Upravljanje projektima

Transcription

1 Upravljanje projektima D R. S C. I V A N M A R O V I Ć, D I P L. I N G. G R A Đ. Sadržaj predavanja Uvod Projekt Faze projekta Životni vijek projekta Interesne skupine projekta Upravljanje projektima Voditelj projekta/up tim Upravljanje integracijom projekta Upravljanje opsegom projekta Pregled korištene literature 1

2 Uvod P R O J E K T, F A Z E P R O J E K T A Projekt Definicije: VREMENSKI OGRANIČEN JEDNOKRATNI PODUHVAT KOJI IMA ZA CILJ OSTVARENJE JEDINSTVENOG PROIZVODA ILI USLUGE. SKUP MEĐUSOBNO U LOGIČKOM SLIJEDU POVEZANIH AKTIVNOSTI USMJERENIH PREMA OSTVARIVANJU ZADANIH CILJEVA U UVJETIMA OGRANIČENJA VREMENA. (Žaja) POJEDINAČNI, NERUTINSKI, NEREPETITIVNI PODUHVAT. (Skendrović) PROJEKT JE JEDNOKRATNI LJUDSKI POTHVAT KOJI IMA JASNO ODREĐEN CILJ, A IZVODI SE PO FAZAMA UNUTAR ZADANOG VREMENA, UZ TROŠENJE I ISKORIŠTAVANJE VELIKOG BROJA RAZLIČITIH I OGRANIČENO RASPOLOŽIVIH RESURSA. (Radujković) 2

3 Ciljevi projekta U skladu sa zakonom, Tehnički korektno, Pravodobno, Ekonomično. kvaliteta vrijeme troškovi Faze projekta Postoji mnogo različitih modela prikaza faza projekta tijekom njegova životnog ciklusa: Jednostavni model: početak sredina kraj, Prilagođeni model: 3

4 Životni vijek projekta P R O J E C T L I F E C Y C L E ( P L C ) Tipičan slijed faza u PLC-u 4

5 Veza između proizvoda i PLC-a Potrebna razina resursa tijekom PLC-a 5

6 PLC tipičnog graditeljskog projekta Interesne skupine projekta P R O J E C T S T A K E H O L D E R S 6

7 Veza stakeholder - projekt Utjecaj stakeholder-a tijekom PLC-a 7

8 Upravljanje projektima P R O J E C T M A N A G E M E N T Upravljanje projektima Kerzner (1998) Project management is no longer viewed as a system internal to the orzanization. It is now viewed as a competitive weapon that brings quality and value added to the customer. PMBOK (2004) Project management is application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to achieve project requirements. Project management is accomplished through the application and integration of the project management processes of initiating, planning, executing, monitoring and controling, and closing. 8

9 Područja i procesi UP Pregled područja znanja upravljanja projektima (9) i područja procesa upravljanja projektima (5) (PMBOK, 2004) Utjecaj područja procesa UP u projektu 9

10 Plan-Do-Check-Act Cycle Rubni uvjeti projekta 10

11 Koraci pri upravljanju projektima Identificirati problem koji će se projektom riješiti. Razviti moguće varijante pristupa rješavanju problema. Planiranje je odgovaranje na pitanja koje proizlaze iz prethodno definiranog problema. Bez plana nema kontrole! Predicting the future is easy. It s knowing what s going on now that s hard. Fritz R. S. Dressler Prema prethodno koncipiranom planu treba posao obaviti. Praćenje i kontrola napretka projekta je nužna da bi se u svakom trenutku znalo o uspješnosti projekta. Kada se ostvare svi ciljevi projekta (kada je projekt završio ), projekt je potrebno zatvoriti. Voditelj projekta/up tim P R O J E C T M A N A G E R / P R O J E C T M A N A G E M E N T T E A M 11

12 Voditelj projekta/up tim Osnovna zadaća voditelja projekta (VP) je da sigurno osigura rješavanje problema tj. da uspješno zatvori projekt (u planiranom vremenu, unutar budžeta i opsega te ugovorene razine kvalitete). Glavni cilj VP je da upravlja projektom, a ne da se bavi realizacijom projektnih zadataka koje sami projekt nameće. Izvor: FOI 12

13 Voditelji projekta na početku projekta prikupljaju i organiziraju ljude u projektni tim. Timovi se ne dogode sami od sebe, timovi se grade! Grupa = ljudi su uključeni u rad Tim = ljudi su predani radu Diktatori Voditelji lideri od ljudi traže da nešto urade/naprave od ljudi traže da žele to uraditi/napraviti Leadership is the art of getting others to want to do something that you believe should be done. Vance Packard Područja potrebnih stručnosti projektnog tima 13

