Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi enesehindamise

Transcription

1 Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi enesehindamise

2 L e h e k ü l g 2 Ühtne hindamismudel (CAF) Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi enesehindamise CAF 2013

3 L e h e k ü l g 3 SISUKORD EESSÕNA... 4 SISSEJUHATUS... 5 VÕIMALDAJATE KRITEERIUMID KRITEERIUM. EESTVEDAMINE HINDAMINE KRITEERIUM. STRATEEGIA JA PLANEERIMINE HINDAMINE KRITEERIUM. TÖÖTAJAD HINDAMINE KRITEERIUM. PARTNERLUSSUHTED JA RESSURSID HINDAMINE KRITEERIUM. PROTSESSID TULEMUSTE KRITEERIUMID KRITEERIUM. KODANIKELE/KLIENTIDELE SUUNATUD TULEMUSED HINDAMINE KRITEERIUM: TÖÖTAJATE TULEMUSED HINDAMINE KRITEERIUM. SOTSIAALSE VASTUTUSE TULEMUSED HINDAMINE KRITEERIUM. TOIMIVUSE VÕTMETULEMUSED HINDAMINE CAF MUDELI ALUSEL HINDAMINE JA HINDAMISTABELID JUHISED ORGANISATSIOONI PARENDAMISEKS CAF MUDELI ABIL SÕNASTIK LISA CAF 2006 JA CAF 2013 VÕRDLUS... 70

4 L e h e k ü l g 4 EESSÕNA Täna, rohkem kui kunagi varem, tuleb Euroopa riigiasutustel näidata ja täiustada oma lisandväärtust sotsiaalse heaoluriigi säilitamisel ja arendamisel. Poliitika tõhusus ja avalike teenuste kvaliteet on praeguse sotsiaalmajandusliku kriisi ja kokkuhoiumeetmete ajal olulised tegurid reageerimaks muutuvatele vajadustele ning kodanike ja ettevõtete ootustele. Riigiasutustele on eelnimetatud väljakutsed kehtinud tegelikult juba mitmed aastad. On tehtud arvukaid pingutusi, et rakendada uusi tehnoloogiaid ja meetodeid, mis parandaksid avaliku sektori organisatsioonide tõhusust, tulemuslikkust ning suurendaksid nende majanduslikku ja sotsiaalset vastutust. Erinevates avaliku sektori organisatsioonides nii Euroopa, riigi-, föderaal-, piirkondlikul kui ka kohalikul tasandil on selleks välja töötatud erinevaid lähenemisviise. Paljud neist algatustest on olnud edukad, mitmed on aga nurjunud ühtse ja jätkusuutliku lähenemisviisi puudumise tõttu. Euroopa avaliku halduse võrgustik (European Public Administration Network, EUPAN), mis koondab Euroopa Liidu (EL) liikmesriikide riigiteenistujaid, oli sellest puuduvast lülist teadlik ja koondas oma eksperdid, et arendada välja täiuslik abivahend avaliku sektori organisatsioonide pidevaks parendamiseks a mais tutvustati CAF mudelit (Common Assessment Framework, ühtne hindamismudel) kui Euroopa esimest avalikule sektorile kohandatud ja avaliku sektori poolt välja töötatud kvaliteedijuhtimise tööriista. Tegemist on üldise, lihtsa ja kättesaadava mudeliga kõikidele avaliku sektori organisatsioonidele, mis võtab arvesse kõiki organisatsioonilise täiuslikkuse komponente. Alates selle loomisest on CAF mudeli kasutajateks registreerunud rohkem kui 3000 avaliku sektori organisatsiooni, samuti kasutavad mudelit tuhanded teised organisatsioonid Euroopas ning väljaspool. Vastamaks ootustele ja täiustamaks mudelit selliselt, et see järgiks ühiskonna ja avaliku halduse arenguid, on CAF mudelit kaks korda üle vaadatud a ja 2006.a. Peale 6-aastast kogemust 2006.a versiooniga oleme mudelit aga veelgi täiendanud, tuginedes 400 CAF kasutaja ja liikmesriikide CAF esindajate tagasisidele. Nimetatud täiendamine on teinud CAF 2013 mudeli tõhusamaks kui kunagi varem. Mõisted nagu kasutajakesksus, avalik sooritus, innovatsioon, eetika, tõhus partnerlus teiste organisatsioonidega ja sotsiaalne vastutus on muudetud sisukamaks ja sügavamaks ning peaksid kaasa tooma uued võimalused avaliku sektori organisatsioonide edasiseks arenguks. Käesolev uus versioon sündis EL liikmesriikide CAF riiklike esindajate tõhusa koostöö tulemusena, mida toetas Maastrichtis Euroopa Avaliku Halduse Instituudi (EIPA, European Institute of Public Administration) juures tegutsev Euroopa CAF Teabekeskus (CAF Resource Centre). Käesoleva käsiraamatu ja juhiste eesmärk on toetada avalikus sektoris töötavaid inimesi nende igapäevaselt osutatava teenuse kvaliteedi tagamisel. Tuhanded organisatsioonid kogu Euroopas on juba alustanud oma teekonda täiuslikkuse poole kasutades CAF mudelit ning nad on tõestanud, et see töötab. Kutsume teid ühinema selle dünaamilise CAF kogukonnaga. Tere tulemast avaliku sektori kvaliteedimaailma ja palju edu teekonnal täiuslikkuse poole! Euroopa riiklike CAF esindajate võrgustik ja Euroopa CAF Teabekeskus EIPA juures September 2012

5 L e h e k ü l g 5 SISSEJUHATUS CAF 2013 mudeli sisu Definitsioon CAF on tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM - Total Quality Management) tööriist, mis on töötatud välja avaliku sektori poolt avalikule sektorile ja saanud inspiratsiooni Euroopa täiuslikkusemudelist (EFQM - Excellence Model of the European Foundation for Quality Management). See põhineb eeldusel, et suurepärased tulemused organisatsioonilise käitumise, kodanike/klientide, inimeste ja ühiskonna osas saavutatakse läbi eestvedamise, mis tugineb strateegiale ja planeerimisele, inimestele, partnerlussuhetele ning ressurssidele ja protsessidele. Mudel võimaldab vaadelda organisatsiooni ühekorraga erinevatest nurkadest ehk analüüsida organisatsiooni suutlikkust holistlikult. Peamine eesmärk CAF on mõeldud kõigile tasuta kasutamiseks. See on lihtne vahend kõikidele Euroopa avaliku sektori organisatsioonidele abistamaks neid kvaliteedijuhtimise tehnikate kasutamisel oma soorituse parendamiseks. CAF on mõeldud kasutamiseks kõikides avaliku sektori organisatsioonides ja on rakendatav nii riigi-, piirkondlikul- kui kohalikul tasemel. CAFi idee on kutsuda organisatsioonis esile terviklik parendamise protsess ja sellel on 5 peamist eesmärki: 1. tutvustada avalikule sektorile täiuslikkuse kultuuri ja TQMi printsiipe; 2. juhatada avalik sektor täieliku Planeeri-Teosta-Kontrolli-Korrigeeri (PTKK) tsüklini; 3. julgustada avaliku sektori organisatsiooni ennast hindama saavutamaks vigade avastamine ja parendustegevused; 4. tegutseda sillana erinevate, nii era- kui avalikus sektoris kasutatavate, kvaliteedijuhtimise mudelite vahel; 5. julgustada avaliku sektori organisatsioone õppima parimatest praktikatest. Organisatsioonides, kus on hakatud CAFi rakendama, soovitakse saavutada nii täiuslikku sooritust kui tutvustada täiuslikkuse kultuuri. CAFi tõhus kasutamine peaks aja jooksul viima seda tüüpi kultuuri ja mõtteviisi ilmnemiseni organisatsioonis. Struktuur CAFi struktuur näeb välja järgmine:

6 L e h e k ü l g 6 9-kastiline struktuur määratleb peamised aspektid, mida tuleks silmas pidada ükskõik millise organisatsioonilise analüüsi juures. Kriteeriumid 1-5, mis tegelevad organisatsiooni juhtimispraktikatega, on nö võimaldajad. Need määratlevad, mida organisatsioon teeb ja kuidas läheneb oma ülesannetele saavutamaks soovitud tulemusi. Kriteeriumite 6-9 puhul mõõdetakse tulemusi kodanike/klientide, inimeste, ühiskonna ja võtmetegevuste osas läbi hinnangute ning tulemusindikaatorite. Iga kriteerium on omakorda jaotatud veel alakriteeriumiteks. 28 alakriteeriumit tuvastavad peamised teemad, mida tuleks organisatsiooni hindamisel vaadelda. Neid illustreerivad näited, mis selgitavad alakriteeriumit veelgi detailsemalt. Need näited esindavad paljusid häid praktikaid üle Euroopa. Kõik neist ei ole asjakohased iga organisatsiooni jaoks, kuid mitmetele tasub enesehindamise ajal siiski tähelepanu pöörata. Hindamise järelduste integreerimine praktilisse juhtimisse viibki pideva innovatsiooni ja õppimise tsüklini, mis saadab organisatsioone nende teel täiuslikkuse poole. Mudelisisesed ristuvad funktsioonid TQMi ja CAFi terviklik lähenemine ei tähenda vaid seda, et hinnatakse tähelepanelikult kõiki organisatsiooni funktsioneerimise aspekte. Terviklik lähenemine tähendab ka seda, et kõikidel koostisosadel on vastastikune mõju. Eristada tuleks: - põhjus-tagajärg suhet mudeli vasaku (võimaldajad) ja parema (tulemused) poole vahel; - terviklikku suhet põhjuste vahel (võimaldajad). Vastastikune mõju mudeli vasaku ja parema poole vahel: põhjus-tagajärg suhe võimaldajate (põhjused) ja tulemuste (tagajärg) vahel, samuti ka viimase sisend esimesele. Põhjus-tagajärg ühenduse tuvastamine on enesehindamisel peamise tähtsusega ja hindaja peaks alati kontrollima tulemuste ja võimaldajate poolel kogutud tõendite kokkusobivust. Seda on vahel küll keeruline tõestada kuna - tulenevalt organisatsiooni terviklikust iseloomust erinevad võimaldajad võivad üksteist vastastikku mõjutada. Kindlasti tuleb aga hindamise juures kontrollida piisava tagasiside olemasolu paremalt vasakule (kas tulemus on võimaldajaga seotud). Vastastikune mõju kriteeriumite ja alakriteeriumite vahel võimaldajate poolel: kuna tulemuste kvaliteeti määrab suures osas võimaldajate omavahelise suhte tüüp ja intensiivsus, tuleb enesehindamisel uurida ka seda. Tegelikkuses on nende suhete intensiivsus organisatsiooniti väga erinev ja nende iseloomu määrab suuresti organisatsiooni kvaliteet. Suhted ei piirdu muidugi vaid kriteeriumi tasandiga, vaid tihti on neid võimalik tuvastada ka alakriteeriumite vahel. 8 peamist täiuslikkuse põhimõtet Nagu TQMi tööriistale kohane, kirjeldab CAF algselt EFQMi poolt defineeritud täiusliku organisatsiooni peamiseid põhimõtteid, tõlkides need avaliku sektori/caf keelde ja püüab neile põhimõtetele toetudes parendada avaliku sektori organisatsiooni toimimist. Viidatud põhimõtted eristavad traditsioonilist bürokraatlikku avaliku sektori organisatsiooni sellisest, mis on suunatud tervikliku kvaliteedi saavutamisele.

7 L e h e k ü l g 7 Keskendumine tulemustele Sotsiaalne vastutus Keskendumine kodanikele/klientidele Partnerlussuhete arendamine TÄIUSLIKKUSE PÕHIMÕTTED Eestvedamine ja eesmärkide püsivus Pidev innovatsioon ja parendamine Juhtimine läbi protsesside ja faktide Inimeste kaasamine ja arendamine Põhimõte 1: Keskendumine tulemustele Organisatsioon on suunatud tulemustele. Tulemused saavutatakse ja need rahuldavad kõiki organisatsiooni huvipooli (omanikku, kodanikke/kliente, partnereid ja organisatsioonis töötavaid inimesi). Põhimõte 2: Keskendumine kodanikele/klientidele Organisatsioon keskendub nii olemasolevatele kui potentsiaalsetele kodanikele/klientidele, kaasates neid toodete ja teenuste arendamisse ning oma tegevuse parendamisse. Põhimõte 3: Eestvedamine ja eesmärkide püsivus See põhimõte liidab endas visionäärliku ja inspireeriva eestvedamise ning eesmärkide püsivuse muutuvas keskkonnas. Juhid sõnastavad selge missiooni, visiooni ja väärtused ning loovad ja säilitavad organisatsiooni sisekeskkonda selliselt, et töötajad tunneksid end täielikult kaasatuna organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Põhimõte 4: Juhtimine läbi protsesside ja faktide See kontseptsioon näitab organisatsioonile, et soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt kui seotud ressursse ja tegevusi juhitakse protsessina ning otsused põhinevad informatsiooni ja andmete analüüsil. Põhimõte 5: Töötajate kaasamine ja arendamine Organisatsiooni tuumaks on kõikide tasandite töötajad ja vaid nende täielik kaasamine võimaldab kasutada nende võimeid ja oskuseid organisatsiooni hüvanguks. Töötajate panus tuleb maksimeerida läbi nende arendamise ja kaasamise ning töökeskkonna loomise, kus domineerivad ühised väärtused ning usalduse, avatuse, volitamise ja tunnustamise kultuur. Põhimõte 6: Pidev õppimine, parendamine ja innovatsioon Täiuslikkus on status quo jaoks väljakutse ja mõjutab muutumist läbi pideva õppimise loomaks innovatsiooni ja parendamisvõimalusi. Pidev parendamine peaks seega olema organisatsiooni alaline eesmärk. Põhimõte 7: Partnerlussuhete arendamine Avaliku sektori organisatsioonid vajavad oma eesmärkide saavutamiseks teisi, mistõttu peaksid nad välja arendama ja säilitama väärtustloovaid partnerlussuhteid. Organisatsioon ja

8 L e h e k ü l g 8 tema kliendid/kodanikud/partnerid on üksteisest vastastikku sõltuvad. Nende vastastikku kasulikud suhted suurendavad kõikide huvipoolte võimet luua väärtust. Põhimõte 8: Sotsiaalne vastutus Avaliku sektori organisatsioonidel on kohustus võtta sotsiaalset vastutust, suhtuda lugupidavalt ökoloogilisse jätkusuutlikkusse ja püüda täita nii kohalikus kui globaalses kogukonnas tekkinud ootusi ning nõudmisi. Eelnimetatud täiuslikkuse põhimõtted on integreeritud CAF mudeli struktuuri ja 9 kriteeriumi pidev parendamine tõstab organisatsiooni aja jooksul kõrgemale küpsuse tasemele. Iga põhimõtte jaoks on välja töötatud 4 küpsuse taset, näitamaks organisatsioonile teed täiuslikkuse poole. Nimetatud tasemete kohta leiab lisainformatsiooni välise tagasiside protseduurist (PEF Procedure on CAF External Feedback) kirjelduse alt. Euroopa avaliku sektori ühtsed väärtused Peale täiuslikkuse põhimõtete spetsiifilise tõlgenduse avalikule sektorile on avaliku sektori kvaliteedi juures mitu erilist ja unikaalset tingimust võrreldes erasektoriga. Need tulenevalt Euroopa sotsiaalpoliitilisest ja administratiivsest kultuurist: legitiimsus, seaduse võim ja eetiline käitumine, mis tugineb ühistele väärtustele ja põhimõtetele nagu avatus, vastutavus, osalemine, mitmekesisus, võrdsus, sotsiaalne õiglus, solidaarsus, koostöö ja partnerlus. Nimetatud märksõnu tuleb hindamisel kindlasti arvestada. Olgugi et CAF keskendub peamiselt tulemuslikkuse juhtimise hindamisele ja selle organisatsiooniliste põhjuste tuvastamisele, et muuta parendamine võimalikuks, on selle ülimaks eesmärgiks siiski hea valitsemise tagamine. Tõendite ja mõõtmise tähtsus Enesehindamine ja avaliku organisatsiooni parendamine on väga keeruline ilma usaldusväärse informatsioonita. CAF küll julgustab avaliku sektori organisatsioone koguma ja kasutama informatsiooni, kuid tihti ei ole see saadaval esimese enesehindamise ajal. Sellepärast vaadeldaksegi CAFi tihti ka nullpunkti mõõtmisena, mis toob välja valdkonnad, kus on väga oluline mõõtmist alustada. Mida rohkem organisatsioon liigub pideva parendamise poole, seda enam hakkab ta süstemaatiliselt koguma ja juhtima nii sisemist kui välimist informatsiooni. Ühtne keel sõnastiku toel Paljudele avaliku sektori organisatsioonidele on juhtimiskeelt keeruline mõista. CAF loob ühtse keele, mis võimaldab töötajatel ja juhtidel organisatsioonilisi teemasid omavahel konstruktiivselt arutada ning edendab dialoogi ja parimatest praktikatest õppimist kogu Euroopa avalikus halduses. CAFi loodud ühtne keel on lihtne ja arusaadav kõikidele avalikele teenistujatele. Toetamaks selle keele kasutamist ja vältimaks arusaamatusi, on käesoleva dokumendi lõpus sõnastik, mis annab täpse definitsiooni peamistele terminitele ja põhimõtetele. CAF 2013 uuendused Eelmiste CAF versioonide kasutajatele ei ole CAF 2013 versioon keeruline. Mudel koosneb jätkuvalt 9 kriteeriumist ja 28 alakriteeriumist, kuid neist mõned on ümber sõnastatud. Lisas olev tabel võrdleb CAF 2006 ja 2013 mudelite struktuuri. Peamised muudatused on sisse viidud 5. kriteeriumisse, kus on liidetud kaks alakriteeriumit ja loodud üks uus kriteerium. Kõik näited on üle vaadatud ja viidud vastavusse struktuuris tehtud muudatustega. Samuti on täiendatud sõnastikku. Avaliku sektori 8 täiuslikkuse põhimõtet on nüüd selgelt defineeritud ja küpsuse tasemed on viidud kooskõlla PEF-iga.

9 L e h e k ü l g 9 Kuidas CAF 2013 mudelit kasutada? Organisatsioonid võivad kohandada mudelit vastavalt oma erivajadustele ja kontekstist tulenevatele asjaoludele. Samas on 9 kriteeriumi ja 28 alakriteeriumiga mudeli struktuuri ja samuti ühe hindamispaneeli kasutamine tugevalt soovitatav, sest sellisel juhul saab protsessi rakendada vastavalt antud juhistele. Rakendamise juhised CAF mudeli kasutamine on iga organisatsiooni jaoks õppimisprotsess. Samas võivad saadud õppetunnid osutuda kasulikuks igale uuele kasutajale. 10-sammuline rakendusplaan arendati välja aitamaks organisatsioonidel kasutada seda kõige efektiivsemal moel ja see sisaldab CAF riiklike ekspertide nõuandeid. Hindamissüsteemi roll Olgugi et tugevuste, parendusvaldkondade ja -tegevuste tuvastamine on enesehindamise kõige olulisem väljund, pööravad organisatsioonid vahel liiga palju tähelepanu hinnetele. Hindamissüsteemil on oma spetsiifiline funktsioon, kuid see ei tohiks saada peamiseks eesmärgiks. Igale CAF alakriteeriumile ja kriteeriumile hinde määramisel on 4 peamist eesmärki: 1. anda soovituslik suund parendustegevustele; 2. mõõta edasiminekut; 3. tuvastada head praktikad; 4. aidata organisatsioonil leida õigeid partnereid, kellelt õppida. Hindamise juures on kaks võimalust: klassikaline CAF hindamine ja täpsustatud CAF hindamine.

10 L e h e k ü l g 10 Kust saada tuge CAF 2013 kasutamise juures? Teave ja tehniline abi aastal loodi CAF riiklike esindajate võrgustik, samuti CAF Teabekeskus (CAF RC). Võrgustik vastutab CAF mudeli arendamise ja järgimise eest Euroopa tasandil. Perioodiliselt arutab see CAFi levitamise uute vahendite ja strateegiate üle. Samuti korraldab võrgustik üle 2 aasta Euroopa CAF kasutajate konverentsi (CAF Users Event), kus kasutajad saavad omavahel vahetada oma parimaid praktikaid ja ideid. Liikmesriikides juhivad CAF mudeli levitamist ja juurutamist riiklikud esindajad. Tegevused varieeruvad riiklike teabekeskuste loomisest kuni vastavate veebilehekülgede väljatöötamiseni, riiklikest projektidest/programmidest kuni rahvuslike CAF mudelil põhinevate auhindade väljaandmise ja/või kvaliteedikonverentside korraldamiseni. Võrgustiku koordineerimise ja CAF veebilehe eest vastutab CAF Teabekeskus (CAF RC), mis asub Euroopa Avaliku Halduse Instituudi (EHI) juures Maastrichtis (NL). CAF veebilehelt leiab vajaliku informatsiooni CAFi kohta, seal on võimalus registreerida end CAF kasutajaks ja leida infot teiste kasutajate kohta või kasutada CAF e-töövahendit elektrooniline instrument, mis toetab enesehindamise protsessi. Sealt võib samuti leida 22 keelde tõlgitud CAF mudeli, info riiklike esindajate kohta, kõik vajalikud väljaanded mudeli kohta ja info nii riiklike kui Euroopa CAFi puudutavate sündmuste kohta. CAF välishindamise protseduur Selleks, et võimaldada avaliku sektori organisatsioonidel CAFi abil oma töö tulemusi näha ja tagasisidet saada, pakub CAF välishindamise protseduur välist tagasisidet kvaliteedijuhtimise rakendamisele CAF mudeli abil. Nimetatud tagasiside protseduuri (rakendamine on vabatahtlik) eesmärk on toetada CAFi kasutajaid nende teel kvaliteedi poole, muutes nende pingutused nähtavaks nii sisemiselt kui välimiselt. See ei ole seotud vaid enesehindamise protsessiga, aga ka organisatsiooni tegevustega säilitamaks täiuslikkust ka pikemas perspektiivis. CAF välishindamise abil on võimalik saavutada järgmised eesmärgid: 1. Toetada CAF kvaliteetset rakendamist ja selle mõju organisatsioonile; 2. Uurida välja, kas organisatsioon on CAFi rakendamise tulemusena üle võtnud TQM väärtused; 3. Toetada ja uuendada organisatsiooni tahet end pidevalt parendada; 4. Edendada parimatest praktikatest õppimist; 5. Tunnustada organisatsiooni, kes on alustanud oma teekonda pideva parendamise poole saavutamaks täislikkust võimalikult efektiivsel moel sealjuures hindamata organisatsiooni saavutatud täiuslikkuse taset. 6. Lihtsustada CAF kasutajate osavõttu EFQM täiuslikkuse tasemetest. Välishindamine tugineb kolmele sambale: Sammas 1: enesehindamise protsess Sammas 2: arendustegevuste protsess Sammas 3: organisatsiooni TQM küpsus Organisatsioonidele, kes on CAFi efektiivselt kasutanud antakse Euroopa efektiivse CAF kasutaja märk, mille kehtivusaeg on 2 aastat. Organisatsioonid, kes soovivad sellele CAF märgistusele kandideerida peavad ühendust võtma CAF riiklike esindajatega. Rohkem informatsiooni leiab CAF koduleheküljelt:

11 L e h e k ü l g 11 VÕIMALDAJATE KRITEERIUMID Kriteeriumid 1-5 ehk nö võimaldajad vaatlevad organisatsiooni juhtimispraktikaid. Need määratlevad, mida organisatsioon teeb ja kuidas saavutab soovitud tulemusi. Võimaldajatega seotud tegevuste hindamiseks kasutatakse võimaldajate hindamisskaalat. 1. KRITEERIUM. EESTVEDAMINE Esindusdemokraatia süsteemis teevad strateegilisi valikuid ja defineerivad eesmärke poliitikud. Neid aitavad selles tegevuses avaliku sektori organisatsioonide juhid, andes ekspertnõu. CAF eristab selgelt poliitilise juhtkonna ja avaliku sektori organisatsioonide juhtide rollid, rõhutades samal ajal, et tulemuste saavutamiseks on vajalik mõlema osapoole koostöö. Kriteerium 1 keskendub organisatsiooni juhtivate inimeste käitumisele: juhtkonnale. Nende töö on kompleksne. Heade liidritena peaksid nad looma organisatsioonis eesmärkide selguse ja ühtsuse. Juhtidena loovad nad keskkonna, milles organisatsioon ja inimesed saavad koos toimida. Vahendajatena toetavad nad organisatsiooni liikmeid ja tagavad tõhusad suhted kõikide huvipoolte vahel, eelkõige poliitilise hierarhiaga. HINDAMINE Hinda, mida organisatsiooni juhtkond teeb Alakriteerium 1.1. et anda organisatsioonile suund, töötades välja selle visiooni, missiooni ja väärtused Juhtkond kindlustab, et organisatsioon lähtub selgest missioonist, visioonist ja põhiväärtustest. See tähendab, et nad töötavad välja missiooni (miks me olemas oleme/milline on meie ülesanne?), visiooni (kuhu me tahame jõuda/mis on meie eesmärk?) ja väärtused (mis juhib meie käitumist?), mis on vajalikud organisatsiooni pikaajalise edu saavutamiseks. Nad tagavad nende kommunikeerimise ja ellurakendamise. Kõik avaliku sektori organisatsioonid vajavad väärtuseid, mis loovad organisatsiooni tegevusele raamistiku väärtuseid, mis on kooskõlas organisatsiooni missiooni ja visiooniga. Lisaks tuleb erilist tähelepanu pöörata väärtustele, mis on omased avaliku sektori organisatsioonile, sest kui erasektori ettevõtted sõltuvad peamiselt turumajanduse reeglitest, peavad avaliku sektori organisatsioonid olema eeskujuks kogu ühiskonnale, kaitstes aktiivselt väärtuseid nagu demokraatia, õigusriik, kodanikukesksus, mitmekesisus ja sooline võrdõiguslikkus, õiglane töökeskkond,

