseid, mille järele on vajadus tunnetatud, kuid mida piisavalt ei pakuta.

71 Ülesanded projekti algatamise eeldused ja põhieesmärk (iseseisvalt) 1. Tuua näide mittepakutavast arvutitarkvarast, mille järele oleks nõudlust. 2. Projekti põhieesmärgi määratlemisel saab kasutada ka tasakaalustatud tulemuskaardi metoodikat. Sõnasta selle põhiprintsiibid (vt näiteks

72 Finantseerimisallika määratlemine Ressursi saamise ja rakendamise võimekus on üks olulisemaid projektijuhi kvaliteedi näitajaid. Finantseerimine (ja selle taotlemine) sõltub oluliselt projekti tüübist: " taotleja tüüp institutsionaalne või individuaalne " taotluse tüüp reglementeeritud (vormikohane) või mitte " konteksti tüüp firmasisene, programmide raames, sponsorlus Määravad aspektid: " valdkondlik prioriteetsus. N: Tempus IT mag.õppekavad. " taotleja legitiimsus.( eligibility ) N: HITSA Tiigriülikool avalikud ülikoolid. " taotluse formaalsete nõuete täidetus. N: SF 1. voor. " finantseerija huvid (eelkõige sponsorluse ja mittereglementeeritud projektide korral).

73 Sponsoritega suhtlemise reeglid Ettevõtte sponsorluse olulisim eesmärk parandada ettevõtte imagot. 1. Paku investeerimisvõimalust, mitte ära taotle heategevust. 2. Tee endale selgeks, millised on osaliste võimalikud huvid (huvid domineerivad loogika üle); kuula finantseerijat (näide: ISE, d.õpe). 3. Leia veenvad põhjendused, miks sina/sinu asutus on parem kui teised projekti võimalikud täitjad. 4. Leia projekti tulemi jaoks atraktiivne tulevikuvisioon. 5. Keskendu tõenäolisematele sponsoritele. 6. Suhtle vahetult, mitte kirjalikult (pane sponsor kaasa mõtlema). 7. Suhtle korduvalt. 8. Hoia sponsoritega suhteid ka peale projekti lõppu. NB! Suuremal või vähemal määral kehtuvad need soovitused ka suhtlemisel mistahes otsustajatega.

74 Sponsoritega suhtlemise praktika Kokkulepped: sponsorluse avalikustamine. N: Balteco. kasutamine firma reklaamis, teiste sponsorite aktsepteerimine... Ingrid Vuks (magistritöö raames saadus tulemused): ¾ sponsoreerivatest Eesti ettevõtetest ei ole sponsorlus reguleeritud reeglid ei ole avalikud (veebis vaid 3-l 200-st) otsustuskogu on väga erinev. Efektiivseim tee Eestis isiklik tutvus.

75 Soovitused 3 (finantseerimise/sponsori määratlemine) Finantseerimisallika määratlemisel: " Ole informeeritud. N: Eesti staatus EL 5RP e-õppe projektides). " Hinda enda võimalusi võrdluses teiste potentsiaalsete taotlejatega. NB! Tuleb arvestada mitte ainult objektiivseid näitajaid, vaid ka subjektiivseid (sh poliitilisi).. uurimisstipendium " Usalda, kuid kontrolli. N: Humboldt

76 Ülesanded projektide finantseerimine 1 1. Millistel juhtudel on otstarbekam valida kumbki järgnevatest strateegiatest: a) kavandatakse projekt ning seejärel hakatakse finantseerijat/ finantseerimist otsima; b) määratletakse võimalik finantseerija ning seejärel hakatakse projektiplaani koostama. 2. Millised loengukonspektis toodud sponsoritega suhtlemise reeglid on suurema, millised väiksema kaaluga? Tuua näiteid nende reeglite järgimisest või mittejärgimisest. 3. Asetage end sponsorluse üle otsustava tippjuhi rolli. Millised sponsorluse taotleja argumendid on teie jaoks kõige määravamad? Milliseid valdkondi te eelkõige toetaksite?