14 4 koraka u organiziranju projektnog tima: 1) Odlučiti što se mora napraviti (koristeći WBS) da bi se uspješno ostvario projekt, definirati problem i sredstva planiranja, 2) Utvrditi potrebe za projektnim timom sukladno identificiranim potrebama iz prethodnog koraka, 3) Okupiti ljude u projektni tim, 4) Izraditi projektni plan (baseline plan) sinergijom projektnog tima. Kriteriji odabira ljudi u projektni tim: Kandidat posjeduje vještine koje su potrebne da bi se uspješno ostvarili projektni zadaci čija je brzina izvođenja u skladu s krajnjim rokom projekta, Kandidat će zadovoljiti svoje potrebe radeći u tom projektnom timu na tom projektu, Kandidat ima sposobnost uklapanja među ostale članove projektnog tima, Kandidat se neće buniti na poslovne zahtjeve projekta. Vrlo je važno da svi članovi projektnog tima znaju što je njihova misija i zbog čega su članovi projektnog tima. Svi članovi projektnog tima bi trebali sudjelovati u razvoju misije tima. (svi su upoznati s misijom snažno povezivanje tima) 14

15 Upravljanje integracijom projekta P R O J E C T I N T E G R A T I O N M A N A G E M E N T Upravljanje integracijom projekta - pregled Razvoj projektne povelje (charter) Razvoj preliminarnog opsega rada (scope statement) Razvoj plana upravljanja projektom Rukovođenje i upravljanje provedbom projekta Nadzor i kontrola projektnog posla Integrirana kontrola promjena Zatvaranje projekta 15

16 Razvoj projektne povelje (project charter) Projektna povelja (project charter) je dokument čijim usvajanjem i potpisivanjem odgovornosti formalno započinje projekt. Razvoj projektne povelje: Sadržaj projektne povelje: svrha, vizija, misija, strategija, metodologija, kritični faktori uspješnosti, uloge/dužnosti/ovlaštenja i odgovornosti. Statement of work/scope of work (SOW) Scope ili kontekst projekta predstavlja poslove koji se moraju izvesti da bi polučili rezultat (produkte ili nove servise) projekta što omogućava: Konstantnu kontrolu da se projekt uspješno privodi kraju, Odlučno odbijanje da se radi nešto što nije definirano planom i što je izvan projektne povelje, Zaštita od dodatnih ( usputnih ) poslova. Statement of work (vidi prilog) sadrži informacije o: nazivu projekta i njegovom broju, ime sponzora i ime voditelja projekta, listu predstavnika stakeholdera, listu članova UP tima, opis strateških ciljeva, opis svrhe projekta, listu očekivanja sponzora i stakeholdera, opis kako će projekt ostvariti ciljeve i očekivanja, liste. 16

17 Razvoj preliminarnog opsega rada Idejni opis projekta gdje se definiraju ciljevi projekta, dokumentiraju karakteristike i granice projekta, određuju metode prihvaćanja i kontrole sadržaja. Razvoj preliminarnog opsega rada: 17

18 Faze projekta - iniciranje Elementi procesa Opis procesa 1. Odabir projektnog menadžera Identificirati najbolju osobu za vođenje projekta 2. Pomno proučavanje sve postojeće dokumentacije 3. Verifikacija poslovno interesnih grupa PM mora proučiti svu dokumentaciju relevantnu za projekt (Business case & plan) Identifikacija svih koji će biti prisutni na radionici za definiranje projekta 4. Produciranje projektne povelje Projektna povelja treba biti potpisana od sponzora i projekt menadžera 5. Informiranje svih zainteresiranih za projekt Cirkuliranjem projekte povelje informiraju se svi zainteresirani za projekt Faze projekta - iniciranje Selekcija projekta Skupljanje povijesnih informacija Definiranje projektnih ciljeva Definiranje svih deliverables i očekivanja Produciranje dokumenta sa svim ograničenjima Definiranje svih poslovnih potreba Opis produkta (ako ih ima) Definiranje odgovornosti projekt voditelja Definiranje svih potreba za resursima Finalizirati projektnu povelju 18

19 Faze projekta - iniciranje Rad s konfliktnim ciljevima Otkriti sve ciljeve i zahtjeve poslovno interesnih grupa Kreirati dosege projekta Definirati procese i izlaze Napraviti pregled procedura Definirati kontrolne procedure i vremenske točke za kontrolu Definirati strategiju izvršenja i kontrole projekta Evaluirati alternativne putove Identificirati učinak i način mjerenja Napraviti pregled liste (pool) ljudskih resursa. Upravljanje opsegom projekta P R O J E C T S C O P E M A N A G E M E N T 19