12 L e h e k ü l g 12 korruptsiooni ennetamine, sotsiaalne vastutus ja mittediskrimineerimine. Juhtkond loob tingimused, mis liidavad need väärtused. Näited: 1. Töötavad välja ja täiustavad organisatsiooni missiooni ja visiooni, kaasates olulisemaid huvipooli ja töötajaid. 2. Loovad väärtuste raamistiku, mis lähtub organisatsiooni missioonist ja visioonist ning üldisest avaliku sektori väärtusraamistikust. 3. Tagavad kõikide organisatsiooni liikmete ja huvigruppide laiaulatusliku kommunikeerimise visioonist, väärtustest, strateegilistest ja tegevuseesmärkidest. 4. Vaatavad korrapäraselt missiooni, visiooni ja väärtused üle, arvestades muutuseid väliskeskkonnas (nt poliitilises, majandus, sotsiaalkultuurilises, tehnoloogilises (PEST analüüs) ja demograafilises keskkonnas). 5. Töötavad välja juhtimissüsteemi, mis ühelt poolt takistab ebaeetilist käitumist ja teiselt poolt toetab töötajaid eetiliste dilemmade lahendamisel, mis ilmnevad kui organisatsiooni erinevad väärtused omavahel põrkuvad. 6. Juhivad korruptsiooni ennetamist, määratledes potentsiaalsed huvide konflikti valdkonnad ja andes töötajatele nendega toimetulemise juhtnöörid. 7. Tugevdavad vastastikust usaldust, lojaalsust ja austust juhtide ja töötajate vahel (nt jälgivad missiooni, visiooni ja väärtuste järgimist ning hindavad ja toetavad hea juhtimise norme). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 1.2. et juhtida organisatsiooni, selle toimimist ja pidevat parendamist Juhid arendavad välja, rakendavad ja jälgivad organisatsiooni juhtimissüsteemi. Sobiv organisatsiooni struktuur ja kõikide tasemete töötajate selged vastutuspiirid, samuti ära kirjeldatud juhtimis-, tugi- ja põhiprotsessid peaksid tagama organisatsiooni strateegia tõhusa täitmise. Tulemusjuhtimine tugineb selgelt määratletud mõõdetavatel eesmärkidel, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse väljundeid ja (lõpp)tulemusi. Tulemusjuhtimise süsteemid kombineerivad (lõpp)tulemusi ja väljundeid ressurssidega, võimaldamaks tõenditel põhinevat juhtimist. See võimaldab omakorda soorituse ja tulemuste regulaarset jälgimist. Organisatsiooni soorituse parendamise eest vastutavad liidrid. Nemad valmistuvad tulevikuks, viies ellu muutuseid, mis on vajalikud missiooni saavutamiseks. Pideva parendamise protsessi algatamine on peamine kvaliteedijuhtimise eesmärk. Liidrid valmistavad ette pinnase pidevale parendamisele tagades avatud keskkonna innovatsiooniks ja õppimiseks. Näited: 1. Kirjeldatakse sobivad juhtimisstruktuurid (tasemed, funktsioonid, vastutused ja kompetentsid) ja tagatakse strateegia, planeerimise ja huvipoolte ootuste ja vajadustega kooskõlas olev protsesside ja partnerlussuhete juhtimise süsteem. 2. Tuvastatakse organisatsiooni struktuuri, soorituse ja juhtimisega seotud vajalikud muutused. 3. Defineeritakse organisatsiooni kõikide tasandite mõõdetavad väljund- ja (lõpp)tulemuse eesmärgid, tasakaalustades erinevate huvigruppide vajadused ja ootused, vastavalt klientide erinevatele vajadustele (nt sooline võrdõiguslikkus). 4. Arendatakse välja juhtimisinfosüsteem, mille sisendiks on riskijuhtimine ja sisekontrollisüsteem ning pidev organisatsiooni strateegiliste ja tegevuseesmärkide saavutamise jälgimine (nt tasakaalus tulemuskaart). 5. Rakendatakse tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) põhimõtteid ja kvaliteedijuhtimise/sertifitseerimise süsteeme (nt CAF, EFQM, ISO 9001).

13 L e h e k ü l g Sõnastatakse ja viiakse organisatsiooni strateegilised ja tegevuseesmärgid kooskõlla e- valitsuse strateegiaga. 7. Luuakse protsessi-, projekti- ja meeskonnatööks vajalikud tingimused. 8. Luuakse tingimused efektiivseks sisemiseks ja väliseks kommunikatsiooniks, arvestades et kommunikatsioon on organisatsiooni üks olulisemaid kriitilisi edutegureid. 9. Demonstreeritakse liidrite pühendumist organisatsiooni pidevale parendamisele ja innovatsioonile, julgustades töötajate tagasiside andmist. 10. Kommunikeeritakse töötajatele ja seotud huvigruppidele muutuste põhjused ja nende oodatavad tulemused. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 1.3. et motiveerida ja toetada töötajaid ning näidata eeskuju Liidrid motiveerivad ja toetavad töötajaid läbi isikliku käitumise ja inimressursi juhtimise. Näidates eeskuju peegeldavad juhid seatud eesmärke ja väärtusi ja julgustavad töötajaid käituma samamoodi. Juhid toetavad töötajaid nende eesmärkide saavutamisel ja ülesannete täitmisel. Läbipaistev juhtimisstiil, mis põhineb vastastikusel tagasisidel, usaldusel ja avatud suhtlemisel, motiveerib inimesi töötama kaasa organisatsiooni edu saavutamisel. Peale juhtide isikliku eeskuju on organisatsioonide juhtimissüsteemidest leitavad ka nö kesksed motivaatorid. Peamine juhtimisalus motiveeritud töötajatele on kompetentside ja vastutuse delegeerimine. Motiveerivateks teguriteks on ka töötajatele loodud arenguvõimalused ja koolitused, samuti tunnustus- ja premeerimissüsteemid. Näited: 1. Juhitakse läbi eeskuju andmise, käitudes vastavalt määratletud eesmärkidele ja väärtustele. 2. Edendatakse juhtide ja töötajate vahel vastastikuse austuse ja usalduse kultuuri ja välditakse proaktiivselt igasugust diskrimineerimist. 3. Teavitatakse ja konsulteeritakse regulaarselt töötajatega organisatsiooniga seotud võtmeküsimustes. 4. Toetatakse töötajaid nende ülesannete, plaanide ja eesmärkide täitmisel selliselt, et see aitaks saavutada organisatsiooni üldiseid eesmärke. 5. Antakse töötajatele tagasisidet, parendamaks nii meeskondade kui indiviidide sooritust. 6. Ergutatakse, julgustatakse ja volitatakse töötajaid delegeerides neile õiguseid, kohustusi ja kompetentsi, sh vastutust. 7. Edendatakse õppimiskultuuri ja julgustatakse töötajaid arendama oma oskusi. 8. Näidatakse tippjuhtide poolt üles isiklikku valmisolekut võtta omaks töötajate poolt juhtkonnale tehtavaid soovitusi ja ettepanekuid, reageerides tagasisidele konstruktiivselt. 9. Tunnustatakse ja premeeritakse meeskondade ja indiviidide pingutusi ja saavutusi. 10. Austatakse ja lahendatakse töötajate isiklikke ja individuaalseid vajadusi. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium et tulemuslikult juhtida suhteid poliitikute ja teiste huvipooltega Tippjuhid vastutavad suhete juhtimise eest kõikide huvipooltega, kes on huvitatud organisatsioonist või selle tegevusest. Seetõttu juhivad avaliku sektori juhid eesmärgistatud dialoogi poliitikute ja teiste huvipooltega. Avalikus sektoris on juhtkond ühenduslüliks organisatsiooni ja poliitikute vahel. Käesolev alakriteerium kirjeldab ühte peamist erinevust avaliku ja erasektori organisatsioonide vahel. Nimelt peavad avaliku sektori organisatsioonid keskenduma suhetele poliitikutega erinevatest aspektidest. Ühelt poolt võib üksikutel

14 L e h e k ü l g 14 poliitikutel olla juhtiv roll kui nad - koos avaliku sektori organisatsiooni juhtidega - sõnastavad eesmärke. Sellisel juhul tegutsevad avaliku sektori organisatsioonid poliitikute nimel (st on nende organisatsiooniliseks kehaks). Teisalt võib poliitiline võim esineda teatud huvipoolena, kellega tuleb tegeleda. Näited: 1. Analüüsitakse huvipooli, määratledes nende peamised praegused ja tulevased vajadused ning jagades organisatsioonis saadud järeldusi. 2. Aidatakse poliitikutel defineerida organisatsiooniga seotud poliitikaid. 3. Tuvastatakse ja hõlmatakse organisatsiooni puudutavad poliitikad. 4. Tagatakse organisatsiooni eesmärkide vastavus poliitikatele, poliitilistele otsustele ja poliitikute poolt kokkulepitud ressurssidele. 5. Kaasatakse poliitilisi ja teisi huvipooli organisatsiooni juhtimissüsteemi välja arendamisse. 6. Säilitatakse poliitikutega proaktiivsed ja regulaarsed suhted nii täidesaatval kui seadusandlikul tasandil. 7. Arendatakse välja ja säilitatakse partnerlussuhteid ja võrgustikke oluliste huvigruppidega (kodanikud, MTÜ-d, huvigrupid, erialaliidud, tööstus, teised riigiasutused jne). 8. Osaletakse erinevate ühenduste, esindusorganisatsioonide ja huvigruppide tegevuses. 9. Suurendatakse avalikkuse teadlikkust ja poolehoidu organisatsiooni ja selle teenuste suhtes, hoitakse mainet. 10. Arendatakse välja huvigruppidele suunatud tooted ja teenused. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] 2. KRITEERIUM. STRATEEGIA JA PLANEERIMINE Avaliku sektori organisatsiooni missiooni, visiooni ja väärtuste elluviimine nõuab edasise teekonna, mida organisatsioon soovib järgida, eesmärkide, mida tal on vaja saavutada ja viisi, kuidas ta soovib oma edenemist mõõta, defineerimist. See nõuab selget strateegiat. Strateegiliste eesmärkide määratlemine tähendab valikute tegemist, prioriteetide seadmist tulenevalt poliitikatest, eesmärkidest ja huvipoolte vajadustest, võttes arvesse olemasolevaid ressursse. Strateegia defineerib väljundid (tooted ja teenused) ja (lõpp)tulemused (mõju), mida soovitakse saavutada, võttes samal ajal arvesse kriitilisi edutegureid. Strateegia tuleb tõlkida tegevuskavadeks, programmideks, operatiiveesmärkideks ja mõõdetavateks sihttasemeteks, et seda saaks edukalt ellu viia. Strateegia ellu viimine,

15 L e h e k ü l g 15 jälgimine ja hindamine peab olema osa planeerimisest, samuti on oluline arvestada moderniseerimist ja innovatsiooni, mis toetavad organisatsiooni toimimise parandamist. Strateegia ja tegevuskava(de) ellu viimise kriitiline jälgimine viib nende uuendamise ja kohandamiseni ükskõik, mil see osutub vajalikuks. HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon teeb Alakriteerium 2.1. et koguda informatsiooni huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste ning vajaliku juhtimisinfo kohta PTKK (Planeeri-Teosta-Kontrolli-Korrigeeri ehk Plan-Do-Check-Act) tsükkel on avaliku sektori organisatsiooni strateegia koostamise ja elluviimise juures väga olulise tähtsusega. See algab usaldusväärse info kogumisega kõikide huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste, väljundite ja (lõpp)tulemuste ning väliskeskkonna arengute kohta. Nimetatud informatsioon on asendamatu abiline strateegilise ja planeerimisprotsessi toetamisel. Samuti on see väga oluline jälgimaks planeeritud parenduste elluviimist. PTKK tsükli kohaselt tuleb korraldada strateegia regulaarseid ülevaatamisi koostöös huvipooltega, jälgimaks nende muutuvaid vajadusi ja rahulolu. Selle informatsiooni kvaliteet ja huvipoolte tagasiside süsteemne analüüsimine on soovitud tulemuste kvaliteedi eeltingimus. Näited: 1. Tuvastatakse kõik olulised huvipooled ja kommunikeeritakse kogu organisatsioonile. 2. Kogutakse, analüüsitakse ja vaadatakse süstemaatiliselt üle huvipoolte vajaduste, ootuste ja rahuloluga seonduv informatsioon. 3. Kogutakse, analüüsitakse ja vaadatakse regulaarselt üle oluliste muutujatega (poliitiliste, sotsiaalsete, kultuuriliste, keskkondlike, majanduslike, tehnoloogiliste ja demograafiliste) seonduv informatsioon. 4. Kogutakse süstemaatiliselt olulist juhtimisinformatsiooni, nagu näiteks infot organisatsioonilise soorituse/tulemuslikkuse kohta. 5. Analüüsitakse süstemaatiliselt sisemisi tugevusi ja nõrkuseid (nt TQM tulemused läbi CAF või EFQM mudelite), kaasa arvatud ohud ja võimalused (nt SWOT analüüs, riskijuhtimine). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.2. et töötada välja strateegia ja tegevuskava, võttes arvesse kogutud informatsiooni Strateegia välja töötamine tähendab avaliku sektori organisatsiooni strateegiliste eesmärkide defineerimist vastavalt poliitikatele, huvipoolte vajadustele ja juhtide visioonile, kaasa arvatud olemasolev juhtimisinformatsioon ja informatsioon väliskeskkonna arengute kohta. Tippjuhtkonna poolt kinnitatud strateegilised prioriteedid ja otsused peaksid kindlustama selged eesmärgid väljunditele ja (lõpp)tulemustele ning vahendid nende saavutamiseks. Avaliku sektori organisatsioonide sotsiaalne vastutus peab peegelduma nende strateegias. Planeerimine hõlmab teadlikku ja metodoloogilist lähenemist, mis aitab organisatsiooni kõikidel tasanditel mõista ja saavutada oma strateegilisi eesmärke. Eesmärkide seadmine ja nende saavutamiseks vajalike tingimuste tuvastamine (tuginedes riskide hindamisele ja juhtimisele) on võtmetähtsusega kindlustamaks strateegia efektiivset ellu rakendamist ja

16 L e h e k ü l g 16 jälgimist. Strateegia elluviimise jälgimise faasis kasutatavad indikaatorid ja tulemuste seiramise süsteemid tuleb kokku leppida planeerimise käigus. Strateegiate ja tegevuskavade läbitöötamine loob tulemuste mõõtmise raamistiku, mida hinnatakse kodanikele/klientidele suunatud tulemuste (kriteerium 6), töötajate tulemuste (kriteerium 7), sotsiaalse vastutuse tulemuste (kriteerium 8) ja toimivuse võtmetulemuste (kriteerium 9) kriteeriumides. Näited: 1. Missioon ja visioon tõlgitakse strateegilisteks (pikk ja keskpikk perspektiiv) ja tegevuseesmärkideks (konkreetsed ja lühiajalised) ning tegevusteks, tuginedes riskihindamise tulemustele. 2. Strateegia ja tegevuskava väljatöötamisse kaasatakse huvipooli, tasakaalustades ja prioritiseerides nende ootused ja vajadused. 3. Hinnatakse tegevusi, mis vajalikud väljundite (pakutavad tooted ja teenused) ja (lõpp)tulemuste (mõju ühiskonnale) saavutamiseks ning strateegiliste ja tegevuslike plaanide kvaliteeti. 4. Kindlustatakse ressursside olemasolu strateegia väljatöötamiseks ja uuendamiseks. 5. Tasakaalustatakse tegevused ja ressursid, pika- ja lühiajalised surved ning huvipoolte nõudmised. 6. Töötatakse välja sotsiaalse vastutuse poliitika ja integreeritakse see strateegia ja tegevuskavaga. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.3. et kommunikeerida ja rakendada strateegia ja tegevuskava kogu organisatsioonis ning jälgida regulaarselt nende täitmist Organisatsiooni suutlikkus oma strateegiat ellu viia sõltub plaanide ja programmide kvaliteedist, mis selgitavad kõikidele töötajatele lahti neilt oodatavad eesmärgid ja sihtväärtused. Olulised huvipooled ja organisatsiooni erinevate tasandite töötajad peaksid seega olema hästi informeeritud oma eesmärkidest ja sihtväärtustest, et kindlustada strateegia efektiivne ja ühetaoline ellu viimine. Organisatsioon peab viima strateegia organisatsiooni igale tasandile. Kindlustamaks strateegia efektiivset ja tähtaegset rakendamist, peab juhtkond tagama, et olemas oleksid õiged protsessid, projektide ja programmide juhtimine ning organisatsiooni struktuur. Organisatsioonid peavad järjekindlalt ja kriitiliselt jälgima oma strateegia ja tegevuskava elluviimist ning, kui vaja, kohandama ja uuendama tegevusi ja protsesse, mis seda toetavad. Näited: 1. Strateegia ja tegevuskava viiakse ellu, kehtestades prioriteedid ja ajaraamid ning töötades välja vajalikud protsessid, projektid ja sobiv organisatsiooniline struktuur. 2. Strateegilised ja tegevuseesmärgid tõlgitakse struktuuriüksustele ja töötajatele sobivateks plaanideks ja ülesanneteks. 3. Iga struktuuriüksuse plaanidele ja programmidele töötatakse välja sihteesmärgid ja indikaatorid (oodatavad tulemused). 4. Eesmärgid, plaanid ja ülesanded kommunikeeritakse kogu organisatsioonile. 5. Töötatakse välja ja rakendatakse regulaarse intervalliga organisatsiooni kõikide tasandite soorituse seire, mõõtmise ja/või hindamise meetodid, tagamaks strateegia ellu viimist. 6. Töötatakse välja ja rakendatakse organisatsiooni kõikide tasandite soorituse mõõtmise meetodid, mis mõõdavad sisendi ja väljundi vahelist suhet (tõhusus) ning väljundi ja (lõpp)tulemuse vahelist suhet (mõjusus).

17 L e h e k ü l g Hinnatakse vajadust korraldada ümber ja parendada planeerimisega seotud strateegiaid ja meetodeid, kaasates sellesse ka huvipooled. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.4. et planeerida, rakendada ja hinnata innovatsiooni ja muutuseid Efektiivne avalik sektor vajab innovatsiooni ja muutusi tulemaks toime kodanike/klientide uute ootustega, parandamaks teenuste kvaliteeti ja vähendamaks kulusid. Innovatsioon võib ilmneda mitmel moel: Rakendades innovaatilisi meetodeid ja protsesse teenuste ja toodete pakkumisel, nt kaasates kodanikke/kliente protsesside väljatöötamisse ja pakkumisse; Tööprogrammide juures uute meetodite rakendamisega; Tutvustades innovaatilisi teenuseid või tooteid, millel on kodanikele/klientidele kõrgem lisaväärtus. Disainifaas on võtmetähtsusega: nii hilisemateks otsusteks, teenuste kättetoimetamiseks kui innovatsiooni enda hindamiseks. Juhtkonna peamine vastutus on seega luua ja kommunikeerida avatud ja toetav suhtumine parendusettepanekutele, ükskõik kust need ka tulevad. Näited: 1. Luuakse ja arendatakse uut kultuuri/valmisolekut innovatsiooniks läbi koolituste, parimatest praktikatest õppimise ja õppelaborite loomise. 2. Jälgitakse süstemaatiliselt sisemisi indikaatoreid, mis mõõdavad muutuseid ja välist nõudlust innovatsiooni ja muutuste järgi. 3. Arutletakse oluliste huvipooltega planeeritava moderniseerimise ja innovatsiooni ning nende ellu viimise üle. 4. Kindlustatakse efektiivse muutuste juhtimise süsteemi kasutuselevõtt (nt projektijuhtimine, parimate praktikate kaardistamine ja neist õppimine, pilootprojektid, monitoorimine, PTKK tsükli rakendamine jne). 5. Kindlustatakse vajalike ressursside olemasolu planeeritud muutuste elluviimiseks. 6. Tasakaalustatakse ülevalt-alla ja alt-üles lähenemised muutustele. 7. Julgustatakse e-valitsuse tööriistade kasutuselevõttu, et suurendada teenuste osutamise efektiivsust ja tõsta läbipaistvust ning organisatsiooni ja kodanike/klientide omavahelist suhtlemist. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

18 L e h e k ü l g KRITEERIUM. TÖÖTAJAD 3 Alakriteerium 3.1 Planeeri, juhi ja parenda inimressurssi läbipaistvalt, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid) Alakriteerium 3.2 Tuvasta, arenda ja kasuta töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Alakriteerium 3.3 Kaasa töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades ja toetades nende heaolu Töötajad on organisatsiooni kõige tähtsam vara. Organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma töötajate kompetentse ja potentsiaali nii individuaalsel kui organisatsioonilisel tasemel toetamaks oma strateegiat ja tegevuskava(sid) ning protsesside efektiivset toimimist. Austus ja õiglus, avatud dialoog, jõustamine, premeerimine ja tunnustamine, hoolimine ja turvalise ning tervisliku keskkonna tagamine on peamised tegurid, mis kindlustavad töötajate pühendumise ja osalemise organisatsiooni toimivuse parendamisel. Organisatsiooni ja inimeste juhtimine on äärmiselt oluline muutuste ajal. Kuna töötajad on sageli organisatsiooni suurim investeering, on äärmiselt oluline arendada eestvedamist, talendijuhtimist ja tööjõu strateegilist planeerimist. Efektiivne inimressursi juhtimine ja eestvedamine võimaldavad organisatsioonil saavutada tema strateegilised eesmärgid ja saada kasu töötajate tugevatest külgedest ning nende võimest aidata kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Edukas inimressursi juhtimine ja eestvedamine soodustab töötajate kaasatust, motivatsiooni, arengut ja töölejäämist. Täieliku kvaliteedijuhtimise kontekstis on oluline mõista, et vaid rahulolevad töötajad saavad viia organisatsiooni rahulolevate klientideni. HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon teeb Alakriteerium 3.1. et läbipaistvalt planeerida, juhtida ja parendada inimressurssi, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid) Strateegiline ja kõikehõlmav lähenemine inimeste, töökoha kultuuri ja keskkonna juhtimisele on strateegilise planeerimise juures võtmetähtsusega. Efektiivne inimressursi juhtimine võimaldab töötajatel aidata edukalt kaasa organisatsiooni missiooni, visiooni ja eesmärkide saavutamisele. Alakriteerium hindab, kas organisatsioon seob oma strateegilised eesmärgid olemasoleva inimressursiga, nii et viimane on määratletud, arendatud, rakendatud, läbipaistvalt parendatud ja arvesse võetud saavutamaks optimaalset edu. See uurib, kuidas õnnestub organisatsioonil paeluda ja säilitada töötajaid, kes on võimelised tootma ja osutama teenuseid, et saavutada klientide vajadusi ja ootuseid arvestavad strateegilised eesmärgid. See kätkeb olemasolevate ja tulevaste inimressursi vajaduste regulaarset analüüsi ja inimressursi juhtimise poliitika väljatöötamist ja rakendamist, mis sisaldab värbamist, karjääri arendamist, edutamist, tasustamist ja premeerimist. Näited: 1. Analüüsitakse regulaarselt olemasolevaid ja tulevasi inimressursi vajadusi, võttes seejuures arvesse huvipoolte vajadused ja ootused ning organisatsiooni strateegia.

19 L e h e k ü l g Arendatakse välja ja rakendatakse organisatsiooni strateegiale ja tegevuskava(de)le toetuv inimressursi juhtimise poliitika, arvestades tulevikus vajaminevaid kompetentse ja sotsiaalseid nõudmisi (nt paindlik tööaeg, vanemapuhkus, võrdsed võimalused, sooline ja kultuuriline mitmekesisus, puudega inimeste värbamine). 3. Kindlustatakse, et on olemas inimressursi suutlikkus (värbamine, arendamine jne) saavutamaks missiooni ja tasakaalustamaks ülesandeid ja vastutust. 4. Arendatakse välja ja rakendatakse kindlatele kriteeriumidele toetuv selge värbamise, edutamise, tasustamise ja premeerimise/tunnustamise poliitika. 5. Tagatakse soorituse kultuur (nt rakendatakse läbipaistvad tasustamise/tunnustamise skeemid, mis lähtuvad individuaalsetest ja meeskondlikest tulemuste saavutamisest). 6. Kasutatakse nii töötajate kui juhtide värbamisel ja personaalsete arenguplaanide koostamisel kompetentside profiile ja töökirjeldusi. 7. Pööratakse erilist tähelepanu inimressursile, mida vajatakse e-valitsemise ja internetiteenuste arendamiseks (nt kindlustatakse vajalik koolitus ja raamistik). 8. Juhitakse värbamist ja karjääriarendust, arvestades õiglust, võrdseid võimalusi ja erisusi (nt sugu, seksuaalne orientatsioon, puue, vanus, rass ja religioon). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 3.2. et tuvastada, arendada ja kasutada töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Antud alakriteeriumi oluline osa on hinnata, kuidas organisatsioon määratleb, arendab ja säilitab oma töötajate kompetentse. Kui organisatsioon loob raamistiku, mis võimaldab töötajatel pidevalt arendada oma kompetentse ja eeldab suurema vastutuse võtmist ning proaktiivsust, aitavad töötajad oma organisatsiooni arengule kaasa. Seda on võimalik saavutada siis kui tagatakse, et töötajad seostavad oma tulemuseesmärgid organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega ja kui töötajaid kaasatakse koolituse, motiveerimise ja premeerimise poliitikate väljatöötamisse. Praktikas saab seda võimaldajat hõlmata kompetentsi strateegiasse, mis kirjeldab vajadust arendada töötajate kompetentse ja selleks kasutatavaid meetodeid (nt õppimine kolleegidelt, töövahetus/mobiilsus, jätkuv koolitus). Näited: 1. Määratletakse töötajate olemasolevad teadmiste, oskuste ja hoiakute kompetentsid individuaalsel ning organisatsioonilisel tasandil ja võrreldakse neid süsteemselt organisatsiooni vajadustega. 2. Räägitakse läbi, töötatakse välja ja kommunikeeritakse kompetentside arendamise strateegia. See hõlmab koolituskava, mis tugineb olemasolevatele ja tulevastele organisatsioonilistele ja individuaalsetele kompetentsivajadustele. 3. Kooskõlas strateegiaga arendatakse välja, lepitakse kokku ja vaadatakse üle kõikide töötajate ja/või meeskondade isiklikud koolitus- ja arenguplaanid, arvestades ka nii osalise tööajaga töötavate kui vanemapuhkusel olevate töötajatega. Individuaalsed kompetentside arenguplaanid võivad olla osa töötajaga peetavatest arenguvestlusest, mis võib luua keskkonna vastastikuseks tagasiside andmiseks ja ootuste kooskõlastamiseks. 4. Arendatakse juhtimise ja eestvedamise oskuseid, samuti juhtkonna suhtlemiskompetentse töötajate-, kodanike/klientide- ja partneritega. 5. Juhitakse (juhendatakse) ja toetatakse uusi töötajaid (nt mentorlus, coaching, individuaalne nõustamine). 6. Soodustatakse töötajate sisemist ja välimist mobiilsust. 7. Arendatakse ja soodustatakse kaasaegsete koolitusmeetodite kasutamist (nt multimeedia lähenemine, e-õpe, sotsiaalmeedia kasutamine). 8. Planeeritakse koolitustegevust ja arendatakse kommunikatsioonitehnikaid riskide, huvide konflikti, juhtimise mitmekesisuse, soolise terviklikkuse või eetika valdkondades.