77 Projekti kavandamise alus projekti esialgne kava (charter) Sisu: projekti põhiandmete (nimi, põhieesmärk, vajadus, uudsus, etapid, täitjad, ressursid, kestvus) lühikirjeldus (1-2 lk). Eesmärk: " otsustajate toetuse saamine " partnerite leidmine " partneritega rolli/tööjaotuse osas kokkulepete saavutamine Võimalikud täiendavad aspektid sõltuvalt projekti iseloomust ja asjaoludest: erinõuded/piirangud, standardid, sarnaste projektide näited, tulemi juurutamise aspektid (näiteks kasutajate koolitamine) jne. Näited: KH IKT-õppe kvaliteedisüsteem (Loengukonspekt, Lisa 2). Projektiplaanile võib eelneda mitu etappi. PRINCE2: a) Project Mandate; b) Project Brief; c) Project Initiation Document (esmane projektiplaan).

78 Projekti kavandamise eeldus 1 selgus ressursside osas 1. Kas on olemas projekti täitmiseks vajalik inimressurss? projekti käivitumise määramatus (inimeste ülekate ja seotus; 6RP: 2/8; teaduse sihtfin; LeFlow); organisatsiooni tüübi (funkts-ne, maatriks, projektipõhine) arvestamine. 2. Kas on olemas vajalik infrastruktuur (töökohad, vahendid)? 3. Kas projekti idee on ülemuste, partnerite ja täitjate poolt piisavalt aktsepteeritud (Näide: EHIS)? 4. Kas osalise finantseerimise korral leiduvad vajalikud kompensatsioonimehanismid (mahu vähendamine, tegevuste ühitamine, tegevuste/eelarve struktuuri muutmine? 100%/0% mudel.

79 Soovitused (töömahuga seonduvalt) 1. Ühekordse ja spetsiifilist kompetentsi nõudva tegevuse läbiviimiseks kaaluda selle teenusena sisseostmist. 2. Mahukate ja vastutusrikaste projektide juhtimiseks kavandada täistööajaga projektijuht (Näited: EAS SPINNO, haridusinnovatsiooni keskus).

80 Kriitiline projektimeeskonna kujundamine 1. Olulisim partnerite motiveeritus. N: TEMPUS (rak. mat. mag.õpe). 2. Eelistatud on analoogiliste projektide täitmise kogemusega partnerid. 3. Eelistatud on oma ala juhtinstitutsioonid (kvaliteet, sekundaarsed kontaktid, renomee). N: Layers arutelu Brüsselis. 4. Eelista partnereid, kellega juba on koostöökogemus. N: Koolielu. 5. Partnerite erihuvid ei tohi domineerida projekti eesmärkide üle. N: MM, Twe. 6. Eelistatud on üksteist täiendavad partnerid. Riskinäide: AGETT töökohavahetus. 7. Partnerid peavad aktsepteerima tellija nõudeid/tingimusi ja kinni pidama partneritevahelistest kokkulepetest. N: AGETT töötasu, MM äriklass.

81 Partnerluse olulisi aspekte Partneriks hakkamise võimalikke probleeme: " töö ja kompetentsi mitteadekvaatne ekspluateerimine " projekti ebaõnnestumisest tulenev mainekaotus " erinevad arusaamad. N: prototüübi olemus (innovatsiooniosakud). Probleemiks võib olla projektijuhi vähene aktsepteeritus projektimeeskonna liikmete poolt. N: AGETT. Tellijate nõuded: põhi-lõuna (EL projektid), partnerite kaasatus (str.fondid), doktorantide kaasamine (teadusprojektid),...

82 Halva partneri tunnuseid 1. Projektide taotlemisele (mitte täitmisele) orienteeritud. 2. Vastutusest/ülesannetest hoidujad. 3. Autoritaarsed kõiketeadjad. 4. Formalistid, kes on orienteeritud dokumentatsioonile, mitte sisule. 5. Hägusa ülesannetejaotusega. N: koosolekutel erinevad inimesed. 6. Kokkulepetest mitte kinnipidajad. 7. Viimasel minutil tegijad (NB! Kvaliteedirisk). 8. Halvad suhtlejad ja virisejad.