20 L e h e k ü l g Hinnatakse koolituse ja arenguprogrammide mõju suhet tegevuste kulusse (kulu-tulu analüüsid). 10. Hinnatakse vajadust soodustada naiste karjääri ja vastavalt ka nende arenguplaane. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 3.3. et kaasata töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades ja toetades nende heaolu Töötajate kaasamine loob keskkonna, milles neil on võimalik mõjutada oma tööd puudutavaid otsuseid ja tegevusi. See hõlmab kultuuri loomist, mis toetab missiooni, visiooni ja väärtuste ellurakendamist (nt tunnustades ja premeerides loovust, häid ideid ja lisapingutusi). Alakriteerium keskendub juhtide/liidrite ja töötajate võimele teha aktiivselt koostööd organisatsiooni arendamisel, kaotamaks organisatsioonilisi silotorne, luues dialoogi, tehes ruumi loovusele, innovatsioonile ja ettepanekutele, mis parandavad sooritust. Töötajaid tuleb toetada, et nad saavutaksid oma täieliku potentsiaali. Töötajatega seotud poliitikate õige ellurakendamine sõltub organisatsiooni liidrite ja juhtide suutlikkusest näidata, et nad hoolivad töötajate arvamusest ja heaolust ning edendavad aktiivselt avatud kommunikatsiooni ja läbipaistvuse kultuuri. Töötajate pühendumust on võimalik saavutada läbi formaalsete foorumite (nt nõuandvad komiteed) ja läbi igapäevase dialoogi (nt ideed parendusettepanekuteks). Hea praktika on samuti viia läbi rahulolu-uuringuid ja liidrite hindamisi, tegemaks täpsemalt kindlaks organisatsiooni sisekliimat ja kasutamaks tulemusi parenduste tegemisel. Näited: 1. Soodustatakse avatud kommunikatsiooni ja dialoogi ning julgustatakse meeskonnatööd. 2. Luuakse proaktiivselt töötajate ettepanekute ja ideede kasutamist soosiv keskkond ning vastavad mehhanismid (nt töögrupid, ajurünnakud jne). 3. Kaasatakse töötajaid ja nende esindajaid (nt ametiühingud) tegevuskava(de), strateegia ja eesmärkide väljatöötamise protsessi, protsesside kujundamisse ning parendustegevuste määratlemisse ning elluviimisse. 4. Eesmärgid ja nende mõõtmise ning saavutamise viisid määratletakse läbi konsensuse/kokkulepete juhtide ja töötajate vahel. 5. Viiakse regulaarselt läbi personaliuuringuid ja avalikustatakse kogu organisatsioonile nende tulemused, kokkuvõtted, tõlgendused ja parendustegevused. 6. Tagatakse töötajatele võimalus anda tagasisidet oma otseste juhtide juhtimiskvaliteedile. 7. Tagatakse kogu organisatsioonis head töökeskkonna, sh tervise ja turvalisuse, tingimused. 8. Tagatakse töötajate mõistlik töö ja eraelu tasakaal (nt võimalus paindlikuks tööajaks), samuti pööratakse tähelepanu nii osaajaga töötavate kui vanemapuhkusel viibivate töötajate vajadustele omada juurdepääsu vajalikule informatsioonile ja olla kaasatud organisatsioonilistesse tegemistesse ja koolitusse. 9. Pööratakse erilist tähelepanu sotsiaalselt ebasoodsas olukorras olevatele või puudega töötajatele. 10. Kindlustatakse mitterahaliste tunnustusskeemide ja meetodite olemasolu (nt planeeritakse toetused ja toetatakse sotsiaalseid, kultuurilisi ja sporditegevusi, mis on suunatud töötajate tervise ja heaolu tõstmisele). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

21 4. KRITEERIUM. PARTNERLUSSUHTED JA RESSURSID L e h e k ü l g 21 4 Alakriteerium 4.1 Arenda välja ja juhti partnerlussuhteid olulisemate organisatsioonidega Alakriteerium 4.2 Loo ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega Alakriteerium 4.3 Juhi finantse Alakriteerium 4.4 Juhi informatsiooni ja teadmiseid Alakriteerium 4.5 Juhi tehnoloogiat (IKT) Alakriteerium 4.6 Halda hooneid/materiaalset vara Lisaks organisatsiooni töötajatele vajavad avaliku sektori organisatsioonid oma strateegiliste ja tegevuseesmärkide saavutamiseks ka teisi ressursse. Need võivad olla nii materiaalsed kui mittemateriaalsed, oluline on, et neid kasutatakse õigesti. Partnerid mõjutavad organisatsiooni väliseid eesmärke ja on vajadusel abiks ekspertteadmisega. Seega on võtmepartnerlussuhted (nt erasektori kasutamine avaliku sektori teenuste pakkumisel) olulised organisatsiooni efektiivseks toimimiseks ja need peavad olema hoolikalt ülesehitatud. Võtmepartnerlussuhted toetavad strateegia, tegevuskava(de) ja protsesside edukat rakendamist. Avaliku sektori organisatsioone nähakse üha sagedamini osana organisatsioonide ahelast, mis töötavad koos pakkumaks kodanikele mingisugust konkreetset (lõpp)tulemust (nt tervishoiu või turvalisuse valdkonnas). Iga kvaliteetne partnerlussuhe omab otsest rolli kogu nimetatud ahela (lõpp)tulemuse saavutamisel. Lisaks partnerlussuhetele peab organisatsioon tulemuslikult haldama ka tavapärasemaid ressursse (nt finantsid, tehnoloogia, seadmed), et tagada nende tõhus toimimine/kasutamine ja teadmised saavutamaks oma strateegilisi eesmärke. Teadmiste all mõeldakse organisatsiooni liikmete, tema strateegiliste partnerite, kodanike ja klientide teadmiste ja kogemuste rakendamist. Hästi välja arendatud ja läbipaistev ressursside juhtimine on avaliku sektori organisatsioonile väga oluline tagamaks vastutavust olemasolevate ressursside kasutamise eest erinevatele huvigruppidele. HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon teeb Alakriteerium 4.1. et arendada välja ja juhtida partnerlussuhteid olulisemate organisatsioonidega Pidevalt muutuvas ja üha keerulisemas ühiskonnas peavad avaliku sektori organisatsioonid oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks juhtima suhteid teiste organisatsioonidega. Need organisatsioonid võivad olla erasektorist, valitsusvälised või avalik-õiguslikud. Seega on organisatsioonidele väga oluline teha oma partnerid kindlaks. Partnerlussuhted võivad olla erineva loomuga: toodete ja teenuste tarnijad, allhanke teenused, partnerlus ühiste eesmärkide nimel jne.

22 L e h e k ü l g 22 Konkreetse valdkonna või sektori poliitika edukuse jaoks võib koostöö sama ja/või erineva taseme (riigi, regiooni kohalik) avaliku sektori organisatsioonide vahel olla võtmetähtsusega. Võrgustiku toimimise ja edu kindlustamiseks peaksid organisatsioonid kõigepealt kindlaks tegema oma sektori võrgustikud või poliitilised ahelad ja seejärel enda rolli nendes. Näited: 1. Määratletakse võtmepartnerid era-, avalikus ja kolmandas sektoris ning nende suhete iseloom (nt ostja-pakkuja, tarnija, kaastootja, asendustoote pakkuja, omanik, rahastaja jne). 2. Töötatakse välja ja juhitakse partnerlusleppeid, võttes arvesse erinevaid sotsiaalse vastutuse aspekte (nt pakutavate toodete ja teenuste sotsiaalmajanduslik ja keskkondlik mõju). 3. Soodustatakse ja sõlmitakse konkreetsetele ülesannetele suunatud partnerlussuhteid ning töötatakse välja ja viiakse ellu ühisprojekte teiste avaliku sektori organisatsioonidega. 4. Hinnatakse ja jälgitakse regulaarselt partnerlussuhete rakendamist ja tulemusi. 5. Selgitatakse välja avaliku-erasektori pikaajaline koostöövajadus (PPP) ja arendatakse seda seal, kus vajalik. 6. Määratletakse iga partneri kohustused partnerlussuhete juhtimisel, hindamisel ja analüüsimisel. 7. Suurendatakse organisatsiooni suutlikkust, kasutades ära töövahetuse võimalusi. 8. Vahetatakse partneritega parimaid praktikaid ja kasutatakse kogemustevahetuse kaudu õppimise (bench learning) ja võrdlusanalüüsi (benchmarking) võimalusi. 9. Hõlmatakse riigihangetesse sotsiaalset vastutust väärtustavaid tarnijaid. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.2. et luua ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega Kodanikel/klientidel kui võtmepartneritel on avalikus sektoris üha tähtsam roll. Mõiste kodanikud/kliendid viitab kodanike erinevale rollile nii huvigrupi- kui teenuse kasutajana. Kodanike/klientide kaasamist nähakse üha enam kui vajalikku hooba avaliku sektori organisatsioonide mõjususe ja tõhususe parendamisel. Nende tagasiside kaebuste, ideede ja soovituste näol on väga oluline sisend teenuste ja toodete parendamiseks. Kodanike/klientide rollile on võimalik läheneda neljast vaatenurgast: kaasautorid, kaasotsustajad, kaastootjad, kaashindajad. Kaasautoritena mõjutavad nad mida ja kuidas avaliku sektori organisatsioon pakub vastamaks mingile konkreetsele vajadusele. Kaasotsustajatena osalevad nad suurel määral otsustusprotsessis, mis neid puudutab. Kaastootjatena on nad kaasatud toodete ja teenuste tootmis- ja pakkumistsüklisse ja nende kvaliteedi tagamisse. Kaashindajatena väljendavad nad oma arvamust neile pakutavate avalike teenuste ja poliitika kvaliteedi kohta. Käesolevas alakriteeriumis keskendub CAF kodanike kaasamisele avalikesse küsimustesse ja avalike teenuste arendamisse, samuti organisatsiooni avatusele nende ootuste ja vajaduste suhtes. Avaliku sektori organisatsioonid peaksid kodanikke/kliente nendes rollides toetama. Näited: 1. Tagatakse proaktiivne informatsiooni jagamise poliitika rakendamine (nt kuidas organisatsioon töötab, millised on tema struktuur ja protsessid jne). 2. Julgustatakse aktiivselt kodanike/klientide organiseerumist, nende vajaduste ja nõudmiste väljendamist ning toetatakse partnerlussuhteid kodanike, nende esindusgruppide ja kodanikuühiskonna organisatsioonidega.

23 L e h e k ü l g Julgustatakse kodanike/klientide ja nende esindajate aktiivset kaasatust organisatsiooni otsuste tegemise protsessi (kaasotsustamine ja kaaskujundamine) nt läbi konsultatsioonigruppide, uuringute, arvamusküsitluste ja nn kvaliteediringide. 4. Rakendatakse vahendid tuvastamaks kodanike/klientide ideid, ettepanekuid ja kaebuseid ning kogutakse neid sobival viisil (uuringud, konsultatsioonigrupid, küsitlused, kaebuste kastid, arvamusuuringud jne.). Analüüsitakse ja kasutatakse saadud informatsiooni ning avalikustatakse tulemused. 5. Tagatakse nii organisatsiooni toimimise kui otsuste tegemise protsessi läbipaistvus (nt pressikonverentsid, aastaraamatud, info levitamine internetis). 6. Määratletakse ja lepitakse kokku viisid, kuidas arendada kodanike/klientide rolli teenuste kaastootjatena (nt jäätmekäitluse kontekstis) ja kaashindajatena (nt läbi süsteemse rahulolu mõõtmise). 7. Arendatakse välja tõhus ootuste juhtimise süsteem, selgitades kodanikele/klientidele, millist teenust nad võivad oodata, sh tutvustatakse erinevad kvaliteedimõõdikud nt läbi teenusstandardite. 8. Tagatakse, et teave kodanike/klientide individuaalse ja sotsiaalse käitumise kohta oleks ajakohane, et vältida vananenud konsultatsiooniprotsessi kasutamist või vananenud teenuste pakkumist. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.3. finantside juhtimiseks Avaliku sektori organisatsioonide võime luua rahalisi lisaressursse võib olla piiratud, samuti nagu ka nende vabadus jaotada või ümber jaotada oma vahendeid teenustele, mida nad soovivad pakkuda. Kuigi avaliku sektori organisatsioonidel on sageli vähe sõnaõigust vahendite jaotamise juures, on esimene samm kuluefektiivse, jätkusuutliku ja vastutava finantsjuhtimise teel eelarve hoolikas ettevalmistamine, soovitavalt koos eelarve eest vastutava asutusega. Kulude pidevaks jälgimiseks on vajalikud detailsed raamatupidamis- ja sisekontrollisüsteemid. Nende süsteemide toimimine on usaldusväärse kuluarvestuse aluseks ja näitab organisatsiooni võimet pakkuda rohkem ja paremaid teenuseid - kui vaja - väiksemate kuludega, luues võimaluse innovaatilisemate teenuste ja toodete kiiremaks juurutamiseks. Näiteks: 1. Finantsjuhtimine seostatakse strateegiliste eesmärkidega tõhusal, tulemuslikul ja ökonoomsel viisil (finantsressursid toetavad strateegia elluviimist). 2. Analüüsitakse finantsotsuste riske ja võimalusi. 3. Tagatakse eelarve- ja finantsjuhtimise läbipaistvus. 4. Tagatakse finantsvahendite kuluefektiivne ja tõhus juhtimine, kasutades selleks tõhusaid kuluarvestuse ja kontrollisüsteeme. 5. Rakendatakse eelarve ja kuluplaneerimise ning monitoorimise süsteeme (nt mitmeaastased eelarved, projekti-, energia-, sooline/mitmekesisuse eelarvete programm). 6. Detsentraliseeritakse ja delegeeritakse vastutus finantsressursside eest ning tasakaalustatakse seda keskse kontrollimisega. 7. Investeeringute alased otsused ja finantskontroll põhinevad kulu/tulu analüüsil, jätkusuutlikkusel ja eetikal. 8. Eelarvedokumentidesse lisatakse ka tegevus/tulemusinformatsioon, näiteks teave väljund- ja (lõpp)tulemuse eesmärkide kohta. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

24 Alakriteerium 4.4. informatsiooni ja teadmiste juhtimiseks L e h e k ü l g 24 Strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja tulevikuks valmistumiseks on organisatsioonil oluline kindlaks määrata nõuded informatsioonile ja teadmistele. Need vajalikud teadmised ja informatsioon peaksid saabuma organisatsiooni süstemaatiliselt ja olema jagatud kõikide töötajatega, kes seda vajavad, ning jääma organisatsiooni kui töötajad sealt lahkuvad. Töötajatel peaks olema otsene juurdepääs vajalikule informatsioonile ja teadmistele, mida nad vajavad, et teha oma tööd efektiivselt. Samuti peab organisatsioon jagama kriitilist informatsiooni ja teadmisi oma võtmepartnerite- ja teiste huvigruppidega vastavalt nende vajadustele. Näited: 1. Arendatakse välja informatsiooni ja teadmiste juhtimise, säilitamise ning hindamise süsteemid vastavalt organisatsiooni strateegilistele ja tegevuseesmärkidele. 2. Tagatakse organisatsioonivälise olulise informatsiooni kogumine, töötlemine, efektiivne kasutamine ja säilitamine. 3. Jälgitakse pidevalt organisatsioonis olemasolevaid teadmisi ja informatsiooni, kindlustamaks selle asjakohasus, korrektsus, usaldatavus ja turvalisus, samuti selle seostatus strateegilise planeerimise- ning huvipoolte praeguste ja tulevaste vajadustega. 4. Arendatakse välja vajalikud sisekommunikatsiooni kanalid kindlustamaks, et kõigil töötajatel on ligipääs oma tööülesannete ja eesmärkide täitmiseks vajalikule informatsioonile ja teadmistele (intranet, uudiskiri, siseleht jne). 5. Tagatakse pidev teadmiste jagamine organisatsiooni töötajate vahel (mentorlus, coaching, käsiraamatud). 6. Tagatakse kõigi huvipoolte juurdepääs vajalikule informatsioonile ja infovahetus ning informatsiooni ja andmete avaldamine kasutajasõbralikul viisil, võttes arvesse ühiskonnaliikmete spetsiifilisi vajadusi (nt pensionärid, puuetega inimesed jne). 7. Tagatakse, et oluline informatsioon ja teadmised jäävad organisatsiooni ka töötajate lahkudes. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.5. tehnoloogia juhtimiseks Info- ja kommunikatsioonitehnoloogiat (edaspidi IKT) ja organisatsiooni tehnoloogiapoliitikat tuleb juhtida selliselt, et need toetaksid jätkusuutlikult organisatsiooni strateegilisi- ja tegevuseesmärke. Kui neid strateegiliselt juhtida, võivad need olla olulised hoovad, mis aitavad parendada avaliku sektori organisatsiooni tulemuslikkust ja arendada e-valitsemist. Võtmeprotsesse on võimalik märkimisväärselt parendada kasutades sobival viisil asjakohaseid tehnoloogiaid. Teenuste osutamisel võib e-teenuste kasutamine osutuda klientidele kättesaadavamaks ja vähendada oluliselt nende halduskoormust. Nutikad IKT lahendused võimaldavad kasutada ressursse palju tõhusamalt. Näited: 1. Tehnoloogiat juhitakse kooskõlas organisatsiooni strateegiliste- ja tegevuseesmärkidega. 2. Rakendatakse, monitooritakse ja hinnatakse kasutatud tehnoloogia kuluefektiivsust. Investeeringu tasuvusaeg peab olema piisavalt lühike ja selle mõõtmine vajab usaldusväärseid mõõdikuid. 3. Tagatakse tehnoloogia kasutamine ohutul, tõhusal ja tulemuslikul viisil, pöörates erilist tähelepanu töötajate oskustele. 4. Sobivat tehnoloogiat kasutatakse efektiivselt nt: - ülesannete ja projektide juhtimiseks; - teadmiste juhtimiseks;

25 L e h e k ü l g 25 - õppimis- ja parendustegevusteks; - partnerite ja huvigruppidega suhtlemise toetamiseks; - organisatsiooni sisemiste ja välimiste teenuste arendamiseks ja säilitamiseks. 5. Määratletakse, kuidas saaks IKT abil parandada teenuste osutamist (nt kasutatakse organisatsioonis informatsiooni juhtimiseks Enterprise Architect tarkvara). 6. Võetakse tarvitusele IKT raamistik ja ressursid, et pakkuda nutikaid ja efektiivseid teenuseid reaalajas (online). 7. Ollakse pidevalt kursis tehnoloogiliste uuendustega ja vajadusel vaadatakse poliitikad sellest tulenevalt üle. 8. Võetakse arvesse IKT sotsiaalmajanduslikku ja keskkonnaalast mõju (nt täitekassettide jäätmekäitlus). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.6. et hallata hooneid/materiaalset vara Avaliku sektori organisatsioonid peavad hindama regulaarselt oma kasutuses oleva infrastruktuuri olukorda. Olemasolevat infrastruktuuri tuleb kasutada tõhusalt, kuluefektiivselt ja jätkusuutlikult, nii et see vastaks kodanike/klientide vajadustele ja tagaks organisatsiooni liikmetele sobivad töötingimused. Organisatsioonis kasutatavate materjalide jätkusuutlikkus ja mõju keskkonnale on kriitilised edutegurid nii käesolevas kui sotsiaalse vastutuse alakriteeriumis. Näited: 1. Saavutatakse tasakaal infrastruktuuri kuluefektiivsuse ja töötajate ning klientide vajaduste ja ootuste vahel (nt esinduste ja teeninduspunktide tsentraliseerimine vs detsentraliseerimine, ruumide paigutus, ligipääsetavus ühistranspordiga). 2. Tagatakse turvaline, efektiivne ja tõhus bürooruumide (nt avatud kontor vs eraldi ruumid, mobiilne kontor) kasutamine, arvestades organisatsiooni strateegilisi ja tegevuseesmärke ning töötajate vajadusi, samuti kohalikku kultuuri ja füüsilisi piiranguid. 3. Tagatakse hoonete, kontori, tehnilise varustuse ja kasutatavate materjalide tõhus, kuluefektiivne ja jätkusuutlik kasutamine. 4. Tagatakse transpordi- ja energiaressursside tõhus, kuluefektiivne, jätkusuutlik kasutamine ja nende kasutamise optimeerimine. 5. Tagatakse töötajate ja kodanike/klientide vajadustele ja ootustele vastav võimalikult lihtne ligipääs ametihoonetesse (nt ligipääs puuetega inimestele, parkimisvõimalused või ühistranspordiga ligipääsetavus jne). 6. Töötatakse välja poliitika materiaalsete varade haldamiseks, k.a. nende turvaline taaskäitlemine/likvideerimine (nt isehaldamine või lepinguline delegeerimine). 7. Antakse hooned kohaliku kogukonna kasutusse. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

26 L e h e k ü l g KRITEERIUM. PROTSESSID Iga organisatsiooni juhivad mitmed protsessid. Igaüks neist on omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab ressursid või sisendid tõhusalt teenusteks (väljunditeks) ja mõjuks ühiskonnale ((lõpp)tulemusteks). Eristada võib kolme liiki protsesse, mis mõjutavad organisatsiooni tõhusat toimimist sõltuvalt nende vastastikuse mõju kvaliteedist ja kvantiteedist: Põhiprotsessid, mis aitavad saavutada organisatsiooni missiooni ja strateegiat ja on seega kriitilised toodete või teenuste pakkumise seisukohast; Juhtimisprotsessid kui organisatsiooni juhtimisseade; Tugiprotsessid, mis varustavad organisatsiooni vajalike ressurssidega. Nimetatud kolmest liigist hindab CAF ainult põhiprotsesse, täpsemalt neid, mis aitavad kaasa organisatsiooni missiooni ja strateegiliste eesmärkide saavutamisele. 5. kriteerium käsitlebki eelkõige organisatsiooni põhiprotsesse, samal ajal kui 1. ja 2. kriteerium tegelevad juhtimisprotsessidega ning 3. ja 4. kriteerium tugiprotsessidega. Horisontaalsetele üksustele nagu strateegia, personali ja finantsosakonnad, on tugitegevuste juhtimine loomulikult osa nende põhiprotsessidest. Tulemuslik ja tõhus organisatsioon tuvastab oma põhiprotsessid, mille abil ta pakub oma teenuseid (väljundid) ja saavutab mõju ((lõpp)tulemused), arvestades klientide/kodanike ja teiste huvigruppide ootuseid kooskõlas oma missiooni ja strateegiaga. Avaliku sektori organisatsioonis võib nende põhiprotsesside iseloom suuresti varieeruda suhteliselt abstraktsetest tegevustest (nt poliitikate väljatöötamise toetamine või majandustegevuse reguleerimine) väga konkreetsete tegevusteni (nt teenuste pakkumine). Vajadus luua kodanikele/klientidele ja teistele huvigruppidele suuremat väärtust ja tõsta efektiivsust on kaks olulisemat komponenti protsesside arendamisel ja uuendamisel. Kodanike/klientide kasvav osavõtt avaliku sektori tegevustest, mida on kirjeldatud ka kriteeriumis 4.2, survestab organisatsioone jätkuvalt parendama oma protsesse, kasutades mitmes valdkonnas (nt tehnoloogia, majandus või elanikkond) ära muutuva keskkonna võimalused.

27 L e h e k ü l g 27 HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon teeb Alakriteerium 5.1. protsesside tuvastamiseks, kujundamiseks, juhtimiseks ja pidevaks uuendamiseks, kaasates huvipooli Selles alakriteeriumis uuritakse, kuidas protsessid toetavad organisatsiooni strateegilisi- ja tegevuseesmärke ja kuidas nad on tuvastatud, kujundatud, juhitud ja uuendatud. Protsesside kvaliteedi tagamiseks on väga oluline kuidas juhid, töötajad ja erinevad välised huvipooled on kaasatud nende loomise, juhtimise ja uuendamise protsessi ning seda tuleb hoolikalt analüüsida. Näited: 1. Tuvastatakse, kaardistatakse, kirjeldatakse ja dokumenteeritakse protsessid. 2. Tuvastatakse protsesside omanikud (protsessi etappide eest vastutajad) ning nende kohustused ja kompetentsid. 3. Analüüsitakse ja hinnatakse protsesse, nende riske ja kriitilisi edutegureid, võttes sealjuures arvesse organisatsiooni eesmärgid ja keskkonna muutused. 4. Tagatakse, et protsessid toetavad strateegiliste eesmärkide saavutamist, nad on kujundatud ja juhitud selliselt, et saavutaksid oma eesmärgid. 5. Kaasatakse töötajaid ja väliseid huvigruppe protsesside kujundamisse ja parendamisse, mille aluseks on mõõdetav tõhusus, mõjusus ja tulemused (väljundid ja (lõpp)tulemused). 6. Eraldatakse protsessidele ressursse vastavalt nende strateegilisele tähtsusele. 7. Lihtsustatakse protsesse regulaarselt, muutes vajadusel ka nende juriidilisi nõudeid. 8. Seatakse huvigruppidele suunatud tulemuseesmärke ja rakendatakse tulemuslikkuse mõõdikuid, et jälgida protsesside tõhusust (näiteks teenusstandardid, teenuslepped). 9. Jälgitakse ja hinnatakse IKT ja e-teenuste mõju protsessidele (efektiivsuse, tõhususe ja kvaliteedi vaatenurgast). 10. Uuendatakse protsesse, tuginedes regulaarsele riiklikule ja rahvusvahelisele kogemustevahetuse kaudu õppimisele (bench learning), pöörates suurt tähelepanu võimalikele uuendusi ja ressursside eraldamist takistavatele teguritele. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 5.2. et arendada ja pakkuda kodanikele/klientidele suunatud teenuseid ja tooteid Alakriteerium 5.2 hindab, kuidas organisatsioonid oma teenuseid ja tooteid arendavad ja pakuvad, et rahuldada kodanike/klientide vajadusi, neid sealjuures kaasates. Kodanikuühiskonna kogemuste kasutamine suurendab avaliku sektori tõhusust, tulemuslikkust ja uuenduslikkust, pakkudes vajalikke ja õiglase hinnaga avalikke teenuseid. Selleks, et tõsta toodete ja teenuste kvaliteeti, on kodanike/klientide roll väga oluline 3 tasandil: - kodanike/klientide esindajaid, esindusorganisatsioone või ad hoc töörühmi kaasatakse organisatsiooni teenuste ja toodete väljatöötamisse ja hindamisse (kaasloomine, kaashindamine); - kodanikke/kliente volitatakse otsustama, millist tüüpi teenuseid või tooteid organisatsioon pakub (kaasotsustamine); - kodanike/klientidega koostöös pakutakse teenuseid ja tooteid või volitatakse kodanikke/kliente ise tooteid/teenuseid pakkuma (kaastootmine). Teenuste kaastootmine tõstab kvaliteedi jätkusuutlikkust, sest tootmine muutub kaasomandiks ning nähtavamaks, arusaadavamaks ja seega õiguspärasemaks ja rahuldavamaks.

28 Näited: L e h e k ü l g Tuvastatakse põhiprotsesside väljundid (teenused ja tooted). 2. Kaasatakse kodanikke/kliente teenuste ja toodete kujundamisse ja parendamisse (nt uuringute, tagasiside, fookusgruppide, küsitluste kaudu, mis puudutavad teenuste/toodete sobivust ja seda, kas need arvestavad erinevate ühiskonnagruppide vajadustega). 3. Kaasatakse kodanikke/kliente ja teisi huvigruppe teenuste ja toodete kvaliteedistandardite väljatöötamisse, tulles vastu nende ootustele. 4. Kaasatakse kodanikke/kliente teenuste pakkumisse ja valmistatakse neid ja riigiteenistujaid ette uuteks ning muutuvateks rollideks. 5. Kaasatakse kodanikke/kliente uut tüüpi interaktiivsete teenuste pakkumisse ja informatsiooni ning tõhusate kommunikatsioonikanalite tagamise kujundamisse ja arendamisse. 6. Tagatakse kodanikele/klientidele asjakohane ja usaldusväärne informatsioon, nõuanded ja abi ning teavitatakse neid muudatustest. 7. Parendatakse organisatsioonile juurdepääsu (paindlikud lahtiolekuajad, vajalikud dokumendid on kättesaadavad erineval kujul, nt erinevates keeltes, elektrooniliselt, puuetega inimestele, punktkirjas ja puutetundlikud teadetetahvlid). 8. Luuakse sobivad tagasiside andmise ja kaebuste menetlemise süsteemid ja protseduurid. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 5.3. protsesside koordineerimiseks organisatsiooni sees ja teiste seotud organisatsioonidega See alakriteerium hindab, kui hästi on protsessid koordineeritud organisatsiooni sees ja organisatsioonide vahel, mis tegutsevad samas teenusahelas. Avaliku sektori organisatsioonide tulemuslikkus sõltub sageli suuresti sellest, kuidas tehakse koostööd teiste organisatsioonidega, kellega moodustatakse teatud ühise eesmärgi saavutamisele suunatud teenusahel. Avalikus sektoris on ristuvate funktsioonidega protsessid üsna tavalised. Väga oluline on tähelepanu pöörata selliste protsesside juhtimisele, sest sellest sõltub suuresti protsesside tõhusus ja mõjusus. Näited: 1. Tuvastatakse teenuse pakkumise ahel, kuhu organisatsioon ja tema partnerid kuuluvad. 2. Koordineeritakse ja seotakse protsessid erasektori, valitsusväliste ja avaliku sektori võtmepartneritega. 3. Arendatakse partneritega välja ühtne süsteem teenusahelas, et lihtsustada infovahetust. 4. Korraldatakse kodanike/klientide õppereise erinevatesse organisatsioonidesse, selleks et õppida protsesside paremat koordineerimist ja ületada organisatsioonilisi piire. 5. Luuakse organisatsioonide ja teenusepakkujate ülesed eritöörühmad probleemide lahendamiseks. 6. Luuakse juhtkonnale ja töötajatele ajendid (tingimused) organisatsiooniüleste protsesside loomiseks (ühisteenused, ühtne protsessiarendus erinevate üksuste vahel). 7. Luuakse nö piirideülene protsessijuhtimise kultuur, välistatakse silotorni mõtlemine, koordineeritakse ja arendatakse organisatsioonideüleseid protsesse (nt võetakse ette enesehindamine kogu organisatsioonis, mitte üksikutes üksustes). [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

29 L e h e k ü l g 29 TULEMUSTE KRITEERIUMID Alates kuuendast kriteeriumist liigub hindamise fookus võimaldajatelt tulemustele. Esimese kolme tulemuste kriteeriumi all hinnatakse hinnanguid (taju) ehk seda, mida arvavad meist meie töötajad, kodanikud/kliendid ja ühiskond. Meil on olemas ka sisemised tulemuslikkuse indikaatorid, mis näitavad kuivõrd hästi oleme saavutanud oma püstitatud eesmärgid ((lõpp)tulemused). Tulemuste hindamine nõuab võrreldes võimaldajatega teistsugust lähenemist, seega tugineb hindamine selles osas tulemuste hindamisskaalale. 6. KRITEERIUM. KODANIKELE/KLIENTIDELE SUUNATUD TULEMUSED Mõiste kodanik/klient peegeldab avaliku sektori ja avalikkuse vahelist keerulist suhet. Isikut, kellele teenused on suunatud, tuleb kohelda kodanikuna, demokraatliku ühiskonna liikmena, kellel on õigused ja kohustused (nt maksumaksja, poliitiline osaleja jne). Neid isikuid tuleb võtta ka klientidena ja seda mitte ainult teenuse saaja, vaid ka kohustuste täitja (maksude, trahvide maksja) kontekstis, kus neil on õigus olla koheldud õiglaselt ja viisakalt, jätmata sealjuures kõrvale organisatsiooni huve. Kuna need kaks tahku ei ole alati selgelt eristatavad, kirjeldataksegi taolist kompleksset suhet kodaniku/kliendi suhtena. Kodanikud/kliendid on avaliku sektori organisatsiooni tegevuste, toodete ja teenuste kasusaajad. Nad tuleb defineerida, kuid neid ei tohiks näha vaid otseselt osutatavate teenuste tarbijatena. 6. kriteerium kirjeldab organisatsiooni saavutatud tulemusi seoses oma kodanike/klientide rahuloluga organisatsiooni, toodete ja/või teenuste osas. CAF eristab hinnangute (tajumise) ja tulemuslikkuse (soorituse) tulemusi. Kõikide avaliku sektori organisatsioonide jaoks on oluline mõõta otseselt oma kodanike/klientide rahulolu (tajumise tulemused) ja lisaks tuleb mõõta ka soorituse tulemusi. Lisainformatsiooni kodanike/klientide rahulolu kohta saab koguda, mõõtes sisemisi näitajaid. Sisemiste näitajate tulemuste tõstmisse panustamine aitab tõsta ka kodanike/klientide rahulolutaset.

30 L e h e k ü l g 30 HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon on saavutanud vastamaks kodanike/klientide ootustele, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 6.1. Hinnangute mõõtmine Kodanike ja klientide rahulolu või hinnangute otsene mõõtmine on äärmiselt olulise tähtsusega. Kodanike/klientide hinnangute mõõtmine tähendab neilt otseselt küsimist ning tagasiside ja informatsiooni saamist organisatsiooni soorituse erinevate tahkude kohta. Järgides tõenditele tugineva juhtimise põhimõtet, ei ole mitte organisatsioon see, kes teeb eeldusi rahulolu taseme kohta, vaid objektiivset informatsiooni pakub ainult otsene kodanikelt/klientidelt saadud informatsioon ise. Enamikel juhtudel tehakse seda läbi kodanike/kliendiuuringute. Samuti võib kasutada erinevaid täiendavaid töövahendeid, nagu fookusgrupid või kasutajate paneelid. Käesolev alakriteerium hindab, kas organisatsioon viib läbi ja avalikustab nimetatud mõõtmised. Näited: Hinnangute mõõtmise tulemused: 1. Organisatsiooni üldine maine (nt sõbralikkus, õiglane kohtlemine, avatus, pakutava informatsiooni selgus, töötajate valmidus kuulata, vastuvõtt, paindlikkus ja võime pakkuda individuaalseid lahendusi jne). 2. Kodanike/klientide kaasatus ja osalemine organisatsiooni töö- ja otsustusprotsessides. 3. Ligipääs (nt ligipääs ühistranspordiga, puuetega inimeste ligipääs, lahtioleku- ja ooteajad, kõikide teenuste kättesaadavus ühest kohast (one-stop-shops), teenuste hinnad jne). 4. Läbipaistvus (nt organisatsiooni funktsioneerimise läbipaistvus, rakendatavate õigusaktide selgituste ja otsustusprotsesside läbipaistvus). 5. Tooted ja teenused (nt kvaliteet, usaldusväärsus, kvaliteedistandarditele vastavus, menetlemise ja tarnimise aeg, kodanikele/klientidele antud nõuannete kvaliteet, keskkonnaga arvestav lähenemine). 6. Organisatsiooni poolt pakutavate teenuste jagunemine vastavalt klientide erinevatele vajadustele (nt sugu, vanus jne). 7. Olemasolev informatsioon: informatsiooni kvantiteet, kvaliteet, usaldusväärsus, läbipaistvus, loetavus, sobivus sihtgrupile jne. 8. Informatsiooni hea kättesaadavus kodanikele/klientidele. 9. Kodanike/klientide arvamusuuringute tihedus. 10. Avaliku usalduse tase organisatsiooni ja selle toodete/teenuste suhtes. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 6.2. Tulemuslikkuse mõõtmine Lisaks otsesele kodanike ja klientide hinnangute mõõtmisele, võib kodanikele/klientidele osutatavate teenuste kvaliteeti mõõta ka sisemiste indikaatoritega (nt menetlusaeg, ooteaeg, kaebuste arv). Toetudes neile mõõtmistele, on võimalik õppida teenuste osutamise kvaliteedi kohta. CAF annab ülevaate näidetest sisemiste indikaatorite kohta, mis mõõdavad sooritust, et täita kodanike/klientide vajadusi ja ootusi. Näited: Kaasamisega seotud tulemused: 1. Huvipoolte kaasamise ulatus teenuste ja toodete kujundamisse ning pakkumisse ja/või otsustusprotsesside kujundamisse. 2. Saadud ja ellu rakendatud ettepanekute arv.

31 L e h e k ü l g Kodanikega/klientidega uute ja innovaatiliste suhtlemisviiside kasutamise määr. 4. Indikaatorid, mis arvestavad kodanike/klientide soolisi aspekte ning kultuurilist ja sotsiaalset eripära. 5. Regulaarsete koos huvigruppidega läbi viidavate analüüside hulk, kaardistamaks nende muutuvaid vajadusi ja rahulolu määra. Organisatsioonile ligipääsuga seotud tulemused: 1. Erinevate teenuste (osakondade) lahtiolekuajad. 2. Ooteaeg, teenuste menetlemise ja osutamise aeg. 3. Teenuste omahind. 4. Informatsiooni kättesaadavus, mis puudutab erinevate teenuste juhtimise vastutusi. Toodete ja teenuste osutamise läbipaistvusega seotud tulemused: 1. Infokanalite arv ja nende tõhusus. 2. Informatsiooni kättesaadavus ja täpsus. 3. Organisatsiooni soorituse eesmärkide ja tulemuste kättesaadavus. 4. Ombudsmani sekkumiste arv. 5. Informatsiooni kättesaadavuse, ajakohasuse ja läbipaistvuse parandamiseks tehtud tegevuste hulk. Toodete ja teenuste kvaliteediga seotud tulemused: 1. Kaebuste arv ja nende menetlusaeg. 2. Vigadega failide ja/või kordustöötluste nõuete/kompensatsioonide arv. 3. Teenusstandarditest kinnipidamise määr. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] 7. KRITEERIUM: TÖÖTAJATE TULEMUSED Töötajatega seonduvad tulemused on need, mida organisatsioon saavutab oma töötajate pädevuse, motivatsiooni, rahulolu, hinnangute ja tulemuslikkuse vallas. Selle kriteeriumi puhul eristatakse kahte liiki tulemusi. Nende aluseks on hinnangute mõõtmine, mille puhul töötajatel palutakse vahetult oma arvamusi esitada (nt küsimustike, küsitluste, fookusgrupi, hindamiste, vestluste ja töötajate esindajate kaudu), ja teiselt poolt tulemuslikkuse mõõtmine, mida organisatsioon kasutab selleks, et hinnata ja parandada inimeste rahulolu ning tulemuslikkust.

32 L e h e k ü l g 32 HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon on saavutanud vastamaks oma töötajate vajadustele ja ootustele, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 7.1. Hinnangute mõõtmine Selle alakriteeriumi alusel hinnatakse, kas töötajad tajuvad organisatsiooni atraktiivse töökohana ja kas nad on motiveeritud andma igapäevatöös organisatsiooni jaoks oma parima. Kõik avaliku sektori organisatsioonid peaksid süstemaatiliselt mõõtma, kuidas nende töötajad hindavad organisatsiooni ning selle pakutavaid tooteid ja teenuseid. Näited: Tulemused, mis seisnevad töötajate üldises hinnangus alljärgnevale: 1. Organisatsiooni kuvand ja üldine toimimine (ühiskonna, kodanike/klientide, teiste huvipoolte silmis). 2. Töötajate kaasamine organisatsiooni tegevusse ja otsuste tegemisse ning nende teadlikkus organisatsiooni missioonist, visioonist ja väärtustest. 3. Töötajate kaasamine parendamisse. 4. Töötajate teadlikkus võimalikest huvide konfliktidest ja eetilise käitumise tähtsusest. 5. Konsulteerimise ja dialoogi mehhanismid. 6. Organisatsiooni sotsiaalne vastutus. Tulemused, mis seisnevad hinnangus juhtimisele ja selle süsteemidele: 1. Tipp- ja keskastme juhtide võime organisatsiooni juhtida (seada eesmärke, eraldada vahendeid, hinnata organisatsiooni tegevuse üldist tulemuslikkust, personalistrateegia jne) ning selle kohta teavet edastada. 2. Organisatsiooni erinevate protsesside kavandamine ja juhtimine. 3. Ülesannete jaotus ja töötajate hindamise süsteem. 4. Üksikisiku ja meeskonna jõupingutuste tunnustamise ulatus ning kvaliteet. 5. Organisatsiooni suhtumine muutustesse ja uuendustesse. Tulemused, mis seisnevad hinnangus töötingimustele: 1. Tööõhkkond (nt kuidas lahendatakse konflikte, kaebusi ja töötajate probleeme või mida tehakse psühholoogilise ahistamise korral) ja organisatsioonikultuur (nt osakondade, üksuste jt koostöö edendamine). 2. Suhtumine sotsiaalsetesse küsimustesse (nt tööaja paindlikkus, töö ja eraelu tasakaal, tervisekaitse). 3. Võrdsete võimaluste ning õiglase kohtlemise ja käitumise tagamine organisatsioonis. 4. Füüsilised ja keskkonnatingimused töökohal. Tulemused, mis seisnevad hinnangus karjääri ja oskuste arendamisele: 1. Karjääri ja pädevuse süstemaatiline arendamine. 2. Innustamine ja jõustamine. 3. Võimalused osaleda koolitustel, mis on seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega, ja koolituste kvaliteet. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 7.2. Tulemuslikkuse mõõtmine Tulemuslikkuse mõõtmine põhineb organisatsioonisisestel töötajatega seotud tulemusnäitajatel, mis võimaldavad organisatsioonil hinnata tulemusi, mida töötajad on saavutanud üldise käitumise, tulemuslikkuse, oskuste arendamise, motivatsiooni ja organisatsiooni tegevusse kaasatuse vallas. Tavaliselt mõõdetakse organisatsioonis töötajate

33 L e h e k ü l g 33 tööalast käitumist (haiguspuhkusi, personalivoolavust, töötajate kaebuste arvu, uuendusettepanekute arvu jms). Näited: 1. Töötajate käitumisega seotud näitajad (nt tööluuside või haiguspuhkuste arv, personalivoolavuse määr, kaebuste ja streigipäevade arv). 2. Motivatsiooni ja kaasatusega seotud näitajad (nt personaliküsitlustele vastamise määr, uuendusettepanekute arv, osalemine organisatsioonisisestes arutelurühmades). 3. (Isikliku) tulemuslikkusega seotud näitajad (nt töötajate hindamise tulemused). 4. Parendustegevuses kaasalöömise ulatus. 5. Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia kasutamise ulatus. 6. Oskuste arendamisega seotud näitajad (nt koolitustel osalemise ja koolituste läbimise määr, koolituseelarve tulemuslik kasutamine). 7. Näitajad, mis on seotud töötajate oskustega tegeleda kodanike/klientidega ja vastata nende vajadustele (nt kodanikega tegelemisele / kliendisuhete haldamisele pühendatud koolitustundide arv, kodanikelt/klientidelt saadud kaebused, mis on seotud töötajate käitumisega, töötajate suhtumine kodanikesse/klientidesse). 8. Üksikisikute ja meeskondade tunnustamise sagedus. 9. Teatatud eetiliste dilemmade (nt võimalike huvide konfliktide) arv. 10. Vabatahtliku osalemise sagedus organisatsiooni sotsiaalse vastutusega seotud tegevuses. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] 8. KRITEERIUM. SOTSIAALSE VASTUTUSE TULEMUSED Avaliku sektori organisatsiooni peamine missioon on alati seotud ühiskonna teatud liiki vajaduste ja ootuste täitmisega. Peale oma põhimissiooni peaks avaliku sektori organisatsioon aga seadma ka sihiks käituda vastutustundlikult, et aidata kaasa säästvale arengule nii majanduslikus, sotsiaalses kui keskkonna mõistes ning seda nii kohalikul, riiklikul kui rahvusvahelisel tasandil. See võib hõlmata organisatsiooni suhtumist ja panust elukvaliteeti, keskkonnakaitsesse, loodusvarade säilitamisse, võrdsetesse tööhõivevõimalustesse, eetilisse käitumisse, ühiskonna toimimisse ning kohalikku arengusse. Sotsiaalne vastutus tähendab eelkõige organisatsiooni tahet arvestada sotsiaal- ja keskkonnaküsimusi oma otsuste tegemisel (2. kriteerium) ning mõju, mida ta avaldab oma otsuste ja tegevusega ühiskonnale ning keskkonnale. Sotsiaalne vastutus peaks olema organisatsiooni strateegia lahutamatu osa. Strateegilisi eesmärke tuleks sotsiaalse vastutuse seisukohalt kontrollida, et hoida ära soovimatuid tagajärgi.

34 L e h e k ü l g 34 Organisatsiooni tulemuslikkus tasandil, kus ta tegutseb (kohalik, riiklik või rahvusvaheline), ja tema tegevuse mõju keskkonnale, on otsustavad tegurid organisatsiooni üldise tulemuslikkuse hindamisel. Sotsiaalselt vastutustundlik organisatsioon: parandab oma mainet ja kuvandit kodanike silmis; parandab oma suutlikkust värvata töötajaid, hoida neid enda juures ning säilitada nende motivatsiooni ja pühendumist; parandab oma suhteid äriühingute, teiste avaliku sektori organisatsioonide, meedia, tarnijate, kodanike/klientide ja ühiskonnaga. Hindamine hõlmab nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid hinnangute (taju) näitajaid (8.1) ning kvantitatiivseid näitajaid (8.2). Need võivad olla seotud: organisatsiooni eetilise, demokraatliku ja kaasava käitumisega; keskkonnasäästlikkusega; elukvaliteediga; organisatsiooni tegevuse majandusliku mõjuga. HINDAMINE Hinda, mida organisatsioon on saavutanud sotsiaalse vastutuse valdkonnas, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 8.1. Hinnangute mõõtmine Hinnangute mõõtmisel keskendutakse sellele, millisena ühiskond tajub organisatsiooni tegevust kohalikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil. Vastavaid hinnanguid saab eri allikatest, sh uuringutest, aruannetest, avatud kohtumistelt ajakirjanikega, vabaühendustelt, kodanikuühiskonna organisatsioonidelt, huvipoolte ja piirkonna otsesest tagasisidest jne. Need hinnangud osutavad sotsiaalsete ja keskkonnastrateegiate mõjususele ning näitavad, millisena nähakse organisatsiooni läbipaistvust, tema tegevuse mõju elukvaliteedile ja demokraatia toimimisele, eetilist käitumist kodanike toetuseks, keskkonnaküsimuste käsitlemist, keskkonnategevuse tulemusi jne. Näited: 1. Üldsuse teadlikkus organisatsiooni tegevuse mõjust kodanike/klientide elukvaliteedile (nt tervisekasvatus, spordi- ja kultuuritegevuse toetamine, osalemine humanitaartegevuses, erimeetmed ebasoodsas olukorras olevatele inimestele, üldsusele avatud kultuuriüritused). 2. Organisatsiooni maine (nt tööandjana või kohaliku kogukonna/ühiskonna toetajana). 3. Hinnang sellele, millist majanduslikku mõju avaldab organisatsiooni tegevus ühiskonnale kohalikul, piirkondlikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil (nt piirkonnas väikeettevõtlusega tegelemise soodustamine/toetamine, avalike teede rajamine või ühistranspordivõimaluste loomine, mida saavad kasutada ka olemasolevad ettevõtjad). 4. Hinnang sellele, kuidas organisatsioon suhtub keskkonnaküsimustesse (nt ökoloogiline jalajälg, energiamajandus, elektri- ja veekulu vähendamine, kaitse müra ja õhusaaste eest, liikuvuse ergutamine ühistranspordiga, potentsiaalselt mürgiste jäätmete käitlemine). 5. Hinnang sellele, kuidas organisatsioon toetab jätkusuutlikkust kohalikul, piirkondlikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil (nt õiglase kaubanduse toodete ja korduvkasutatavate toodete ostmine, taastuvenergia tootmine). 6. Hinnang sellele, kuidas organisatsioon edendab kodanike demokraatlikku osalemist kohalikul, piirkondlikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil (nt avatud konverentsid, konsulteerimis- ja otsustusprotsessid, mis on seotud organisatsiooni võimaliku mõjuga ohutusele ja liikuvusele).