83 Soovitused (meeskonnaliikmete/partnerite valik) Leia optimaalne partnerite arv: a) liiga suur arv muudab projekti täitmise kohmakaks ja ebaefektiivseks (eriti tarkvaraprojektide korral), b) liiga väike arv võib seada ohtu projekti täitmise kvaliteedi. Projektitäitmise kvaliteedi seisukohalt ei ole oluline mitte niivõrd partnerinstitutsioon, kuivõrd seal töötavad inimesed. Läbirääkimistel selgita välja igaühe erihuvid (sh palgaja maksetingimused).

84 Diskussioon 1. Millised märgid viitavad partneri vähesele motiveeritusele? 2. Projektis on kaks partnerit: a) oma ala juhtiv institutsioon, kuid vähe motiveeritud; b) tundmatu institutsioon, kuid väga motiveeritud. Millised on nendega seonduvad suurimad riskid ning kuidas neid riske vähendada? 3. Millistel juhtudel on tipptasemel partner otstarbekas kaasata isegi tema vähese motivatsiooni korral?

85 Projekti kavandamise eeldus 2 selgus eeluuringu osas Eeluuringu (lähteuuringute) eesmärk: projekti eesmärgi saavutamist mõjutavate oluliste aspektide (näit. projekti osapoolte vajadused, konkurentide plaanid, tehnoloogia areng, seadusandlus, ilmastik,...) ja nende võimaliku mõju väljaselgitamine. Projektikeskkonna aspektide näide. PESTLE (ka PEST-analüüs ): o o o o o o Political, Economic, Sociological, Technical, Legal, Environmental.

86 Eeluuringul kasutatavaid meetodeid SWOT-analüüs Turu-uuringud Delphi-meetod Avaliku arvamuse küsitlus Dokumentide/senitehtu analüüs Varem läbiviidud sarnaste projektide analüüs Metaanalüüsid Töötoad Probleemianalüüs

87 Näide laiendatud vajaduse analüüsi raamistikust Uuringute läbiviimisel on soovitatav selle struktureeritus. Needs Chain Model (Shafloot, 2010): Instrument Needs Unconscious Needs Conscious Needs Performance Needs Organization level Training Management transparency Learning Market share/ sales revenue Individual level Real applications Job satisfaction Knowledge/ Skills Performance efficiency Causes Objectivity level

88 Diskussioon Millised faktorid määravad eeluuringu mahu (st kui põhjalikult tuleks eeluuring läbi viia)?

89 Eeluuringu vajaduse hindamine Eeluuringu vajadus ja maht/ulatus sõltub eelkõige sellest, kuivõrd selged on projekti täitmist kõige olulisemal määral mõjutavad asjaolud, näiteks: 1. Projekti eesmärgi/nõuete/vajaduste selgus. 2. Projekti eesmärgi saavutamise võimalike teede paljusus. 3. Projekti keerukus/täitmiseks vajaliku kompetentsi suurus. 4. Projekti valdkonna arengu/muutumise kiirus. 5. Projekti täitmiseks kasutatavate tehnoloogiate/metoodikate muutumise kiirus. 6. Projektiga seonduvate riskide suurus. 7. Mujal sarnaste projektide täitmisel saadud kogemuste hulk.

90 Soovitused (eeluuringud) Ähmaste, suurte riskidega seonduvate ning kriitiliste suuremahuliste projektide puhul on soovitatav teostada eeluuringud eelprojektina (näide: ülikoolide õppehoonete ehitamine struktuurifondide vahenditest). Võimaldab uuringukulude katmist muudest allikatest.

91 Kodutöö nr 1 (töö õppematerjaliga) 1. Lugeda läbi projektijuhtimise konspekti peatükid 1-3 (sh järgmise tunni teema Projekti planeerimine). 2. Peatükkide 1 ja 2 iga 2. taseme alateema kohta kirjelda kahe lausega, mida oleks antud alajaotuses võinud käsitleda põhjalikumalt nii loengus kui ka konspektis: kokku 2x(6+8) = 28 lauset. 3. Sõnasta peatüki 3 kohta kolm küsimust või probleemi, mida võiks järgmises tunnis diskuteerida või käsitleda põhjalikumalt. 4. Saada punktide 2 ja 3 all kirjapandu hiljemalt 2.10 aadressile pnormak@tlu.ee. 5. Tutvuda käesolevas esitluses punase kirjaga märgitud allikatega.