35 L e h e k ü l g Üldsuse arvamus organisatsiooni avatuse ja läbipaistvuse ning eetilise käitumise kohta (avalike teenuste põhimõtete/väärtuste, nagu võrdsus, järjepidevus jne, range järgimine). 8. Hinnang sellele, kuidas organisatsioon osaleb ümbritseva ühiskonna toimimises (nt rahalise või muu toetuse pakkumise, kultuuri- või ühiskonnasündmuste korraldamise jne kaudu). 9. Organisatsiooni sotsiaalse vastutusega seotud meediakajastus. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 8.2. Tulemuslikkuse mõõtmine Tulemuslikkuse mõõtmisel lähtutakse näitajatest, mida organisatsioon kasutab oma sotsiaalse vastutusega seotud tulemuslikkuse seireks, mõistmiseks, prognoosimiseks ja parandamiseks. Mõõtmine peaks andma selge pildi sellest, kui mõjusad on organisatsiooni lähenemisviisid sotsiaalküsimustele. Näitajad võivad olla seotud eetilise käitumise, terviseriskide ennetamise algatuste ja tulemuste, teadmiste vahetamise algatuste, loodusvarade kaitse ning keskkonnamõju vähendamise algatustega. Näited: Sotsiaalse vastutuse näited: 1. Organisatsiooni tegevus, mis on suunatud ressursside kaitsmisele ja hoidmisele (nt sotsiaalselt vastutustundlike kauba- ja teenusepakkujate olemasolu, keskkonnastandardite järgimine, taaskasutatavate materjalide kasutamine, keskkonnasäästlike transpordiliikide kasutamine, müra ja muude häirivate keskkonnategurite vähendamine, vee, elektri ja gaasi kokkuhoid). 2. Organisatsiooni ning asjakohaste ametiasutuste, rühmade ja ühiskonna esindajate suhete kvaliteet. 3. Positiivse ja negatiivse meediakajastuse osakaal ning tähtsus (artiklite arv ja sisu). 4. Toetus sotsiaalselt ebasoodsas olukorras olevatele kodanikele (nt abi hinnanguline maksumus, abisaajate arv). 5. Mitmekesisuse ning rahvusvähemuste ja ebasoodsas olukorras olevate inimeste lõimimise ja aktsepteerimise toetamine tööandjana (nt rahvusvähemuste esindajate tööhõive parandamiseks eriprogrammide või -projektide elluviimine). 6. Rahvusvaheliste arendusprojektide toetamine ja töötajate osalemine heategevuses. 7. Kodanike/klientide, muude huvipoolte ja töötajate kodanikuaktiivsuse toetamine. 8. Viljakas teabe- ja teadmistevahetus teistega (korraldatud avatud konverentside arv, riigisisestes ja rahvusvahelistes aruteludes osalemiste arv). 9. Kodanike/klientide ja töötajate terviseriskide ning õnnetuste ärahoidmisele suunatud programmid (ennetusprogrammide arv ja liik, panus suitsetamisvastasesse võitlusesse ja tervisliku toitumise teabe levitamisse, neis programmides osalejate arv ning programmide maksumuse ja kvaliteedi suhe). 10. Sotsiaalse vastutuse mõõtmise tulemus (ekstrafinantsreiting). [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit]

36 L e h e k ü l g KRITEERIUM. TOIMIVUSE VÕTMETULEMUSED Toimivuse võtmetulemused on seotud eelkõige organisatsiooni lühi- ja pikaajalise edukuse seisukohalt oluliste ja mõõdetavate eesmärkidega. Need tulemused peegeldavad, mil määral on tegevuspõhimõtete ja protsesside abil võimalik saavutada organisatsiooni missioonis, visioonis ja strateegilises plaanis määratletud sihid ning eesmärgid. 9. kriteerium keskendub organisatsiooni suutlikkusele need võtmetulemused saavutada. Toimivuse võtmetulemused võib jagada kaheks: 1. välised tulemused eesmärkide väljundid ja (lõpp)tulemused. Nende tulemuste puhul on rõhuasetus missiooni ja visiooni (1. kriteerium), strateegia ja planeerimise (2. kriteerium), protsesside (5. kriteerium) ning väliste huvipoolte jaoks saavutatud tulemuste vahelisel seosel; 2. sisemised tulemused tõhusus. Nende tulemuste puhul on rõhuasetus töötajate (3. kriteerium), partnerlussuhete ja ressursside (4. kriteerium), protsesside (5. kriteerium) ning organisatsiooni parendamisel saavutatud tulemuste vahelisel seosel. HINDAMINE Hinda tulemusi, mida organisatsioon on saavutanud seoses alljärgnevaga Alakriteerium 9.1. Välised tulemused eesmärkide väljundid ja (lõpp)tulemused Välised tulemused peegeldavad organisatsiooni strateegia mõjusust, mis väljendub suutlikkuses vastata väliste huvipoolte ootustele kooskõlas organisatsiooni missiooni ja visiooniga. Et tulemuslikkust tõhusalt parandada, peaks iga avaliku sektori organisatsioon hindama oma põhitegevusele seatud eesmärkide saavutamist. Need eesmärgid on määratletud strateegilises plaanis väljundite (teenused ja tooted) ning (lõpp)tulemuste (organisatsiooni põhitegevuse mõju välistele huvipooltele ja ühiskonnale) kaupa. Näited: 1. Väljunditega seotud tulemused (teenuste ja toodete kvantiteet ning kvaliteet). 2. (Lõpp)tulemusega seotud tulemused (teenuste ja toodete kui väljundite mõju ühiskonnale ning otsestele kasusaajatele). 3. Pakutavate teenuste või toodete kvaliteet võrrelduna nõuete ja eeskirjadega. 4. Organisatsiooni ja ametiasutuste vahel lepingute sõlmimise / kokkulepete saavutamise määr. 5. Väljundite ja (lõpp)tulemuste kontrollide ning auditite tulemused. 6. Väljundite ja (lõpp)tulemuste võrdlusanalüüsi tulemused.

37 L e h e k ü l g Teenuste/toodete uuendamise mõju (lõpp)tulemuste paranemisele. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 9.2. Sisemised tulemused tõhusus Sisemised tulemused on seotud organisatsiooni toimimise tõhususe, organisatsioonisiseste protsesside mõjususe ja organisatsiooni toimimise säästlikkuse näitajatega. Need peegeldavad organisatsiooni protsesside juhtimist (nt tootlikkust, tasuvust või mittetasuvust), rahalist tulemuslikkust (rahaliste vahendite mõjusat kasutamist, eelarve täitmist), ressursside (partnerlussuhete, teabe, tehnoloogia jne) tõhusat kasutamist, suutlikkust kaasata organisatsiooni tegevusse huvipooled ning organisatsioonisiseste kontrollide ja auditite tulemusi. Näited: 1. Juhtide reaktsioon mõõtmiste tulemustele ja järeldustele, sh riskijuhtimine. 2. Organisatsiooni tõhusus olemasolevate ressursside, sealhulgas inimressursi, teadmiste ja ruumide optimaalsel haldamisel (sisend võrrelduna väljundiga). 3. Tulemuslikkuse parandamise ning toodete ja teenuste uuendamise tulemused. 4. Võrdlusanalüüsi tulemused. 5. Partnerlussuhete mõjusus (nt partnerluslepingute sõlmimise ja ühistegevuse ulatus). 6. Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia kasutamise lisandväärtus tõhususe suurendamisel, halduskoormuse vähendamisel ja teenuste osutamise kvaliteedi parandamisel (nt väiksemad kulud, vähem paberitööd, koostöö teiste teenusepakkujatega, koostalitlusvõime, aja kokkuhoid). 7. Organisatsiooni toimimise kontrollide ja auditite kaudu tehtud mõõtmiste tulemused. 8. Konkurssidel osalemise tulemused, kvaliteediauhinnad ja kvaliteedijuhtimise süsteemi sertifitseerimine (organisatsioonilise täiuslikkuse eest antud auhinnad jne). 9. Eelarvete ja finantseesmärkide täitmine. 10. Finantsjuhtimise kontrollide ja auditite tulemused. 11. Kulutõhusus ((lõpp)tulemused on saavutatud võimalikult väikeste kuludega). [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit]

38 L e h e k ü l g 38 CAF MUDELI ALUSEL HINDAMINE JA HINDAMISTABELID Hindamise vajalikkus Punktide andmine CAF mudeli iga alakriteeriumi ja kriteeriumi alusel teenib nelja põhieesmärki: 1. anda teavet ja näidata kätte parendustegevuse suund; 2. mõõta organisatsiooni edusamme, eeldusel et CAF mudeli alusel hinnatakse ennast korrapäraselt, näiteks igal aastal või üle aasta, mida peetakse enamiku kvaliteedijuhtimise käsitluste kohaselt heaks tavaks; 3. teha suurimad punktisummad saanud võimaldajate ja tulemuste kriteeriumide põhjal kindlaks parimad praktikad. Tulemuste kriteeriumide alusel antud suured punktisummad osutavad tavaliselt parimate praktikate rakendamisele võimaldajate kriteeriumide puhul; 4. aidata leida sobivaid koostööpartnereid, kellelt õppida (võrdlusanalüüs (bencmark) kuidas me üksteist võrdleme; kogemustevahetuse kaudu õppimine (bench learn) mida me üksteiselt õpime). Kogemustevahetuse kaudu õppimise puhul tuleks siiski arvestada, et CAF mudeli alusel antud punktide võrdlemisel on teatavad piirangud ja selline võrdlemine on veidi riskantne, eriti kui teha seda kogenud välishindajateta, kes on koolitatud avaliku sektori organisatsioonide punktisummasid ühtsel viisil kontrollima. Kogemustevahetuse kaudu õppimise peaeesmärk on võrrelda võimaldajate rakendamise ja tulemuste saavutamise erinevaid viise. Punktisummasid, kui need on kontrollitud, võib kasutada aga lähtepunktina. Sel viisil võib kogemustevahetuse kaudu õppimine parendustegevust tõhustada. Kuidas hinnata? CAF mudeli alusel saab punkte anda kahel moel ja mõlema aluseks on PTKK-tsükkel. Klassikalise hindamise puhul antakse üldhinnang igale alakriteeriumile, määrates, millises PTKK-tsükli etapis iga alakriteeriumi puhul ollakse. Detailne hindamine sobib organisatsioonidele, kes soovivad alakriteeriume põhjalikumalt analüüsida, sest see võimaldab iga alakriteeriumi puhul samal ajal hinnata kõiki PTKK-tsükli etappe (PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI). 1. Klassikaline hindamine CAF mudeli alusel See kumulatiivne hindamine aitab organisatsioonil PTKK-tsükliga tutvuda ja suunab teda kindlamalt mõnda kvaliteedijuhtimise käsitlust rakendama. Võimaldajate hindamise tabelis loetakse, et PTKK-tsükli rakendamise tingimused on täidetud ainult siis, kui pideva parendamise osaks on kogemustevahetuse kaudu õppimine. Tulemuste hindamise tabelis tuuakse eraldi välja tulemuste suundumus ja eesmärkide saavutamise ulatus. 2. Detailne hindamine CAF mudeli alusel Detailse hindamise puhul hinnatakse üheaegselt kõiki etappe, mis annab tegelikust olukorrast parema pildi (sest näiteks paljud avaliku sektori organisatsioonid küll teevad (TEOSTA), kuid mõnikord ei eelne sellele piisav planeerimine (PLANEERI)). Võimaldajate hindamise tabelis on suurem rõhuasetus PTKK-l kui tsüklil ja areng võib väljenduda spiraalina, mille iga pööre võib osutada edusammudele PTKK-tsükli eri etappides (PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI). Kogemustevahetuse kaudu õppimine osutab igas etapis tavaliselt kõrgeimale tasemele.

39 L e h e k ü l g 39 Selline hindamine annab rohkem teavet valdkondade kohta, kus parendamist on kõige enam vaja. Tulemuste hindamise tabel näitab, kas tuleks kiirendada trendi või keskenduda eesmärkide saavutamise parandamisele. HINDAMISTABELID Klassikaline hindamine ETAPP VÕIMALDAJAD - KLASSIKALINE HINDAMINE PUNKTID Me ei tegele selle valdkonnaga; teave puudub või seda on liiga vähe PLANEERI Meil on vastav tegevus planeeritud TEOSTA Me rakendame/teeme seda KONTROLLI Me kontrollime ja jälgime, kas teeme õigeid asju õigel viisil KORRIGEERI PTKK Juhised Tuginedes kontrollimisele ja jälgimisele, korrigeerime vajaduse korral oma tegevust. Me planeerime, teostame, kontrollime ja korrigeerime oma tegevust korrapäraselt ning me õpime teistelt. Meie tegevus selles valdkonnas paraneb pidevalt Valige etapp, millesse olete jõudnud: PLANEERI, TEOSTA, KONTROLLI või KORRIGEERI. See on kumulatiivne hindamine: enne järgmisse etappi jõudmist (nt KORRIGEERI) peate olema läbinud eelmise etapi (nt KONTROLLI). Andke punktid vahemikus taseme järgi, millele te olete selles etapis jõudnud. Skaala võimaldab vaadeldavat tegevust täpsemalt hinnata. TULEMUSED KLASSIKALINE HINDAMINE PUNKTID Tulemusi ei mõõdeta ja/või teave puudub Tulemusi mõõdetakse ja need osutavad negatiivsele trendile ja/või tulemused ei vasta olulistele eesmärkidele Tulemused osutavad paigalseisule ja/või mõni oluline eesmärk on saavutatud Tulemused osutavad paranevale trendile ja/või enamik olulisi eesmärke on saavutatud Tulemused osutavad märkimisväärsetele edusammudele ja/või kõik olulised eesmärgid on saavutatud. Saavutatud on suurepärased ja püsivad tulemused. Kõik olulised eesmärgid on saavutatud. Organisatsiooni kõik võtmetulemused on teiste samalaadsete organisatsioonidega võrreldes paremad. Juhised Andke igale alakriteeriumile kuueastmelisel skaalal punktid vahemikus Iga taseme puhul võite võtta arvesse trendi või eesmärgi saavutamise ulatust või mõlemat.

40 L e h e k ü l g 40 HINDAMISTABELID Detailne hindamine VÕIMALDAJAD DETAILNE HINDAMINE SKAALA Kokku PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI Planeerimise aluseks on huvipoolte vajadused ja ootused. Tegevust planeeritakse regulaarselt organisatsiooni kõigis asjakohastes osades Punktid Teostamise aluseks on kindlaksmääratud protsessid ja kohustused ning teostamisega seotud ülesanded jaotatakse regulaarselt organisatsiooni kõigi asjakohaste osade vahel Punktid Kindlaksmääratud protsesse jälgitakse asjakohaste näitajate alusel ja kontrollitakse regulaarselt organisatsiooni kõigis asjakohastes osades Punktid Organisatsiooni kõigis asjakohastes osades võetakse kontrollitulemuste alusel regulaarselt korrigeerivaid ja parendavaid meetmeid. Punktid ETAPP TÕENDID Tõendid puuduvad või on ebamäärased Vähesed tõendid mõnes valdkonnas Mõni tugev tõend olulistes valdkondades Tugevad tõendid enamikus valdkondades Väga tugevad tõendid kõigis valdkondades Parendamist vajavad valdkonnad Teiste organisatsioonidega võrreldes suurepärased tõendid kõigis valdkondades

41 L e h e k ü l g 41 Juhised alakriteeriumide hindamiseks Lugege iga etapi (PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI) määratlust. Leidke tõendid tugevuste ja nõrkuste kohta ning andke vastavas lahtris iga etapi kohta üldhinnang. Et hindamist hõlbustada, võib hinnangut illustreerida mõne näite või tõendiga. Need, kes soovivad olla veelgi põhjalikumad, võivad nelja etapi lahtritesse lisada kõik näited või tõendid ja arvutada välja iga etapi keskmise punktisumma. TULEMUSED DETAILNE HINDAMINE SKAALA TRENDID Ei mõõdeta Negatiivne trend Paigalseis või tagasihoidlikud edusammud Püsivad edusammud Märkimisväärsed edusammud Kõik tulemused on teiste samalaadsete organisatsioonidega võrreldes paremad PUNKTID EESMÄRKIDE SAAVUTAMINE Teave puudub või seda on liiga vähe Tulemused ei vasta eesmärkidele Üksikud eesmärgid on saavutatud Mõni oluline eesmärk on saavutatud Enamik olulisi eesmärke on saavutatud Kõik eesmärgid on saavutatud PUNKTID Juhised Hinnake oma kolme aasta tulemuste trende ja eelmisel aastal saavutatud tulemusi. Andke trendidele kuueastmelisel skaalal punktid vahemikus Andke eelmise aasta eesmärkide saavutamisele kuueastmelisel skaalal punktid vahemikus

42 L e h e k ü l g 42 NÄITED Detailne hindamine Alakriteerium 1.1. Anna organisatsioonile suund, kujundades selle missiooni, visiooni ja väärtused NÄIDE: VÕIMALDAJAD DETAILNE HINDAMINE ALAKRITEERIUM 1.1 SKAALA Kokku ETAPP TÕENDID Tõendid puuduva d või on ebamäärase d PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI Planeerimise aluseks on huvipoolte vajadused ja ootused. Tegevust planeeritakse regulaarselt organisatsiooni kõigis asjakohastes osades Vähesed tõendid mõnes valdkonnas Mõni tugev tõend olulistes valdkondades 1b Tugevad tõendid enamikus valdkondades Väga tugevad tõendid kõigis valdkondades Teiste organisatsioonidega võrreldes suurepärased tõendid kõigis valdkondades Punktid Teostamise aluseks on kindlaksmääratud protsessid ja kohustused ning teostamisega seotud ülesanded jaotatakse regulaarselt organisatsiooni kõigi asjakohaste osade vahel Punktid Kindlaksmääratud protsesse jälgitakse asjakohaste näitajate alusel ja kontrollitakse regulaarselt organisatsiooni kõigis asjakohastes osades Punktid Organisatsiooni kõigis asjakohastes osades võetakse kontrollitulemuste alusel regulaarselt korrigeerivaid ja parendavaid meetmeid. 1d Punktid 5 5 1a 1c Enesehindamisel kindlaks tehtud tõendite süntees (parendustegevuse planeerimise lähtepunkt ja hindamise alus) 1a. Kolm aastat tagasi töötati peadirektori korraldusel välja asutuse visioon ja missioon. Arutelus osalesid kõik madalama astme juhid. Kõik töötajad said elegantse värvitrükis kaardi, millel oli kirjas organisatsiooni visioon ja missioon. 1b. Väärtusi pole veel määratletud ja tegevusjuhendit pole koostatud. Personalijuht on tegelenud selle projekti arendamisega. Kavas on kutsuda keskastmejuhid seminarile, et ühiselt

43 L e h e k ü l g 43 arutleda organisatsiooni väärtuste üle, mille alusel selgitatakse, kuidas tegutseda keerulistes olukordades. 1c. Töötajad, kliendid/kodanikud ja teised huvipooled ei ole seni olnud missiooni ega visiooni sõnastamisse kaasatud. Samas kasvas teadlikkus sellise kaasamise tähtsusest kaks aastat tagasi, kui mõned meie asutuse juhid osalesid terviklikule kvaliteedijuhtimisele pühendatud seminaridel, sealhulgas seminaril, kus käsitleti CAF mudelit. Siis otsustati teha asutusesisesed ja -välised uuringud, et teada saada töötajate ja kodanike hinnangud. Tulemused näitasid, et keskastmejuhid ja töötajad peavad missiooni ning visiooni imagoga seotud avaldusteks, mis on tegelikust olukorrast väga kaugel, ning et sageli ei vasta seatud eesmärgid neile avaldustele. Klientide puhul näitasid uuringud, et juhtkonna hinnangud tuleks viia kooskõlla klientide hinnangutega. Kavas on peagi korraldada kohtumised juhtide ja töötajatega ning kodanike esindajatega. Lisaks tehti otsus hakata töötajaid ja kliente igal aastal küsitlema. Samuti kavandatakse kogu asutust hõlmavat enesehindamist. 1d. Eelnimetatud uuringud peaksid tulevikus aitama visiooni ja missiooni korrapäraselt üle vaadata ning neid ajakohastada, lähtudes klientide ja huvipoolte vajadustest ja ootustest, suurendama töötajate kaasatust ja parandama organisatsioonisisest teavitamist. Ülaltoodud järeldused on alakriteeriumi hindamise hõlbustamiseks lisatud võimaldaja hindamise tabelisse. NB! See ei tähenda, et punkte tuleks anda igale üksiknäitele; tabeli tühje lahtreid kasutatakse märkmete tegemiseks, mis aitavad anda üldhinnangut alakriteeriumi hindamisel kogutud tõendite põhjal ja suunavad arutelu konsensuskoosolekul. Alakriteerium 9.1. Välised tulemused väljundid ja (lõpp)tulemused võrrelduna eesmärkidega NÄIDE: TULEMUSED DETAILNE HINDAMINE ALAKRITEERIUM 9.1 SKAALA TRENDID Ei Negatiivne mõõdeta trend Paigalseis või tagasihoidlikud edusammud Püsivad edusammud Märkimisväärsed edusammud Kõik tulemused on teiste samalaadsete organisatsioonidega võrreldes paremad PUNKTID 45 EESMÄRKIDE SAAVUTAMINE Teave puudub või seda on liiga vähe Tulemused ei vasta eesmärkidele Üksikud eesmärgid on saavutatud Mõni oluline eesmärk on saavutatud Enamik olulisi eesmärke on saavutatud Kõik eesmärgid on saavutatud PUNKTID 65 Enesehindamisel kindlaks tehtud tõendite süntees (parendustegevuse planeerimise lähtepunkt ja hindamise alus) Uue tööaasta alguses peetud strateegiaseminari ettevalmistamisel koostati juhatuse jaoks võtmetulemuste aruanne, et optimeerida strateegilist planeerimist järgmiseks aastaks. Aruande järeldused olid selged: tulemuslikkuse eesmärgid olid täidetud üle 50% ulatuses ja eelneva aastaga võrreldes oli olukord 10% võrra parem. Neid järeldusi ei hinnatud kaugeltki üksmeelselt ja juhatuse liikmete vahel puhkes elav arutelu.

44 L e h e k ü l g 44 JUHISED ORGANISATSIOONI PARENDAMISEKS CAF MUDELI ABIL 1. etapp. CAF teekonna algus 1. samm. Otsusta, kuidas enesehindamist organiseerida 2. samm. Kommunikeeri enesehindamise projekt 2. etapp. Enesehindamise protsess 3. samm. Moodusta üks või mitu enesehindamismeeskonda 4. samm. Korralda koolitus 5. samm. Vii enesehindamine läbi 6. samm. Koosta raport, kus kirjelda tulemusi 3. etapp. Parendustegevuste plaan/prioritiseerimine 7. samm. Koosta raporti alusel parendustegevuste plaan 8. samm. Kommunikeeri parendustegevuste plaan 9. samm. Vii parendustegevuste plaan ellu 10. samm. Planeeri järgmine enesehindamine Pidevat parendamist võib kavandada ja ellu viia mitmel viisil. Mõned parameetrid, mis aitavad teha kindlaks tervikliku kvaliteedijuhtimise rakendamise sobivaima viisi, on organisatsiooni suurus ja kultuur ning kogemus tervikliku kvaliteedijuhtimise vahendite kasutamisel. Selles peatükis kirjeldatakse CAF mudeli abil pideva parendamise kümnesammulist protsessi, mida võib pidada sobivaks enamikule organisatsioonidele. Tähtis on rõhutada, et alljärgnevad nõuanded põhinevad paljude CAF mudelit kasutanud organisatsioonide kogemustel. Kuna aga iga parendusprotsess on ainulaadne, siis ei tohiks seda kirjeldust käsitada täpse juhisena, vaid pigem inspiratsiooniallikana organisatsiooni enesehindamise eest vastutavatele töötajatele. Pärast CAF mudeli kasutamist ja parendustegevuste algatamist võivad CAF mudeli kasutajad taotleda välise tagasiside protseduuri rakendamist (CAF External Feedback Procedure). CAF mudeli kasutamise protsessil on tagasiside protseduuri juures väga tähtis roll. CAF mudeli kasutajatel, kes soovivad saada üksikasjalikumat ülevaadet CAF protsessi etappidest ja lisateavet elementide kohta, mille osas CAF mudeli kasutajaid tagasiside protseduuri käigus hinnatakse, soovitame tutvuda tagasiside käsiraamatuga (Feedback Manual) CAFi veebilehel. 1. etapp. CAF-mudeli kasutamise kavandamine 1 1. samm Otsusta, kuidas enesehindamist organiseerida Enesehindamise õnnestumise kõige tähtsamad eeltingimused on nii tippjuhtkonna kui ka töötajate aktiivne osalemine ning ühine vastutus enesehindamise õnnestumise eest. Paljude organisatsioonide kogemuse kohaselt tuleb kaasatuse ja vastutustunde tagamiseks konsulteerida organisatsiooni huvipooltega ning seejärel võtta vastu juhtkonna selge otsus. See otsus peaks selgelt peegeldama juhtkonna valmisolekut protsessis aktiivselt osaleda, tunnistades enesehindamisega saavutatavat lisaväärtust ning tagades avatuse, tulemuste arvestamise ja valmiduse algatada vajalikud parendustegevused. See hõlmab ka kohustust leida ressursid, mida on vaja enesehindamise professionaalseks läbiviimiseks.

45 L e h e k ü l g 45 Otsuse tegemisel on juhtkonnale abiks teadmised CAF mudeli kohase enesehindamise kasulikkusest ning teave mudeli ülesehituse ja enesehindamise protsessi kohta. Väga tähtis on, et kõik juhid oleksid algusest peale veendunud enesehindamise kasulikkuses. Selles etapis on väga oluline, et mõni inimene organisatsioonis võtaks vastutuse nende aluspõhimõtete toimimise eest. Kasulik oleks võtta ühendust organisatsiooniga, kes vastutab riigis CAF mudeli levitamise eest (selle kohta leiate teavet aadressilt ning paluda tal mudelit tutvustada või hankida teavet teiste organisatsioonide kohta, kes on CAF mudelit kasutanud ja on valmis oma kogemusi jagama. Selleks, et organisatsiooni töötajad enesehindamise läbiviimist toetaksid, tuleb enne enesehindamise läbiviimise lõppotsuse tegemist korraldada konsulteerimine. Kogemused näitavad, et peale enesehindamise üldise kasulikkuse peavad paljud inimesed CAF mudelit suurepäraseks vahendiks, mis annab võimaluse saada rohkem teadmisi oma organisatsiooni kohta, ja nad tahavad organisatsiooni arendamisel aktiivselt osaleda. Mõnel organisatsioonil on enne enesehindamise läbiviimise otsuse vastuvõtmist vaja saada ka väliste huvipoolte heakskiit. See võib olla vajalik nt poliitikute või kõrgema tasandi organisatsiooni juhtkonna puhul, kes on organisatsiooni juhtimisotsuste vastuvõtmisel aktiivselt kaasatud. Olulistel välistel huvipooltel võib enesehindamisel olla oma roll, eriti andmete kogumisel ja teabe töötlemisel. Samuti võivad nad saada kasu muudatustest, mida hakatakse ellu viima enesehindamisel kindlaks tehtud parendusvaldkondades. Enesehindamise planeerimine Kui enesehindamise läbiviimise otsus on tehtud, võib alata planeerimine. Kõigepealt tuleks panna paika enesehindamise ulatus ja meetod. Need võib määratleda ka juba enesehindamise otsuses. Sageli küsitakse, kas enesehindamine peab hõlmama kogu organisatsiooni või võib seda teha ka organisatsiooni üksikutes osades, näiteks üksustes ja osakondades. Vastus on, et organisatsiooni osa võib enesehindamise korraldada, kuid kõikide kriteeriumide ja alakriteeriumide mõtestatud hindamiseks peaks tal olema piisav autonoomia, nii et teda võiks pidada suuresti iseseisvaks organisatsiooniks, millel on oma missioon ning tegelik vastutus inimressursside ja rahaliste protsesside eest. Sel juhul tuleks hinnata asjakohaseid klienditarnija suhteid ning huvipoolte suhteid valitud üksuse ja ülejäänud organisatsiooni vahel. Juhtkonna otsuses on soovitatav märkida ka kasutatava hindamistabeli valik. Hinnata saab kahel viisil. Valiku tegemisel tuleks lähtuda sellest, kui palju aega on organisatsioonis võimalik hindamisele pühendada, ning organisatsiooni kogemustest ja küpsusest. Selles etapis on väga oluline, et tippjuhtkond määraks enesehindamise protsessile projektijuhi. Projektijuht täidab üldjuhul järgmisi ülesandeid: projekti üksikasjalik planeerimine, sh teavitustöö; huvipoolte teavitamine projektist ja nendega konsulteerimine; koolituse korraldamine enesehindamise meeskonnale; taust- ja tõendusmaterjali kogumine; aktiivne osalemine enesehindamise meeskonna töös; konsensuse saavutamisele kaasaaitamine;

46 L e h e k ü l g 46 enesehindamise raporti toimetamine; juhtkonna abistamine prioriteetsete meetmete määratlemisel ja tegevuskava koostamisel. Projektijuhi pädevusele esitatakse kõrgeid nõudmisi. Tal peavad olema põhjalikud teadmised oma organisatsioonist, CAF mudelist ja sellest, kuidas enesehindamise protsessi juhtida. Õige projektijuhi määramine, kellel on nimetatud teadmised ning juhtkonna ja töötajate usaldus, on tähtis juhtimisotsus, mis võib mõjutada enesehindamise kvaliteeti ja tulemust. Asjakohast projektijuhtimiskoolitust pakutakse nii riiklikul kui ka Euroopa tasandil. Mõne organisatsiooni jaoks on CAF mudelis kasutatavad mõisted ja näited võõrad ning organisatsiooni igapäevatööst liiga kaugel, et neid saaks vahetult kasutusele võtta. Kui seda probleemi mudeliga tutvumise varajases etapis ei lahendata, võib see saada takistuseks enesehindamise läbiviimisel. Sel juhul tuleks peale koolituse, mida kirjeldatakse edaspidi, mugandada mudel organisatsioonile tuttavasse keelde. Enne oleks kasulik uurida, kas mõni teiega sarnane organisatsioon on seda juba teinud. Seda saab teha organisatsiooni kaudu, kes vastutab riigis CAF mudeli levitamise eest, või CAF Teabekeskuse kaudu, kes tegutseb Euroopa Avaliku Halduse Instituudi egiidi all samm Kommunikeeri enesehindamise projekt Väga tähtis planeerimistegevus pärast enesehindamise meetodi kindlaksmääramist on kommunikatsiooniplaani koostamine. See hõlmab kõigile projekti huvipooltele suunatud teavitustegevust, kusjuures eritähelepanu pööratakse keskastmejuhtidele ja teistele töötajatele. Kommunikeerimine on keskse tähtsusega eeldus iga muutuste juhtimisega seotud projekti puhul, eriti aga organisatsiooni enesehindamise läbiviimisel. Kui enesehindamise vajaduse ja sellega seotud tegevuse kohta ei anta selget ega asjakohast teavet, võib juhtuda, et enesehindamist võetakse kui järjekordset projekti või mingit juhtimistoimingut. On oht, et sellistest arvamustest saavad isetäituvad ennustused, sest keskastmejuhid ja teised töötajad võivad täielikku pühendumisse ning kaasatusse tõrksalt suhtuda. Varane teavitamine võimaldab ärgitada juhtides ja teistes töötajates huvi enesehindamise meeskonnas osalemise vastu. Ideaalis tuleks kaasatus saavutada isikliku motiveerituse kaudu. Motivatsioon peaks olema põhielement, mis liidab töötajad enesehindamise protsessiga. meeskonnas osalemise vastu. Töötajad peaksid täiesti selgelt mõistma CAFi enesehindamise protsessi eesmärki: parandada organisatsiooni üldist tulemuslikkust. Enesehindamise kommunikeerimisel tuleks keskenduda tulemustele, mis on kasulikud kõigile huvipooltele, töötajatele ja kodanikele/klientidele. Niisiis, kõigi huvipoolte selge ja sidus teavitamine projekti eri etappides on eeldus, mis tagab projekti ning järelmeetmete edukuse. Projektijuht ja organisatsiooni tippjuhtkond peaksid seda põhimõtet järgides keskenduma järgmistele küsimustele: 1. kuidas enesehindamine aitab kaasa muutustele; 2. miks see on prioriteetne;

47 L e h e k ü l g kuidas see on seotud organisatsiooni tegevuse strateegilise planeerimisega; 4. kuidas see on seotud (näiteks lähtepunktina) organisatsiooni tulemuslikkuse parandamise muude meetmetega, näiteks uuendusliku töökorralduse rakendamise programmiga. Teavituskava tuleks kohandada eri sihtrühmade vajadustele ning käsitlema peaks fookusgruppi, sõnumit, sõnumi edastajat ja edastamisviisi, teavitamissagedust ning vahendeid. 2. etapp. ENESEHINDAMISE PROTSESS 3 3. samm Moodusta üks või mitu enesehindamismeeskonda Enesehindamise meeskond peaks esindama võimalikult head läbilõiget kogu organisatsioonist. Tavaliselt moodustatakse meeskond eri valdkondades ja organisatsiooni eri tasanditel töötavatest, eri ülesandeid täitvatest ning erinevate kogemustega inimestest. Eesmärk on moodustada võimalikult tõhus meeskond, mille liikmetel on väga täpsed ja üksikasjalikud teadmised organisatsiooni kohta. CAF mudeli kasutajatelt saadud teabe kohaselt võib meeskonda kuuluda 5 20 liiget. Tõhusat ja suhteliselt mitteametlikku tööstiili arvestades on siiski soovitatav moodustada u 10 liikmest koosnev meeskond. Väga suure ja keeruka organisatsiooni puhul võib olla mõistlik moodustada rohkem kui üks enesehindamist korraldav meeskond. Sellisel juhul on tähtis tagada, et projekti kavandamisel pannakse paika meeskondade tegevuse koordineerimise viis ja aeg. Meeskonnaliikmete valimisel tuleks lähtuda nende teadmistest organisatsiooni kohta, ametioskustest ja isikuomadustest (nt analüüsi- ja suhtlusvõime). Liikmed võib valida vabatahtlikkuse alusel, kuid projektijuht ja juhtkond jäävad vastutavaks meeskonna mitmekesisuse ning meeskonna töö kvaliteedi ja usaldusväärsuse eest. Projektijuht võib tegutseda ka meeskonna juhina; see toetab projekti jätkuvust, kuid sel juhul tuleks veenduda, et ei teki huvide konflikti. Oluline on, et meeskonna juhil oleks meeskonna kõigi liikmete usaldus: see võimaldab arutelusid õiglaselt ja tõhusalt juhtida ning tagada, et igaühel on võimalik protsessi oma panus anda. Meeskond võib juhi ise nimetada. Moodustada tuleb tõhus sekretariaat, kes abistab juhti ja korraldab koosolekuid. Samuti tuleb meeskond varustada korraliku koosolekuruumi ja IKT-vahenditega. Sageli küsitakse, kas organisatsiooni juhtkond peaks olema enesehindamise meeskonda kaasatud. Vastus sellele küsimusele sõltub organisatsiooni kultuurist ja tavadest. Kui juhtkonna liikmed kaasatakse, saavad nad pakkuda lisateavet ja see suurendab tõenäosust, et juhtkond toetab edaspidi aktiivselt parendusmeetmeid, mis enesehindamise tulemusena määratletakse. Juhtkonna osalemine suurendab ka mitmekesisust/esindatust. Kui organisatsioonikultuur juhtkonna osalemist ei toeta, siis võib juhtkonna kaasatus seada ohtu enesehindamise kvaliteedi, kui mõni meeskonna liige tunneb end kammitsetuna ega ole võimeline vabalt panust andma või arvamust avaldama.

48 4 4. samm Korralda koolitus Teave ja koolitus juhtkonnale L e h e k ü l g 48 Kasulik oleks kaasata tipp- või keskastmejuhid ja teised huvipooled vabatahtlikkuse alusel enesehindamise koolitusse, et terviklikku kvaliteedijuhtimist ja CAF mudelil põhinevat enesehindamist laiemalt tutvustada. Teave ja koolitus enesehindamise meeskonnale Meeskonnale tuleks tutvustada CAF mudelit ning selgitada enesehindamise eesmärke ja olemust. Kui enne seda on projektijuht saanud koolitust, siis võiks tal olla meeskonna koolituses oluline roll. Peale teoreetilise info peaks koolitus hõlmama praktilisi ülesandeid, et selgitada osalejatele tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtteid ja lasta neil harjutada üksmeelsele otsusele jõudmist, sest need käsitused ja käitumisviisid võivad olla enamikule liikmetele võõrad. Euroopa Avaliku Halduse Instituudi egiidi all tegutsev CAF Teabekeskus korraldab igal aastal koolitajate koolitusi; selliseid koolitusi pakutakse ka mitmes Euroopa riigis. Meeskonnale peaks olema kättesaadav projektijuhi koostatud loetelu kõigist asjakohastest dokumentidest ja andmetest, mis on vajalikud organisatsiooni põhjalikuks hindamiseks. Ühte võimaldajate kriteeriumide alakriteeriumi ja ühte tulemuste kriteeriumide alakriteeriumi võiks ühiselt hinnata. See aitab meeskonnal paremini mõista, kuidas CAF mudelil põhinev enesehindamine toimub. Samuti tuleb kokku leppida, kuidas hinnata tõendeid tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade kohta ning kuidas anda punkte. Veel üks oluline toiming, mis aitab hiljem konsensuse saavutamise etapis aega säästa, on ühise arusaama kujundamine organisatsiooni peamistest huvipooltest klientidest/kodanikest, poliitikutest, tarnijatest, koostööpartneritest, juhtidest ja töötajatest. Peale selle tuleks selgelt määratleda keskse tähtsusega protsessid ning kõige tähtsamad teenused ja tooted, mida neile huvipooltele pakutakse või mida neilt saadakse samm Vii enesehindamine läbi Individuaalne hindamine Igal enesehindamise meeskonna liikmel palutakse anda organisatsioonile kõigi alakriteeriumide alusel hinnang, tuginedes projektijuhi edastatud asjakohastele dokumentidele ja andmetele. Hindamisel lähtuvad meeskonna liikmed oma teadmistest ja organisatsioonis töötamise kogemustest. Nad kirjutavad üles märksõnad tõendite kohta, mis osutavad tugevustele ja parendamist vajavatele valdkondadele. Soovitatav on määratleda parendamist vajavad valdkonnad võimalikult täpselt, et hiljem oleks lihtsam parendusettepanekud määratleda. Seejärel peaksid nad oma järelduste põhjal andma igale alakriteeriumile punktid, kasutades valitud hindamistabelit. Meeskonna juht peaks individuaalse hindamise ajal olema kättesaadav ja vastama enesehindamise meeskonna liikmete küsimustele. Lisaks võib ta konsensuskoosoleku ettevalmistamisel meeskonna liikmete järeldusi kooskõlastada. Meeskonna konsensuskoosolek Pärast individuaalseid hindamisi peaks meeskond võimalikult kiiresti kokku tulema ning leppima kokku tugevustes, parendamist vajavates valdkondades ja igale alakriteeriumile

49 L e h e k ü l g 49 antavates punktides. Üksmeelele jõudmise eelduseks on dialoog ja arutelu, sest väga tähtis on aru saada, millest on tingitud erimeelsused tugevuste, parendamist vajavate valdkondade ja hinnangute suhtes. See on õppimisprotsessi hädavajalik osa. Enesehindamise meeskond võib üheksa kriteeriumi hindamise järjekorra üle ise otsustada. Hindamine ei pea toimuma rangelt numbrilises järjekorras. Konsensuse saavutamine Kuidas konsensust saavutada? Konsensuse saavutamiseks võib kasutada neljaastmelist meetodit: 1. esitada kõik tõendid meeskonna iga liikme määratletud tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade kohta alakriteeriumide kaupa; 2. saavutada üksmeel tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade suhtes. Tavaliselt eelneb kokkuleppele lisatõendite või -teabe käsitlemine; 3. esitada iga alakriteeriumi alusel antud individuaalsed punktid; 4. jõuda kokkuleppele lõplikes punktides. Kui meeskonna juht on koosoleku hästi ette valmistanud (kogunud asjakohast teavet, kooskõlastanud individuaalsed hinnangud), siis toimub see tõenäoliselt sujuvalt ja liigse ajakuluta. Meeskonna juhil on selle protsessi juhtimisel ja konsensuseni jõudmisel suurim roll ning vastutus. Arutelu peab alati põhinema selgetel tõenditel elluviidud tegevuse ja saavutatud tulemuste kohta. CAF mudelis on asjakohaste tõendite määratlemise hõlbustamiseks esitatud loetelu näidetest. Loetelu ei ole ammendav ja võib sisaldada näiteid, mis ei ole teie organisatsiooni puhul asjakohased. Meeskonna liikmed võivad ka ise otsida lisanäiteid, mis nende arvates on asjakohased. Näidete eesmärk on alakriteeriumide sisu põhjalikumalt selgitada ning: aidata uurida, kuidas teie organisatsioon vastab alakriteeriumist tulenevatele nõuetele; abistada tõendite määratlemisel; osutada headele tavadele kõnealuses valdkonnas. Kuidas hinnata? CAF mudel pakub välja kaks hindamisviisi: klassikalise ja detailse hindamise. Mõlemat hindamissüsteemi selgitatakse üksikasjalikult siinses juhendis. Kui organisatsioon ei ole enesehindamisega varem tegelenud ja/või tal ei ole tervikliku kvaliteedijuhtimise meetodite kasutamise kogemusi, on soovitatav kasutada klassikalist hindamissüsteemi. Enesehindamise kestus Tegelike kestusandmete ja kahes uuringus väljendatud eelistuste põhjal võib öelda, et 2 3 päeva on usaldusväärseks enesehindamiseks liiga lühike aeg, samas kui 10 või enam päeva on liiga pikk aeg. Ideaalset kestust on keeruline soovitada, sest hindamist mõjutavad väga paljud

50 L e h e k ü l g 50 muutujad: juhtkonna eesmärgid, aeg, ressursid ja teadmised, mida on võimalik enesehindamisele pühendada, andmete kättesaadavus, huvipoolte käsutuses olev aeg ja teave, poliitiline surve jne. Enamik organisatsioone kulutab enesehindamisele kuni viis päeva. See sisaldab nii individuaalset hindamist kui ka konsensuskoosolekut (koosolekuid). Suur osa organisatsioone viis kogu CAF-protsessi (sh ettevalmistused, enesehindamine, järelduste tegemine ja tegevusplaani koostamine) läbi kolme kuu jooksul. Kolm kuud näib olevat paras ajavahemik, mille jooksul keskendatus püsib. Pikema ajavahemiku korral tekib asjaosaliste motivatsiooni ja huvi vähenemise oht. Pealegi võib olukord enesehindamise alustamise ja lõpetamise vahelisel ajal muutuda. Sellisel juhul ei pruugi hinnangud ega punktisummad enam tõepärased olla. See on väga tõenäoline, sest organisatsiooni parendamine CAF mudeli abil on pideva parendamise dünaamiline protsess ning andmete ja teabe ajakohastamine on osa sellest protsessist samm Koosta raport, kus kirjelda tulemusi Tüüpiline enesehindamise raport peaks järgima CAF mudelis esitatud ülesehitust (vt skeem A lk 54) ja sisaldama vähemalt järgmisi elemente: alakriteeriumide kaupa esitatud tugevused ja parendamist vajavad valdkonnad, mille aluseks on asjakohased tõendid; punktisumma, mille aluseks on hindamistabel; parendusmeetmete ettepanekud. Et raporti saaks parendustegevuste rakendamisel aluseks võtta, on tähtis, et organisatsiooni tippjuhtkond aruannet ametlikult aktsepteeriks ning ideaaljuhul selle ka kinnitaks ja heaks kiidaks. Kui teavitustöö oli tõhus, ei tohiks see probleem olla. Juhtkond peaks uuesti kinnitama oma pühendumist parendustegevuste rakendamisele. Lisaks tuleb selles etapis teatada peamistest hindamistulemustest organisatsiooni töötajatele ja teistele asjakohastele huvipooltele. 3. etapp. PARENDUSTEGEVUSTE PLAAN/PRIORITISEERIMINE 7 7. samm Koosta parendustegevuste plaan CAF mudeli rakendamise eesmärgi saavutamiseks ei tohiks enesehindamise tulem piirduda enesehindamise raportiga. Enesehindamine peaks viima organisatsiooni tulemuslikkuse parandamise tegevuskava koostamiseni. Taoline tegevuskava on üks peamisi CAF mudelil põhineva enesehindamise eesmärke ja ühtlasi vahend, mis annab vajaliku sisendi organisatsiooni strateegilise planeerimise süsteemi jaoks. See peab sisaldama omavahel seostatud meetmeid organisatsiooni kui terviku toimimise parendamiseks. Täpsemalt seisneb kava põhiline loogika alljärgnevas:

51 L e h e k ü l g see on sidus ja süstemaatiline tegevuskava, mis hõlmab organisatsiooni kõiki funktsioone ning kogu toimimist; 2. see koostatakse enesehindamise raporti põhjal, s.t selle aluseks on organisatsiooni enda ja mis eriti tähtis organisatsiooni töötajate vaatenurgast esitatud tõendid ning andmed; 3. see tugineb organisatsiooni tugevustele ja määratleb parandustegevused, mis sobivad organisatsiooni nõrkuste ületamiseks. Parendamist vajavate valdkondade prioriseerimine Parendustegevuste plaani koostamisel oleks juhtkonnal kasulik kaaluda struktureeritud käsitlusviisi, sealhulgas järgmisi küsimusi. Kus me organisatsiooni visiooni ja strateegia kohaselt tahame kahe aasta pärast olla? Milliseid tegevusi tuleks nende eesmärkide saavutamiseks teha (strateegia/ülesannete määratlemine)? Parendustegevuste plaani koostamise võiks kavandada alljärgnevalt. Konsulteerides asjakohaste huvipooltega, juhtkond: 1. koondab enesehindamise aruandes esitatud parendusettepanekud suuremate teemade alla; 2. analüüsib parendamist vajavaid valdkondi ja esitatud parendusettepanekuid ning sõnastab parendustegevused, võttes arvesse organisatsiooni strateegilisi eesmärke; 3. seab parendustegevused tähtsuse järjekorda, kasutades parendamist vajavatele valdkondadele avalduva mõju (väike, keskmine, suur) hindamiseks kokkulepitud kriteeriume, nagu: meetme strateegiline kaal (mõju huvipooltele ja organisatsiooni tulemustele ning organisatsioonisisene ja -väline nähtavus); meetme rakendamise lihtsus (käsitledes raskusastet, vajaminevaid ressursse ja elluviimise kiirust); 4. määrab igale tegevusele vastutaja (omaniku), ajakava ja vaheetapid ning teeb kindlaks vajalikud ressursid (vt skeem B lk 54). Et saada tervikust selge ülevaade, võiks määratleda parendustegevuste seosed CAFi struktuuriga. Prioritiseerimisel võiks lähtuda: 1. kriteeriumile või alakriteeriumile antud punktidest, mis annavad ülevaate organisatsiooni tulemuslikkusest eri valdkondades; 2. peamistest strateegilistest eesmärkidest. Soovitused Kuigi CAF mudelil põhinev enesehindamine on pikemaajalise parendusstrateegia lähtepunkt, toob hindamine kindlasti esile probleemid, millega saab hõlpsasti ja kiiresti tegeleda. Nende probleemide lahendamine aitab suurendada parendustegevuste plaani usaldusväärsust ning näitab, kui kasulik on pühendada parendamisele aega ja koolitusi; samuti annab see stiimuli jätkata edu toodab edu. Kasulik on kaasata enesehindamisel osalenud töötajad parendustegevuste rakendamisse. See on neile tavaliselt personaalne tunnustus ning tugevdab nende enesekindlust ja moraali. Neist võivad saada ka edasiste parendusalgatuste eest seisjad. Enesehindamise meeskonna liikmed Enesehindamise meeskonna liikmed on enesehindamisse investeerinud palju energiat, tegeledes sellega tihtipeale oma igapäevatöö kõrvalt. Töö alustamisel kahtlevad nad sageli enesehindamise kasulikkuses ja juhtkonna kaasatuses ning pelgavad avatuse ja aususega kaasnevaid ohte. Kui nad aga näevad, et nende tööd võetakse tõsiselt, tekib neis motivatsioon ja isegi mõningane entusiasm. Lõpuks suhtuvad nad oma töö tulemustesse täieliku

52 L e h e k ü l g 52 omanikutundega. Neist töötajatest võivad saada parendustegevuste kõige motiveeritumad rakendajad ja neid tulekski kohelda selle rolli kohaselt. Parimal juhul tuleks enesehindamise tulemusena koostatud tegevuskava lõimida organisatsiooni strateegilisse planeerimisse ja sellest peaks saama organisatsiooni üldise juhtimise osa samm Kommunikeeri parendustegevuste plaan Nagu eespool mainitud, on kommunikeerimine nii enesehindamise kui ka sellele järgnevate parendustegevuste üks kriitilisi edutegureid. Teavitamine peab andma asjakohasele sihtrühmale vajaliku teabe sobiva teavituskanali kaudu ja sobival hetkel: mitte ainult enne enesehindamist või selle ajal, vaid ka pärast enesehindamist. Organisatsioon peab enesehindamise raporti avalikustamise üle ise otsustama, kuid hea tava on informeerida kõiki töötajaid enesehindamise tulemustest, s.t peamistest järeldustest, enim tähelepanu vajavatest valdkondadest ja kavandatavatest parendustegevustest. Muidu tekib oht kaotada pinnas, mida on vaja muudatuste ja parenduste tegemiseks. Tulemustest teavitamise puhul on hea tava tuua esile need valdkonnad, kus organisatsioon toimib hästi, ja rääkida sellest, mida kavatsetakse toimimise edasiseks parendamiseks ette võtta. On palju näiteid selle kohta, kuidas organisatsioonid võtavad oma tugevusi enesestmõistetavana ja mõnikord unustavad edu tähistada või isegi ei mõista selle tähtsust samm Vii parendustegevuste plaan ellu Nagu kirjeldati 7. sammu all, on ülivajalik koostada parendustegevuste plaan, mis sisaldab tähtsuse järjekorda seatud tegevusi. Paljusid CAF mudelis esitatud näiteid võib käsitada esimese sammuna parendustegevuste rakendamisel. Mudeli eri kriteeriumidega võib siduda olemasolevaid häid tavasid ja juhtimisvahendeid. Näited nende kohta on esitatud allpool. Parendustegevuste elluviimise aluseks peaks olema asjakohane ja järjekindel käsitlusviis ning seire ja hindamine; paika tuleks panna selged tähtajad ja oodatavad tulemused; igale tegevusele tuleks määrata vastutaja (omanik) ja keerukate tegevuste puhul peaks kaaluma alternatiivseid stsenaariume. Igasugune kvaliteedijuhtimine peaks põhinema rakendamise korrapärasel seirel ning väljundite ja (lõpp)tulemuste hindamisel. Seire abil saab planeeritut (tulemusi ja lõpptulemusi) rakendamise ja järelhindamise käigus korrigeerida ning kontrollida, mida saavutati ja millist mõju saavutatu avaldab. Selle protsessi tõhustamiseks tuleb panna paika tegevuste tulemuslikkuse mõõtmise viisid (tulemusnäitajad, edukriteeriumid jne). Parendustegevuste haldamiseks võiksid organisatsioonid kasutada PTKK-tsüklit (PLANEERI TEOSTA KONTROLLI KORRIGEERI). Et parendustegevustest oleks võimalikult palju kasu, tuleks need lõimida organisatsiooni tavapärastesse tööprotsessidesse. Üha enam riike annab kvaliteediauhindu välja CAF mudelil põhineva enesehindamise põhjal. CAF enesehindamise tulemusena võidakse tunnustust pälvida ka süsteemi EFQM Levels of Excellence kaudu ( CAF tegevuskavade elluviimine aitab alaliselt kasutada ka selliseid juhtimisvahendeid nagu tasakaalus tulemuskaart, klientide ja töötajate rahulolu-uuringud, tulemusjuhtimise süsteemid jne.

53 L e h e k ü l g 53 CAF mudel parendustegevused samm Planeeri järgmine enesehindamine Tegevuskava haldamiseks PTKK-tsükli kasutamine tähendab uut CAF mudelil põhinevat hindamist. Edusammude jälgimine ja hindamise kordamine Kui parendustegevuste plaan on koostatud ja muudatuste elluviimine on alanud, tuleb tagada, et muudatustel on positiivne mõju ja et need ei mõjuta ebasoodsalt neid valdkondi, kus organisatsioon on seni hästi toiminud. Mõni organisatsioon kasutab korrapärast enesehindamist oma tegevuse planeerimisel - hindamised ajastatakse nii, et nende tulemused annavad teavet, mida on vaja aastaeesmärkide seadmiseks ja rahaliste vahendite jaotamiseks. CAF mudeli hindamistabelid on lihtsad, kuid tõhusad vahendid, mis aitavad jälgida seda, kuidas edeneb parendustegevuste plaani elluviimine.