92 Kodutöö nr 1 (analüüs) 1. Analüüsi loengukonspekti lisas 2 olevat projekti esialgset kava. Millised aspektid oleksid võinud selles olla põhjalikumalt avatud. 2. Projekti vajaduse põhjendus o Lae alla ja täida failis PJ-Kodutoo-1.pdf sätestatud ülesanded. o Kirjuta välja (ja võta 4. okt. loengule kaasa) ülesannete nr 4, 5, 9, 10, 11, 12 lahendused. 3. Koosta esialgne kava projektile, mille kavandamine ja täitmine oleks ligikaudu 10 nädala jooksul jõukohane 3-4 üliõpilasele. Koosta seda kava tutvustav esitlus (kuni 7 minutit). Kodutöö analüüs ja projektide esialgsete kavade esitlus toimub 4. okt. õppusel; kodutöö raames leitud lahendusi pole vaja õppejõule saata.

93 Järgmine loeng: Pühapäev 4. oktoober kell Teemad: Seminar: projektiettepanekud Projektirühmade moodostamine Projektiplaani koostamine

94 Efektiivsete projektijuhtide olulisemad omadused 1. On eeskujuks (Väheefektiivsed: On halvaks eeskujuks) 2. On visionäärid (VE: Ei ole enesekindlad) 3. On tehniliselt kompetentsed (VE: On tehniliselt ebapädevad) 4. On otsustusvõimelised (VE: On halvad suhtlejad) 5. On head suhtlejad (VE: On halvad motiveerijad) 6. On head motiveerijad 7. Vajadusel pöörduvad tippjuhtkonna poole 8. Toetavad meeskonnaliikmeid 9. Ergutavad uute ideede pakkumist (Zimmerer, Yasin; Loengukonspektis Lisa 5) Hilisema uuringu näide: leadership-competency-profile1.pdf

95 ( 6.0 ) Communicating 6.1 Actively listens, understands and responds to stakeholders 6.2. Maintains lines of communication 6.3 Ensures quality of information 6.4 Tailors communication to audience ( 7.0 ) Leading 7.1 Creates a team environment that promotes high performance 7.2 Builds and maintains effective relationships 7.3 Motivates and mentors project team members 7.4 Takes accountability for delivering the project 7.5 Uses influencing skills when required ( 8.0 ) Managing 8.1 Builds and maintains the project team 8.2 Plans and manages for project success in organized manner 8.3 Resolves conflict involving project team or stakeholders PMCD Framework Personal competencies ( 9.0 ) Cognitive Ability 9.1 Takes a holistic view of project 9.2 Effectively resolves issues and solves problems 9.3 Uses appropriate project management tools and techniques 9.4 Seeks opportunities to improve project outcome ( 10.0 ) Effectiveness 10.1 Resolves project problems 10.2 Maintains project stakeholder involvement, motivation and support 10.3 Changes at the required pace to meet project needs 10.4 Uses assertiveness when necessary ( 11.0 ) Professionalism 11.1 Demonstrates commitment to the project 11.2 Operates with integrity 11.3 Handles personal and team adversity in a suitable manner 11.4 Manages a diverse workforce 11.5 Resolves individual and organizational issues with objectivity

96 Tulevikuelukutsete näiteid Virtuaalne sotsiaaltöötaja: Internetipõlvkonnale suunatud sotsiaaltöötaja. Digitaaljäätmete käitleja: digitaalse info hulk kasvab tohutu kiirusega. Enamik sellest on prügi nii sisu kui suunitluse mõttes, mis tuleb turvalisuse huvides hävitada. Personaalne andmehaldur: üksikisiku elektrooniline elu (kontod, e-kirjad, failid, ) kasvab hõlmamatuks ja vajab korrastamist. Vanuriteabid: vananev ja füüsiliselt manduvate inimestega ühiskond vajab järjest rohkem tugiisikuid.

97 Tulevikuelukutsete näiteid (Mike Walsh) Data Scientist Tech Addiction Counseller Enterprise Anthropologist Virtual Girlfriend Pattern Recognition Specialist Net Star Brand Storyteller Freelance Work Agent Cyber-Warfare Operative Professional Video Gamer