54 L e h e k ü l g 54 Skeem A. Enesehindamise tabel klassikalise hindamise korral (näidis) 1. kriteeriumi hindamine Hinda, mida organisatsiooni juhtkond teeb, et 1. KRITEERIUM EESTVEDAMINE ALAKRITEERIUMID 1.1. Anda organisatsioonile suund, töötades välja selle visiooni, missiooni ja väärtused 1.2. Juhtida organisatsiooni, selle toimimist ja pidevat parendamist 1.3. Motiveerida ja toetada töötajaid ning näidata eeskuju 1.4. Tulemuslikult juhtida suhteid poliitikute ja teiste huvipooltega Alakriteerium Tugevused Parendusvaldkonnad Kokku / 400 Keskmine / 100 Punktisumma ja põhjendus / 100 Parendustegevused (vabatahtlik) Skeem B. Tegevuste tabel Tegevus 1.1 Toetaja Tegevuse eest vastutaja Tegevuse elluviijad Kontaktisik Ulatus Huvipooled Enesehindamise tulemusena määratletud tugevused Kontekst ja parendamist vajavad valdkonnad Alternatiivid, mida kaaluda Piirangud Vajaminev inimressurss (tööpäevades) Eelarve Oodatav tulemus Alguskuupäev Eeldatav lõppkuupäev 1. TEGEVUSKAVA (NT EESTVEDAMINE) Tegevuse kirjeldus Kõrgeim organ, kes vastutab valdkonna eest, soovib konkreetse tegevuse rakendamist ja toetab seda; teda võib pidada lõppkasutajaks Tegevuse eest vastutav isik või üksus Isikud, kes määratakse tegevust rakendama; need võivad olla nii organisatsiooni töötajad kui ka organisatsioonivälised isikud

55 L e h e k ü l g 55 SÕNASTIK A Ajurünnak (Brainstorming) Ajurünnakut kasutatakse meeskonna töövahendina selleks, et lühikese ajaga genereerida ideid. Kõige tähtsam reegel on, et ideede genereerimise etapis tuleb vältida igasugust kriitikat. Alt üles (Bottom-up) See tähendab näiteks teabe või otsuste voo suunda organisatsiooni alumistelt tasanditelt kõrgematele tasanditele. Vastupidine suund on ülalt alla. Ametijuhend (Job description) Täielik ülevaade töötaja funktsioonist (ülesannete, kohustuste, teadmiste, pädevuste ja võimete kirjeldus). Ametijuhend on personalipoliitikas üks olulisemaid dokumente. Sellesse on kätketud teadmised, analüüs, suhtlus ja dialoog. Ametijuhend on kokkulepe organisatsiooni ja töötaja vahel. Peale selle on ametijuhend oluline vahend, mis teadvustab nii tööandjale kui ka töötajale nende kohustused (B. Dubois ja K. Rollot järgi). Audit (Audit) Auditeerimine on sõltumatu hindamine eesmärgiga uurida ja hinnata organisatsiooni tegevust ning tulemusi. Kõige tavapärasemad auditid on finants-, tegevus-, IKT-, vastavus- ja juhtimisaudit. Eristada saab kontrollitegevuse kolme tasandit: 1. sisekontroll, mida teeb juhtkond; 2. siseaudit, mida teeb organisatsiooni sõltumatu üksus. Peale vastavuse kontrollimise ja järelevalve võib selle eesmärk olla organisatsiooni sisemise juhtimise mõjususe kontrollimine; 3. välisaudit, mida teeb organisatsiooniväline sõltumatu asutus. Avaliku sektori organisatsioon / avalik haldus (Public service organisation / public administration) Avaliku sektori organisatsioon on igasugune asutus, teenistus või süsteem, mille tegevuspoliitikat suunab ja mille tegevust kontrollib valitud valitsus (keskvalitsus või piirkondlik/kohalik omavalitsus). Selle mõiste alla kuuluvad organisatsioonid, kes tegelevad poliitika väljatöötamise ja seaduste täitmise tagamisega, s.t küsimustega, mida ei saa pidada otseselt teenusteks. E Eeskuju (Role model) Eeskuju tähendab isikut või organisatsiooni, kelle tegevust peaksid teised isikud mingis kindlas olukorras või ühiskondlikus rollis jäljendama või kellelt nad peaksid õppima. Eesmärgid (sihid, sihtnäitajad) (Objectives (goals/aims/targets)) Eesmärk on soovitud olukorra sõnastus, mis kirjeldab organisatsiooni missioonist tulenevaid soovitud tulemusi ja tagajärgi.

56 L e h e k ü l g 56 Strateegilised eesmärgid (Strategic objectives) Need keskpika perioodi ja pikaajalised üldeesmärgid osutavad, millises suunas organisatsioon soovib liikuda, ning kirjeldavad (lõpp)tulemusi ja lõplikku mõju, mida organisatsioon soovib saavutada. Tegevuseesmärgid (Operational objectives) Tegevuseesmärkidega antakse strateegilistele eesmärkidele konkreetne sisu, näiteks üksuse tasandil. Tegevuseesmärgi saab vahetult teisendada tegevuste ja ülesannete kogumiks. Eestvedamine (Leadership) Eestvedamine on viis, kuidas juhid töötavad välja organisatsiooni missiooni ja visiooni ning aitavad neid ellu rakendada. Eestvedamine peegeldab ka seda, kuidas juhid arendavad väärtusi, mis on pikaajalise edukuse eelduseks, ning rakendavad neid asjakohase tegevuse ja käitumise kaudu. Eestvedamine näitab, kuidas juhid isiklikult aitavad tagada juhtimissüsteemi arendamist, rakendamist ja hindamist ning seda, et organisatsioon oleks alati keskendunud muutustele ja uuenduslikkusele. Sõna eestvedamine võib viidata ka organisatsiooni tüürivale juhtkonnale. Eetika (Ethics) Avalikus teenistuses võib eetikat määratleda nende ühiste väärtuste ja normide kogumina, mida avalikud teenistujad peavad oma ülesannete täitmisel järgima. Nende sõnaselgete või kaudsete väärtuste ja normide moraalne sisu osutab sellele, mida peetakse õigeks, valeks, heaks või halvaks käitumiseks. Kui väärtused on kõlbelised põhimõtted, siis normidega võidakse ka määratleda, mis on antud olukorras juriidiliselt ja moraalselt õige käitumine. Ekstrafinantsreiting (Extra-financial rating) Ekstrafinantsreiting väljendab hinnangut organisatsiooni tegevusele sellistes valdkondades nagu inimõigused, tööolud ja tööhõivetingimused, sotsiaalne dialoog, keskkonnakaitse, juhtimine ja panus ümbritseva ühiskonna arengusse. Need reitingud on suunatud investoritele, kes soovivad oma investeerimisotsustes lähtuda pigem tegevusest, mille abil saavutatakse ökoloogiline tasakaal ning mis aitab võimalikult palju kaasa sotsiaalsele arengule ning tugevdab läbipaistvust ja ärieetikat. Turult raha laenavad avaliku sektori organisatsioonid võivad ekstrafinantsreitinguid andvalt reitinguagentuurilt taotleda sotsiaalse vastutuse reitingut, et saada laene sotsiaalselt vastutustundlikest fondidest (sotsiaalselt vastutustundlik investeering). E-teenused (e-services) Avalikud teenused, mida osutatakse IKT abil. Ettevõtte arhitektuurimudel (Enterprise architecture) Raamistik, mis võimaldab organisatsioonil planeerida tehnoloogia kasutamist nii, et see toetaks tema strateegiliste ja tegevuseesmärkide saavutamist. Raamistik sisaldab kirjeldusi selle kohta, kuidas protsessid, teave ja infosüsteemid kui tervik aitavad saavutada organisatsioonile püstitatud eesmärgid. E-valitsemine (e-government) Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) kasutamine avalikus halduses. Koos organisatsiooniliste muudatuste ja uute oskustega aitab see parandada avalikke teenuseid ja demokraatlikke protsesse ning suurendada toetust riigi poliitikale. E-valitsemist peetakse parema ja tõhusama avaliku halduse üheks võimaldajaks. See võib parandada riigi poliitika

57 L e h e k ü l g 57 väljatöötamist ja rakendamist ning aidata avalikul sektoril tulla toime potentsiaalselt vastuoluliste nõudmistega pakkuda rohkem ja paremaid teenuseid vähemate ressurssidega. H Hindamine (Evaluation) Uurimine, kas rakendatud tegevused on andnud soovitud tulemusi ja kas muude tegevustega oleks võinud saavutada parema tulemuse väiksemate kuludega. Hindamine / tulemuslikkuse hindamine (Appraisal / Performance appraisal) Tulemuslikkuse hindamist tuleb tõlgendada juhtimise kontekstis. Tavaliselt hõlmab organisatsiooni juhtimissüsteem iga töötaja töö tulemuslikkuse hindamist. Liites kokku organisatsiooni eri juhtimistasanditel saavutatud individuaalse tulemuslikkuse näitajad, saab jälgida osakondade ja kogu organisatsiooni tulemuslikkust. Hindamise levinuim viis on vestlus töötaja ja tema vahetu juhi vahel. Vestlusel võib peale tulemuslikkuse hinnata isiku töö teisi tahke, sealhulgas tööalaseid teadmisi ja pädevusi, mille põhjal saab teha kindlaks koolitusvajadused. Tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) mudeli rakendamisel kasutatakse isiku tasandil PTKK-tsüklit, mis põhineb pideval parendamisel: PLANEERITAKSE eelseisval aastal tehtav töö, TEHAKSE töö ära, KONTROLLITAKSE tulemusi tulemuslikkuse hindamise vestlusel ning vajaduse korral KORRIGEERITAKSE järgmiseks aastaks eesmärke, vahendeid ja kompetentse. Tulemuslikkuse hindamise objektiivsust saab suurendada mitmel viisil: ülespoole suunatud hindamine, mille puhul juhte hindavad nende alluvuses olevad töötajad; 360 kraadi hindamine, mille puhul juhte hinnatakse eri vaatenurkadest: kõrgema tasandi juhtide, kolleegide, kaastöötajate ja klientide poolt. SAMA TASANDI KOLLEEGID KLIENDID Hinnangute mõõtmine (Perception measurement) Üksikisiku või inimrühma subjektiivsete muljete ja arvamuste hindamine. Näiteks võib mõõta seda, kuidas kliendid hindavad toote või teenuse kvaliteeti. Huvide konflikt (Conflict of interest) Avalikus sektoris mõeldakse huvide konflikti all vastuolu ametniku avaliku ülesande ja erahuvi vahel, mille puhul erahuvi võib ebasobivalt mõjutada ametniku töökohustuste täitmist. Isegi kui puuduvad tõendid sobimatu käitumise kohta, võib huvide konflikt tekitada

58 L e h e k ü l g 58 mulje sobimatust käitumisest ja see võib omakorda õõnestada kindlustunnet, et antud isik suudab õigesti käituda. Huvipooled (Stakeholders) Huvipooled on kõik need, kellel on rahaline või muu huvi organisatsiooni tegevuse vastu. Organisatsioonisisesed ja -välised huvipooled võib liigitada nelja põhikategooriasse: poliitiline võim; kodanikud/kliendid; organisatsioonis töötavad inimesed; partnerid. Näiteid huvipoolte kohta: poliitikakujundajad, kodanikud/kliendid, töötajad, ühiskond, järelevalveasutused, meedia, koostööpartnerid jne. Huvipoolte hulka kuuluvad ka riigiasutused. I Indikaatorid / näitajad (Indicators) Indikaatorid / näitajad on mõõdupuud, mis osutavad tegevuse (lõpp)tulemusele. Toimivuse indikaatorid / näitajad (Performance indicators) Need on arvukad avalikus halduses kasutatavad tegevusnäitajad, mis aitavad meil jälgida, mõista, prognoosida ja parandada oma tegevust. Organisatsiooni tulemuslikkuse mõõtmisega seoses kasutatakse mitmesuguseid mõisteid, nagu (lõpp)tulemused, näitajad, indikaatorid ja parameetrid. Mõõtmise terminoloogia ei ole siiski kuigi oluline ning me peaksime kasutama mõisteid, mis meile sobivad ja mida me tunneme. Pareto põhimõtte järgi annab umbes 20% sellest, mida me teeme, 80% meie (lõpp)tulemustest. Seetõttu tuleb mõõta vähemalt nende protsesside tulemuslikkust, mis on soovitud tulemuste saavutamise seisukohalt hädavajalikud. Toimivuse võtmenäitajad (Key performance indicators) Need on kõige tähtsamad näitajad, millega mõõdetakse 4. ja 5. kriteeriumiga hõlmatud oluliste protsesside tulemuslikkust. Need protsessid mõjutavad kõige tõenäolisemalt meie peamiste (lõpp)tulemuste mõjusust ja tõhusust. Klientide rahulolu mõõtmiseks on hea kasutada kodanike/klientidega seonduvaid näitajaid, mis osutavad nende protsesside tulemuslikkusele, mida kasutatakse selleks, et pakkuda kodanikele/klientidele tooteid ja teenuseid. Informatsioon / teave (Information) Informatsioon on loogiliselt korraldatud andmete kogum, mis kannab endas mingit sõnumit. Tavaliselt määratletakse seda kui millegi või kellegi kohta antud või saadud faktide kogumit. Näited: seadus, reegel, õigusakt, menetluskord, aruanne, suunis, kiri, e-kiri, artikkel, juhis, esitlus, sõnum, graafik, mall, raamatu või ajakirja sisu, kava. Innovatsioon / uuenduslikkus (Innovation) Heade ideede rakendamine, luues uusi teenuseid, protsesse, töövahendeid, süsteeme ja suhtlusviise. Organisatsiooni võib pidada innovaatiliseks, kui olemasolevat ülesannet täidetakse töö käigus uudsel viisil või kui organisatsioon pakub klientidele uut teenust teistmoodi. ISO (ISO) Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (International Organization for Standardization) on ülemaailmne võrgustik, mis teeb kindlaks, millised rahvusvahelised standardid on äriühingutele, valitsustele ja ühiskonnale vajalikud; töötab standardid välja koos sektoritega, kus need kasutusele võetakse; võtab standardid vastu läbipaistva menetluse raames, mis

59 L e h e k ü l g 59 põhineb riikidega konsulteerimisel; ja annab standardid välja, misjärel neid rakendatakse kogu maailmas. ISO standardites määratletakse nüüdisaegsetele toodetele, teenustele, protsessidele, materjalidele ja süsteemidele esitatavad nõuded ning vastavushindamise, juhtimise ja korraldamise hea tava nõuded. J Juhid (Leaders) Tavaliselt seostatakse sõna juht isikuga, kes vastutab organisatsiooni eest. See sõna võib viidata ka inimesele, keda teised peavad tema valdkonnapädevuse tõttu eeskujuks. Juhtimisinfosüsteem (Management information system) See süsteem annab tegevusalast teavet, mis võimaldab organisatsiooni juhtida eesmärkide saavutamise, riskide ja kvaliteedi järjepideva hindamise, siseauditite, sisekontrollisüsteemide ning enesehindamise kaudu saadud teabe alusel. Jõustamine (Empowerment) Protsess, millega antakse üksikisikule või rühmale otsustusprotsessis suuremad volitused. See võib puudutada kaasatavaid kodanikke või töötajaid, kellele antakse tegevuse või otsustega seoses teatav autonoomia. Järelhindamine (Follow up) Järelhindamine järgneb enesehindamisele ja organisatsioonis muudatuste tegemisele ning selle eesmärk on analüüsida edusamme, mida on tehtud seatud eesmärkide poole liikumisel. Analüüsi tulemuseks võivad olla uued algatused ning strateegia ja tegevuskavade kohandamine, lähtudes selgunud asjaoludest. K Kaaskujundamine, -otsustamine, -tootmine ja hindamine (Co-design/Codecision/Co-production/Co-evaluation) Kodanike/klientide rolli võib üldiselt vaadelda neljast vaatenurgast: nad võivad olla kaaskujundajad, -otsustajad, -pakkujad ja -hindajad. Kaaskujundajatena mõjutavad kodanikud seda, mida ja kuidas avaliku sektori organisatsioonid soovivad pakkuda vastuseks konkreetsele vajadusele. Kaasotsustajatena osalevad kodanikud aktiivsemalt neid mõjutavate otsuste tegemisel ja neil on ka suurem vastutus selliste otsuste eest. Kaastootjatena osalevad kodanikud teenuste pakkumisel ja osutamisel, mõjutades teenuste kvaliteeti. Kaashindajatena avaldavad kodanikud arvamust poliitika ja neile osutatud teenuste kvaliteedi kohta. Kiire edu (Quick win) See mõiste hõlmab meetmeid, mida on võimalik hõlpsasti ja kiiresti (mõne nädala jooksul) ellu viia ning mis innustavad töötajaid täitma ülesandeid, mis on strateegiliselt olulisemad, ent ka raskemad. Kodanik/klient (Citizen / Customer) Mõistepaar kodanik/klient peegeldab ametiasutuse ja kodanike mitmetahulist suhet. Isikut, kellele teenused on suunatud, tuleb pidada kodanikuks, demokraatliku ühiskonna liikmeks, kellel on oma õigused ja kohustused (nt maksumaksja, poliitika mõjutaja). Seda isikut tuleks pidada ka kliendiks, mitte ainult teenuste osutamise kontekstis, kus tal on teenuste tarbija roll,

60 L e h e k ü l g 60 vaid ka kontekstis, kus tal tuleb täita kohustusi (näiteks maksta makse või trahve) ning kus tal on õigus eeldada, et teda koheldakse õiglaselt ja viisakalt, eiramata tema vajadusi. Kompetents (Competence) Kompetents hõlmab isiku teadmisi, oskusi ja hoiakuid, millele ta tööd tehes tugineb. Kui isik on võimeline ülesande edukalt täitma, siis loetakse, et ta on saavutanud teatava kompetentsitaseme. Konsensus (Consensus) Nagu sõna ise viitab, tähendab see kokkuleppele jõudmist, mis tavaliselt järgneb esmasele enesehindamisele. Hindajad saavad kokku, et võrrelda ja arutada oma individuaalseid hinnanguid ning punkte. Tavaliselt jõuavad hindajad selle protsessi lõpul kokkuleppele üldises punktiarvus ja organisatsioonile antavas hinnangus. Konsensus- või enesehindamise raport (Consensus or self-assessment report) See on aruanne, mis kirjeldab enesehindamise tulemusi. See peab hõlmama organisatsiooni tugevusi ja parandamist vajavaid valdkondi. Samuti võib see sisaldada ettepanekuid oluliste projektide parendamiseks. Kriitiline edutegur (Critical success factor) Eeltingimused, mis peavad olema täidetud, et kavandatud strateegilist eesmärki oleks võimalik saavutada. Silmas on peetud niisugust võtmetähtsusega tegevust, mille rahuldav sooritamine või tulemus on vajalik selleks, et organisatsioon oleks edukas. Kvaliteet (avaliku sektori kontekstis) (Quality (in the context of the public sector)) Kvaliteet tähendab niisuguse avaliku teenuse osutamist, mille omadused püsivalt vastavad: kehtestatud tingimustele ja nõuetele (seadused, õigusaktid, muu regulatsioon); kodanike/klientide ootustele; kõigi teiste huvipoolte (poliitilised ja finantsringkonnad, asutused, töötajad) ootustele. Kvaliteedi mõistet on viimastel aastakümnetel edasi arendatud. Kvaliteedikontroll (Quality control) Kvaliteedikontroll keskendub tootele/teenusele, mida kontrollitakse kirjalike tehniliste tingimuste ja standardite põhjal. Statistilise kvaliteedikontrolli meetodeid (proovivõtumeetodeid) on arendatud alates aastatest. Kvaliteedijuhtimissüsteem (Quality management system (QMS)) See on organisatsiooni suunamise ja juhtimise koordineeritud toimingute kogum, mille eesmärk on pidevalt parandada organisatsiooni tegevuse mõjusust ning tõhusust. Kvaliteedi tagamine (Quality assurance) Kvaliteedi tagamine keskendub põhiprotsessidele ja selle eesmärk on tagada toote või teenuse kvaliteet. Kvaliteedi tagamine hõlmab kvaliteedikontrolli. Seda käsitlust, mis sündis aastatel ning mida ISO 9000 standardite kaudu laialdaselt kasutati 1980ndatel ja 1990ndatel, enam ei rakendata. See on asendatud tervikliku kvaliteedijuhtimise käsitlusega. Terviklik kvaliteedijuhtimine (Total quality management or quality management) Terviklik kvaliteedijuhtimine on juhtimisfilosoofia, mille kohaselt on kogu organisatsioonil (põhi-, juhtimis- ja tugiprotsessidel) kohustus tagada organisatsiooni toodete/teenuste ja protsesside kvaliteet, otsides pidevalt viise, kuidas parandada protsesside kõigi etappide mõjusust. Terviklik kvaliteedijuhtimine peaks hõlmama enamikku organisatsiooni tegevuse

61 L e h e k ü l g 61 tahke ja tuginema terviklikule juhtimiskäsitlusele, et vastata klientide vajadustele või nõudmistele. See käsitlusviis eeldab huvipoolte kaasamist. Tervikliku kvaliteedijuhtimise mõiste kerkis esile aastatel. Terviklik kvaliteedijuhtimine, kvaliteedijuhtimine ja terviklik kvaliteet moodustavad sama käsitluse, ehkki mõni autor teeb neil mõistetel vahet. L (Lõpp)tulemus (Outcome) (Lõpp)tulemus on väljundite kogumõju otsestele kasusaajatele ja huvipooltele (sisemistele ja välistele) või ühiskonnale laiemalt. Väljundi ja (lõpp)tulemuse näide. Tulirelvade omamisele rangemate tingimuste kehtestamine vähendab tulirelvalubade arvu. Vahepealne väljund seisneb väiksema arvu tulirelvalubade väljastamises. Lõplik väljund seisneb selles, et ühiskonnas on vähem tulirelvi. Nende väljundite (lõpp)tulemus on suurema ohutuse ja turvatunde saavutamine. Läbipaistvus (Transparency) Läbipaistvus tähendab avatust, kommunikatsiooni ja vastutust. Tegemist on füüsikas kasutatava tähenduse metafoorse laiendusega: läbipaistev objekt on selline, millest on võimalik läbi näha. Läbipaistvuse käsitlus hõlmab avalikke koosolekuid, finantsandmete avalikustamist, teabevabadust käsitlevaid õigusakte, eelarvete läbivaatamist, auditeid jms. M Missioon (Mission) Missioon on kirjeldus sellest, mida organisatsioon peaks oma huvipoolte jaoks saavutama. Avaliku sektori organisatsiooni missioon tuleneb riigi poliitikast ja/või organisatsiooni seadusjärgsetest ülesannetest. Missioon on organisatsiooni olemasolu põhjus (raison d être). (Lõpp)eesmärgid, mida organisatsioon soovib oma missiooni täites saavutada, sõnastatakse organisatsiooni visioonis ning nende alusel seatakse strateegilised ja tegevuseesmärgid. Mitmekesisus (Diversity) Mitmekesisus on seotud erinevustega. See võib hõlmata rühmade või nende liikmete erinevusi, mis puudutavad väärtushinnanguid, hoiakuid, kultuuri, filosoofilisi või usuveendumusi, teadmisi, oskusi, kogemusi ja elustiili. Mitmekesisuse aluseks võib olla ka erinev sugu, rahvuslik või etniline päritolu, puue või vanus. Avalikus halduses loetakse mitmekesiseks organisatsiooniks sellist ühendust, mis peegeldab ühiskonda, mida ta teenib. Muutuste juhtimine (Change management) Muutuste juhtimine hõlmab organisatsioonis vajalike muutuste esilekutsumist, millele tavaliselt eelneb ajakohastamis- ja reformikavade vastuvõtmine, ning muutuste dünaamika juhtimist muudatuste korraldamise, elluviimise ja toetamise kaudu. Mõju (Impact) Mõju hõlmab võimalike ja tegelike meetmete, sekkumiste või tegevuspõhimõtete tagajärgi avalikus, era- ja kolmandas sektoris. Mõjusus (Effectiveness) Mõjusus väljendab püstitatud eesmärgi ning saavutatud mõju, tagajärje või tulemuse vahelist suhet.

62 O Organisatsioonikultuur (Organisational culture) L e h e k ü l g 62 Organisatsioonikultuuri moodustavad käitumis- ja eetikapõhimõtted ning väärtused, mida organisatsiooni liikmed teadvustavad, järgivad ja tugevdavad ning mida mõjutavad riiklikud, sotsiaal-poliitilised ning õigustavad ja -süsteemid. Organisatsiooni struktuur (Organisational structure) See on viis, kuidas organisatsioon on struktureeritud, s.t töövaldkondade või funktsioonide jaotus, ametlikud suhtluskanalid juhtkonna ja töötajate vahel ning ülesannete ja kohustuste jaotamise viis organisatsioonis. P Parimad / head praktikad (Best / Good practice) Selle mõiste puhul peetakse silmas suurepäraseid toiminguid, meetodeid või käsitlusviise, tänu millele saavutatakse silmapaistvaid tulemusi. Parim praktika on suhteline mõiste ning mõnikord osutab see uuenduslikele või huvitavatele äritavadele, mis on avastatud võrdlusuuringute abil ja kogemustevahetuse kaudu õppimise teel väljastpoolt organisatsiooni. Kuna parimat on keeruline kindlaks teha, siis eelistatakse rääkida heast praktikast. Partnerlussuhe (Partnership) Partnerlussuhe on äri- või muudel kaalutlustel põhinev kindel koostöösuhe teiste isikutega ning selle eesmärk on saavutada mingi ühine siht ja selle kaudu luua lisaväärtust organisatsioonile ja selle klientidele/huvipooltele. Personalijuhtimine (Human resources management) Personalijuhtimine tähendab organisatsiooni töötajate teadmiste, oskuste ja võimete haldamist, arendamist ning kasutamist nii, et need toetaksid organisatsiooni tegevuspõhimõtete ja majandustegevuse planeerimist ning protsesside mõjusat toimimist. PEST-analüüs (PEST analysis) PEST-analüüs ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline (Political, Economic, Social, Technological) analüüs hõlmab makrokeskkonna tegureid, mida kasutatakse strateegilise juhtimise osaks oleva tegevuskeskkonna analüüsiks. Selles kontekstis kasutatakse ka STEER-analüüsi, mis hõlmab sotsiaal-kultuurilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke, ökoloogilisi ja regulatiivseid tegureid (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory), ning PESTLE-analüüsi, mis hõlmab poliitilisi, majanduslikke, sotsioloogilisi, tehnoloogilisi, õiguslikke ja keskkonnategureid (Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental). Eeldatakse, et kui organisatsioon on suuteline hindama oma tegevuskeskkonda ja võimalikke muutusi, siis on ta konkurentidega võrreldes paremini valmis muutustele reageerima. Pidev parendamine (Continuous improvement process) Organisatsiooni protsesside pidev parendamine kvaliteedi, säästlikkuse või tsükliaja mõttes. Tavaliselt on selles protsessis üks eeldusi organisatsiooni kõigi huvipoolte kaasatus. Protseduur (Procedure) See on üksikasjalik ja täpne kirjeldus selle kohta, kuidas tegevust tuleks läbi viia.

63 Protsess (Process) L e h e k ü l g 63 Protsess hõlmab omavahel seotud toiminguid, mille tulemusena saavad sisenditest väljundid ja (lõpp)tulemused ning tekib lisaväärtus. Protsessikaart (Process map) See on protsesside vahel tehtavate toimingute graafiline kujutis. Protsessiskeem (Process diagram) See on protsessi raames tehtavate toimingute graafiline kujutis. Protsessi omanik (Process owner) See on isik, kes vastutab protsesside kavandamise, parendamise ja elluviimise eest ning protsesside organisatsioonisisese koordineerimise ja omavahelise seostamise eest. Tal on järgmised ülesanded. Mõista protsessi. Kuidas protsessi praktikas ellu viiakse? Määratleda protsessi sihtrühmad. Kuidas protsess seostub laiema eesmärgiga? Kes on organisatsioonisisesed ja -välised huvipooled ning kas nende ootused täidetakse? Kuidas on protsess seotud muude protsessidega? Teavitada protsessist organisatsioonisiseseid ja -väliseid sidusrühmi. Jälgida ja hinnata protsessi. Kuivõrd on protsess tõhus ja mõjus? Teha protsessiga seoses võrdlusanalüüse. Kuidas tegutsevad teised organisatsioonid ja mida me saame neilt õppida? Kavandada protsessi eesmärgid. Mis on protsessi pikaajaline eesmärk ja mida me peame tegema, et seda saavutada? Anda protsessist aru. Mida täpselt saab parandada? Millised on puudused ja kuidas need ületada? Nende sammude abil on protsessi omanikul võimalik protsessi pidevalt parendada. PTKK-tsükkel (PDCA cycle) See on W. Edwards Demingi kirjeldatud neljast etapist koosnev tsükkel, mille läbimine on vajalik pideva parendamise seisukohalt. Need etapid on järgmised: PLANEERI (kavandamise etapp); TEOSTA (rakendamise etapp); KONTROLLI (kontrollimise etapp); KORRIGEERI (meetmete võtmise, kohandamise ja korrigeerimise etapp). PTKK-tsükkel rõhutab, et parendamiskava peab algama hoolikast planeerimisest, kava tuleb mõjusalt rakendada, seda tuleb kontrollida ja vajadusel kohandada ning enne uue tsükli alustamist tuleb tegevust taas hoolikalt planeerida. R Ressursid (Resources) Ressursid on teadmised, tööjõud, kapital, hooned või tehnoloogia, mida organisatsioon kasutab selleks, et oma kohustusi täita. Riigi poliitika (Public policy) See on eesmärgistatud tegevussuund, mida riigiasutused ja ametnikud avaliku huviga seotud probleemi või küsimuse lahendamisel järgivad. See hõlmab valitsuse tegevust, tegevusetust, otsuseid ja otsuste tegemata jätmist ning eeldab valikut konkureerivate alternatiivide vahel.

64 S Sisend (Input) L e h e k ü l g 64 Igasugused andmed, teadmised, materjalid ja muud ressursid, mida kasutatakse millegi valmistamiseks või koostamiseks. SMART-eesmärgid (SMART objectives) Eesmärgid väljendavad seda, mida organisatsioon kavatseb saavutada. On soovitatav, et eesmärgid vastaksid SMART-mudelile, s.t oleksid: konkreetsed (specific), s.t määratlema täpselt, mida tahetakse saavutada; mõõdetavad (measurable), s.t kvantifitseeritud; saavutatavad (achievable); realistlikud (realistic), s.t arvestama vajalikke ressurssidega; ajaliselt määratletud (timed), s.t kehtestatud realistlikku tähtaega silmas pidades. Sotsiaalne vastutus (Social responsibility) Sotsiaalne vastutus tähendab era- ja avaliku sektori organisatsioonide võetud kohustust aidata kaasa säästvale arengule, tehes elukvaliteedi parandamise nimel koostööd töötajate, nende pereliikmete, kohalike kogukondade ja ühiskonnaga laiemalt. Eesmärk on tuua kasu nii organisatsioonile endale kui ka ühiskonnale. Strateegia (Strategy) Strateegia on olulise või üldise eesmärgi saavutamiseks või missiooni täitmiseks võetavate prioriteetsete meetmete rakendamise pikaajaline kava. Säästev areng (Sustainable development) Säästev areng on areng, mis rahuldab praegused vajadused, toomata ohvriks tulevaste põlvkondade võimalusi oma vajadusi rahuldada. Säästlikkus (Economy) Säästlikkus ja kokkuhoid viitavad konservatiivsele finantsjuhtimisele, mis muu hulgas hõlmab kulude vähendamist tõhusamate ostude kaudu ja raha kokkuhoidmist väljundite või eesmärkide kvaliteeti mõjutamata. SWOT-analüüs (SWOT analysis) SWOT-analüüs on organisatsiooni tugevuste (strengths), nõrkuste (weaknesses), võimaluste (opportunities) (võimalike eeliste) ja ohtude (threats) (võimalike ohtude) analüüs. T Tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard) Tasakaalus tulemuskaart hõlmab kvantitatiivsete näitajate kogumit, millega hinnatakse seda, mil määral organisatsioonil õnnestub oma missiooni ja strateegilisi eesmärke täita. Need näitajad rajanevad neljal vaatel: uuenduslikkus ja areng (töötajate juhtimine), sisemised protsessid, kliendid ja finantsjuhtimine. Iga vaate näitajad on põhjuse ja tagajärje suhte kaudu omavahel seotud. Need suhted põhinevad hüpoteesidel, mille paikapidavust tuleb pidevalt kontrollida. Tasakaalus tulemuskaart on ka väga kasulik vahend, mille abil juhtkond saab teavitada organisatsiooni töötajaid ja sidusrühmi strateegilise plaani elluviimise ulatusest. Tasakaalus tulemuskaarti kasutatakse Euroopa avalikus sektoris üha rohkem. Tuleb märkida, et tasakaalus tulemuskaarti saab kasutada ka CAF hindamisel.

65 Tasuvus (Cost effectiveness) L e h e k ü l g 65 Organisatsiooni eesmärkides kätketud tagajärgede ja nende saavutamise maksumuse, sealhulgas täieliku sotsiaalse hinna vaheline suhe. Vt ka mõistet mõjusus. Teadmised (Knowledge) Teadmisi võib määratleda teabena, mida on mõjutanud kogemused, kontekst, tõlgendamine ja mõtisklemine. Teadmised on teabe töötlemise tulemus. Teadmised erinevad andmetest või teabest, sest teadmiste omandamine eeldab inimese kognitiivset võimekust. Näited: vilumus, oskusteave, asjatundlikkus, tehnilised teadmised. Teadmusjuhtimine (Knowledge management) Teadmusjuhtimine on oluliste teadmiste ning nendega seotud loome-, organiseerimis-, levitamis- ja kasutamisprotsesside kindlapiiriline ning süsteemne juhtimine. Tähtis on märkida, et teadmised hõlmavad nii väljendamata teadmisi (sisalduvad inimeste teadvuses) kui ka väljendatud teadmisi (organiseeritud ja väljendatud teabena andmebaasides, dokumentides jne). Hea teadmusjuhtimise kava käsitleb mõlemal kujul eksisteerivate teadmiste arendamist ja edasiandmist. Enamikus organisatsioonides puudutavad kõige olulisemad teadmised sageli kliente, protsesse, kasutajate vajadustele kohandatud tooteid ja teenuseid, töötajaid, organisatsiooni mälu (varasematest kogemustest või muudel alustel tehtud järeldused), suhteid, teadmistel põhinevat vara ning intellektuaalkapitali hindamist ja haldamist. Kasutusel on mitmesuguseid teadmusjuhtimise viise ja protsesse. Levinuimad neist on loomine ja avastamine, jagamine ja õppimine (nn õppivad kogukonnad), korraldamine ja haldamine. Tegevusjuhend (Code of conduct) Tegevusjuhend hõlmab sõnaselgeid või vaikimisi järgitavaid reegleid ja suunised, mis sisaldavad üksikisikute, erialaühenduste, meeskondade ning organisatsiooni käitumisnorme. Tegevusjuhendid võivad kehtida kindlate tegevuste, näiteks auditeerimise või võrdlusanalüüside tegemise kohta, ning käsitlevad sageli eetikanorme. Tegevuskava (Action Plan) Tegevuskava on dokument, mis sisaldab ülesannete plaani, kohustuste jaotust, projekti elluviimisel järgitavaid eesmärke (nt sihtnäitajad ja tähtajad) ning vajaminevaid ressursse (nt aeg ja raha). Toimivuse võtmetulemused (Key performance results) Tulemused, mida organisatsioon saavutab eri huvipoolte vajadustel ja nõudmistel põhineva strateegia ja tegevuskava alusel (välised tulemused) ning seoses juhtimise ja parendamisega (sisemised tulemused). Tulemusjuhtimine (Performance management) Tulemusjuhtimine on kokkuleppel põhinev interaktiivne kontrollimudel. Tulemusjuhtimise toimimise tuum on kokkuleppe osaliste suutlikkus leida sobiv tasakaal olemasolevate ressursside ja nende toel saavutatavate tulemuste vahel. Tulemusjuhtimise põhieesmärk on leida võimalikult hea tasakaal ressursside ja eesmärkide vahel ning tõhususe ja kvaliteedi vahel, tagades soovitud mõju saavutamise kulutõhusal viisil.

66 TQM (Total Quality Management, terviklik kvaliteedijuhtimine) L e h e k ü l g 66 See on kliendikeskne juhtimisfilosoofia, mille eesmärk on pidevalt parendada äriprotsesse, kasutades analüütilisi vahendeid ja meeskonnatööd, millesse on kaasatud kõik töötajad. TQMmudeleid on mitu; levinuimad on EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (USA) ja ISO Tulemuslikkus (Performance) Üksikisiku, meeskonna, organisatsiooni või protsessi saavutuste mõõdupuu. Tõendid (Evidence) Teave, mis toetab avaldust või fakti. Tõendeid peetakse kindlate järelduste või otsuste tegemisel hädavajalikuks. Tõhusus (Efficiency) Väljundid võrrelduna sisendite või kuludega. Tõhususe võib võrdsustada tootlikkusega. Tootlikkuse mõõtmisel võib võtta aluseks kõikide tootmistegurite sisendi (kogutootlikkus) või konkreetse teguri sisendi (tööjõu või kapitali tootlikkus). Tõhusus, mõjusus, säästlikkus, eetika ja keskkond (Efficiency/Effectiveness/Economy/Ethics/Environment) Avalikus sektoris on säästlikkuse, mõjususe ja tõhususe (eespool määratletud) põhimõtetele hiljuti lisandunud eetika- ja keskkonnapõhimõtted. Niisiis on nüüd tegemist nn viie E reegliga (Economy, Effectiveness, Efficiency, Ethics, Environment), mida on hea kasutada kvaliteedijuhtimisel. Tähtaeg (Term) Tähtaeg on ajavahemik, mille jooksul tulemused tuleks saavutada. Lühiajaline: tavaliselt ühest aastast lühem ajavahemik. Keskpikk: tavaliselt ühe kuni viie aastane tähtaeg. Pikaajaline: tavaliselt üle viie aasta pikkune tähtaeg. Täiuslikkus (Excellence) Tähelepanuväärselt edukas tegutsemine organisatsiooni juhtimisel ja tulemuste saavutamisel, mille aluseks on EFQMi poolt määratletud tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtted. Need on tulemustele orienteeritus, kliendikesksus, eestvedamine ja eesmärgipärasus, protsessidele

67 L e h e k ü l g 67 ja faktidele tuginev juhtimine, töötajate kaasamine, pidev parendamine, uuenduslikkus, vastastikku kasulikud partnerlussuhted ja äriühingute sotsiaalne vastutus. Töötajad (People) Kõik organisatsiooni palgal olevad inimesed, sealhulgas täis- ja osaajaga töötavad inimesed ning ajutised töötajad. U Uuring (Survey) Uuringute kaudu kogutakse üksikisikutelt või rühmadelt andmeid nende arvamuste, hoiakute või teadmiste kohta. Sageli palutakse uuringus osaleda vaid rahvastiku teatud osal. V Valitsemine (Governance) Hea valitsemise tava põhielemendid tulenevad volituste ja kontrolli raamistikust. See raamistik näeb ette kohustuse anda eesmärkide saavutamisest aru ning tagada tegevuse ja otsuste läbipaistvus huvipooltele, samuti tõhususe ja mõjususe, ühiskonna vajaduste arvestamise, probleemide ja suundumuste prognoosimise ning seaduste ja reeglite järgimise. Vastutus (Accountability) Vastutus on isikule antud ja tema poolt enesele võetud kohustus ülesannete täitmise eest ning kohustus anda aru tema käsutusse usaldatud ressursside kasutamisest ja haldamisest. Need, kellele aru antakse, on kohustatud vastama küsimustele ja andma aru nende kontrolli all olevatest ressurssidest ja tegevusest isikutele, kes aru annavad. Niisiis on mõlemal poolel oma kohustused. Visioon (Vision) Visioon kui saavutatav unistus või püüdlus peegeldab seda, mida organisatsioon tahab teha ja mis suunas ta soovib liikuda. Sellise unistuse või püüdluse konteksti määrab organisatsiooni missioon. Võrdlusalus (Benchmark) Võrdlusalus on mõõdetud kõrgetasemeline saavutus (n-ö klassi parim; vt mõistet võrdlusanalüüs allpool); etalon või mõõtmisstandard, mille alusel võrrelda, või tulemuslikkuse tase, mida konkreetse protsessi puhul peetakse täiuslikkuse mõõdupuuks. Võrdlusanalüüs (Benchmarking) Võrdlusanalüüsi defineeritakse mitmeti, kuid selle mõiste märksõna on teistega võrdlemine. Võrdlusanalüüs tähendab lihtsalt võrdlemist teiste organisatsioonidega ja järelduste tegemist niisugustest võrdlustest (allikas: European Benchmarking Code of Conduct). Praktikas hõlmab võrdlusanalüüs tavaliselt järgmist: tulemuslikkuse tegurite (funktsioonide või protsesside) korrapärane võrdlemine nende organisatsioonidega, mida peetakse omas valdkonnas headeks tegijateks; mõnikord võrreldakse nn klassi parimaga, ent kuna keegi ei saa kunagi kindel olla, kes on parim, eelistatakse head ; puudujääkide kindlakstegemine; uudsete vaatenurkade otsimine, et tulemuslikkust parandada; parenduste elluviimine;

68 L e h e k ü l g 68 järelhindamine, mis hõlmab edusammude ja saadud kasu hindamist. Euroopa ametiasutustes keskendub võrdlusanalüüs tavaliselt õppimise aspektidele ja seda nimetatakse nüüd sagedamini kogemustevahetuse kaudu õppimiseks (bench-learning), sest teadmiste, teabe ja mõnikord ressursside jagamise kaudu õppimist, kuidas asju paremini teha, peetakse organisatsiooni muutmise mõjusaks viisiks. See vähendab riske, on tõhus ja säästab aega. Strateegiline võrdlusanalüüs Strateegilist võrdlusanalüüsi kasutatakse siis, kui organisatsioon püüab parandada oma üldist tulemuslikkust, uurides pikaajalisi strateegiaid ja üldisi käsitlusviise, mis on toonud heade tulemustega organisatsioonidele edu. Võrdlused hõlmavad heade tulemuste saavutamise seisukohalt olulisi tegureid, näiteks põhipädevusi, uute toodete ja teenuste arendamist, tegevuste tasakaalu muutmist või suutlikkuse parandamist tulla toime väliskeskkonnas toimuvate muutustega. Võrgustik (Network) Võrgustik on inimesi või organisatsioone ühendav mitteametlik ühendus, kus võib, aga ei pruugi kehtida ametlik käsuliin. Võrgustiku liikmetel on sageli ühised väärtused ja huvid. Väljund (Output) Väljund on protsessi otsene tulemus (tulemused). Eristatakse vahepealseid ja lõplikke väljundeid. Vahepealsed väljundid on seotud protsessi vaheetappidega ja nad võivad olla kavandatud mõne teise osakonna või protsessi jaoks; lõplikud väljundid on suunatud otsestele kasusaajatele organisatsiooni sees või väljaspool organisatsiooni. Väärtus (Value) See mõiste viitab rahalistele, sotsiaalsetele, kultuurilistele ja moraalsetele väärtustele. Kui moraalseid väärtusi peetakse enam-vähem universaalseks, siis kultuurilised väärtused võivad eri organisatsioonides ja ka riikides olla erinevad. Organisatsiooni kultuurilisi väärtusi tuleks teadvustada ja järgida ning need tuleks seostada organisatsiooni missiooniga. Need väärtused võivad mittetulundusühingute ja eraettevõtete vahel olla üsna erinevad. Õ Õppimine (Learning) See on tulemuste paranemiseni või muutusteni viia võiv teadmiste ja teabe omandamine ja mõistmine. Organisatsiooni tegevus, mis hõlmab õppimist, on näiteks võrdlusanalüüside tegemine ja kogemustevahetuse kaudu õppimine, sise- ja välishindamised ja/või -auditid ning parimate praktikate uurimine. Individuaalse õppimise näited on koolitus ja oskuste arendamine. Õppekeskkond (Learning environment) See on töökollektiivi jaoks loodud keskkond, kus õpe toimub oskuste omandamise, teadmiste jagamise, kogemuste vahetamise ning parimaid praktikaid käsitleva dialoogi vormis. Õppiv organisatsioon (Learning organisation) See on organisatsioon, kus töötajad pidevalt suurendavad oma võimekust saavutada soovitud tulemusi; kus julgustatakse uudset ja avatud mõtlemist; kus kollektiivsed püüdlused saavad vabalt kujuneda ning kus kogu organisatsiooni töötajad õpivad pidevalt uusi asju.

69 Ü Ülalt alla (Top down) L e h e k ü l g 69 Teabe ja otsuste voo suund organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele tasanditele. Vastupidine suund on alt üles.

70 L e h e k ü l g 70 LISA CAF 2006 ja CAF 2013 võrdlus VÕIMALDAJAD CAF 2006 CAF kriteerium eestvedamine Hinnake tõendeid selle kohta, mida organisatsiooni juhtkond teeb, et Alakriteerium 1.1 Anda organisatsioonile suund, töötades välja selle missiooni, visiooni ja väärtused Alakriteerium 1.2 Arendada ja rakendada organisatsiooni, tulemuslikkuse ja muutuste juhtimise süsteemi Alakriteerium 1.3 Motiveerida ja toetada organisatsiooni töötajaid ning näidata neile eeskuju Alakriteerium 1.4 Juhtida suhteid poliitikute ja teiste huvipooltega, et jagada vastutust 2. kriteerium strateegia ja planeerimine Hinnake tõendeid selle kohta, mida organisatsioon teeb, et Alakriteerium 2.1 Koguda informatsiooni huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste kohta Alakriteerium 2.2 Arendada, vaadata üle ja ajakohastada strateegiat ning tegevuskava(sid), võttes arvesse huvipoolte vajadusi ja olemasolevaid ressursse Alakriteerium 2.3 Rakendada strateegiat ja tegevuskava(sid) kogu organisatsioonis Alakriteerium 2.4 Planeerida, rakendada ja hinnata innovatsiooni ning uuenduslikkust 3. kriteerium töötajad Hinnake tõendeid selle kohta, mida organisatsioon teeb, et Alakriteerium 3.1 Läbipaistvalt planeerida, juhtida ning parendada inimressursse, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid) 1. kriteerium eestvedamine Hinnake, mida organisatsiooni juhtkond teeb selleks, et Alakriteerium 1.1 Anda organisatsioonile suund, töötades välja selle missiooni, visiooni ja väärtused Alakriteerium 1.2 Juhtida organisatsiooni, selle toimimist ja pidevat parendamist Alakriteerium 1.3 Motiveerida ja toetada organisatsiooni töötajaid ning näidata neile eeskuju Alakriteerium 1.4 Juhtida mõjusaid suhteid poliitiliste jõudude ja teiste huvipooltega 2. kriteerium strateegia ja planeerimine Hinnake, mida organisatsioon teeb selleks, et Alakriteerium 2.1 Koguda informatsiooni huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste ning vajaliku juhtimisinfo kohta Alakriteerium 2.2 Töötada välja strateegia ja tegevuskava(d), võttes arvesse kogutud informatsiooni Alakriteerium 2.3 Kommunikeerida ja rakendada strateegia ja tegevuskava(d) kogu organisatsioonis ning jälgida regulaarselt nende täitmist Alakriteerium 2.4 Planeerida, rakendada ja hinnata innovatsiooni ja muutusi 3. kriteerium töötajad Hinnake, mida organisatsioon teeb selleks, et Alakriteerium 3.1 Läbipaistvalt planeerida, juhtida ning parendada inimressursse, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid)

71 L e h e k ü l g 71 Alakriteerium 3.2 Tuvastada, arendada ja kasutada töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Alakriteerium 3.3 Kaasata töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades 4. kriteerium partnerlussuhted ja ressursid Hinnake tõendeid selle kohta, mida organisatsioon teeb, et Alakriteerium 4.1 Arendada välja ja juhtida partnerlussuhteid Alakriteerium 4.2 Luua ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega Alakriteerium 4.3 Juhtida finantse Alakriteerium 4.4 Juhtida informatsiooni ja teadmiseid Alakriteerium 4.5 Juhtida tehnoloogiat Alakriteerium 4.6 Hallata hooneid/materiaalset vara 5. kriteerium protsessid Hinnake tõendeid selle kohta, mida organisatsioon teeb, et Alakriteerium 5.1 Pidevalt tuvastada, kujundada, juhtida ja parendada protsesse Alakriteerium 5.2 Arendada ja pakkuda kodanikele/klientidele suunatud teenuseid ning tooteid Alakriteerium 5.3 Uuendada protsesse, kaasates kodanikud/kliendid Alakriteerium 3.2 Tuvastada, arendada ja kasutada töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Alakriteerium 3.3 Kaasata töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades ja toetades nende heaolu 4. kriteerium partnerlussuhted ja ressursid Hinnake, mida organisatsioon teeb selleks, et Alakriteerium 4.1 Arendada välja ja juhtida partnerlussuhteid olulisemate organisatsioonidega Alakriteerium 4.2 Luua ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega Alakriteerium 4.3 Juhtida finantse Alakriteerium 4.4 Juhtida informatsiooni ja teadmiseid Alakriteerium 4.5 Juhtida tehnoloogiat Alakriteerium 4.6 Hallata hooneid/materiaalset vara 5. kriteerium protsessid Hinnake, mida organisatsioon teeb selleks, et Alakriteerium 5.1 Pidevalt tuvastada, kujundada, juhtida ja uuendada protsesse, kaasates huvipooled Alakriteerium 5.2 Arendada ja pakkuda kodanikele/klientidele suunatud teenuseid ning tooteid Alakriteerium 5.3 Koordineerida protsesse organisatsiooni sees ja teiste seotud organisatsioonidega

72 L e h e k ü l g 72 TULEMUSED CAF 2006 CAF kriteerium kodanikele/klientidele suunatud tulemused Hinnake tulemusi, mida organisatsioon on (tänu oma tegevusele) saavutanud kodanike/klientide vajadustele ja ootustele vastamisel, lähtudes alljärgnevast Alakriteerium 6.1 Kodanike/klientide rahulolu mõõtmise tulemused Alakriteerium 6.2 Kodanikele/klientidele suunatud tulemuste näitajad 7. kriteerium töötajate tulemused Hinnake tulemusi, mida organisatsioon on saavutanud oma töötajate vajadustele ja ootustele vastamisel, lähtudes alljärgnevast Alakriteerium 7.1 Töötajate rahulolu ja motivatsiooni mõõtmise tulemused Alakriteerium 7.2 Töötajatega seonduvate tulemuste näitajad 8. kriteerium ühiskonnaga seonduvad tulemused Hinnake tulemusi, mida organisatsioon on saavutanud seoses mõjuga ühiskonnale, lähtudes alljärgnevast Alakriteerium 8.1 Ühiskondliku tulemuslikkuse mõõtmine huvipoolte hinnangute kaudu Alakriteerium 8.2 Ühiskondliku tulemuslikkuse organisatsioonisisesed näitajad 9. kriteerium toimivuse võtmetulemused Hinnake tõendeid selle kohta, kuidas organisatsioon saavutab alljärgnevaga seotud eesmärke Alakriteerium 9.1 Välised tulemused eesmärkide väljundid ja (lõpp)tulemused Alakriteerium 9.2 Sisemised tulemused 6. kriteerium kodanikele/klientidele suunatud tulemused Hinnake, mida organisatsioon on saavutanud kodanike/klientide vajadustele ja ootustele vastamisel, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 6.1 Hinnangute mõõtmine Alakriteerium 6.2 Tulemuslikkuse mõõtmine 7. kriteerium töötajate tulemused Hinnake, mida organisatsioon on saavutanud oma töötajate vajadustele ja ootustele vastamisel, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 7.1 Hinnangute mõõtmine Alakriteerium 7.2 Tulemuslikkuse mõõtmine 8. kriteerium sotsiaalse vastutuse tulemused Hinnake, mida organisatsioon on saavutanud seoses oma mõjuga ühiskonnale, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest Alakriteerium 8.1 Hinnangute mõõtmine Alakriteerium 8.2 Tulemuslikkuse mõõtmine 9. kriteerium toimivuse võtmetulemused Hinnake tulemusi, mida organisatsioon on saavutanud seoses alljärgnevaga Alakriteerium 9.1 Välised tulemused eesmärkide väljundid ja (lõpp)tulemused Alakriteerium 9.2 Sisemised tulemused tõhusus

73 L e h e k ü l g 73 Ühtne hindamismudel (CAF) on loodud ELis avaliku halduse eest vastutavate ministrite koostöö tulemusena. Seda pakutakse ühtse töövahendina, mis aitab avaliku sektori organisatsioonidel kasutada avaliku halduse kvaliteedijuhtimise meetodeid. CAF on avaliku sektori organisatsioonide enesehindamise ja parendamise universaalne mudel, mida on lihtne kasutada. European CAF Resource Centre (Euroopa CAF Teabekeskus) Patrick Staes, Euroopa CAF Teabekeskuse juht European Institute of Public Administration P.O. Box BE Maastricht Holland tel faks e-post caf@eipa.eu