20 Upravljanje opsegom projekta - pregled Planiranje opsega posla Definiranje opsega posla Kreiranje WBS-a Verifikacija opsega posla Kontrola promjene projektnog opsega WBS WBS working break structure WBS je najbolji alat za definiranje konteksta (obuhvata/dosega) projekta čiji je rezultat deliverables (ono što dajete korisniku; krajnji proizvod projekta). Za praksu upravljanja projektima jedinu stvar koju detaljno planiranje, bez obuhvatnosti svega što UP uistinu jest, nudi je praćenje i dokumentiranje grešaka na projektu s velikom preciznošću. Dijelovi projekta Projektni životni ciklus Ime projekta Radni paketi 20

21 Dokumenti koji predstavljaju ulaz za WBS Ugovor Plan konteksta 1 1 Projektna povelja Radni nalog 2 Preliminarni plan konteksta WBS Neki procesi bazirani na WBS Očekivani troškovi Planiranje ljudskih resursa W B S Planiranje rizika Plan kvalitete 21

22 Neki primjeri WBS-a Primjer 1: WBS za IT projekt 1. IT 1.1 nabava 1.2 kabliranje 1.3 instalacija 1.4 programiranje 1.5 primopredaja Ispit. tržišta kabl. servera Inst. servera Modul A test ponude 1.2,2 kab rad. stan Inst. HUB-a Modul B primopredaja ugovaranje Modul C Primjer 2: WBS za izradu bicikla 22

23 Faza projekta - definiranje Elementi procesa 1. Organiziranje radionice za definiranje projekta 2. Brainstorm i kategorizacija nepoznanica u projektu 3. Definiranje projektnih namjera i misije Rezultat procesa Sve što ne spada u projekt mora biti stavljeno na stranu Kratki opis namjere kao vodilja svim sudionicima (template) 4. Definiranje ciljeva i performansi projekta Dokument (template) sa ciljevima i rezultatima koje projekt mora polučiti. 5. Projektni pristup Generalni opis projektnog pristupa (flow chart i projektni životni ciklus) Faza projekta - definiranje Elementi procesa Rezultat procesa 6. Definiranje deliverables liste (DBS) Popis deliverables koje produkt mora producirati 7. Definirati dosege, pretpostavke i ograničenja Template 8. Definiranje milestones i inicijalna vremena 9. Definiranje odgovornosti pojedinaca, te projektne odgovornosti Milestones chart (MOC) Lista odgovornosti 10. Pripremiti komunikacijski plan Plan komuniciranja 23

24 Faza projekta - definiranje Elementi procesa 11. Pripremiti analizu rizika 12. Napraviti kalkulaciju troškova 13. Producirati izvješće o fazi definiranja projekta Rezultat procesa Risk template Template Project definition report Literatura Bennett, F.L., The Management of Construction A Project Life Cycle Approach. Oxford: Butterworth-Heinemann. Bolles, D., Building Project Management Centers of Excellence. New York: AMACOM. Kerzner, H., In Search of Excellence in Project Management. New York : John Wiley&Sons, Inc. Lewis, J.P., Fundamentals of Project Management. New York : AMACOM. PMI., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA. Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja upravljanja projektima. 52/99, Zagreb: NN. Radujković, M., Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp Zelenika, R., Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. Westland, J., The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page. 24

25 Upravljanje projektima D R. S C. I V A N M A R O V I Ć, D I P L. I N G. G R A Đ. Sadržaj predavanja Upravljanje projektnim vremenom Upravljanje troškovima projekta Upravljanje kvalitetom u projektu Pregled korištene literature 1

26 Upravljanje projektnim vremenom P R O J E C T T I M E M A N A G E M E N T Upravljanje projektnim vremenom - pregled Definiranje aktivnosti Definiranje povezanosti među aktivnostima Procjena resursa potrebnih aktivnostima Procjena trajanja aktivnosti Razvoj vremenskog plana Kontrola vremenskog plana 2

27 Definiranje aktivnosti Razvoj procesa: Dvije kategorije vremena za sve aktivnosti: Schedule, Duration (time estimate). Definiranje povezanosti među aktivnostima Razvoj procesa: 3

28 Precedence diagramming method (PDM) Metoda za konstrukciju mrežnog plana Zbog oblika (aktivnosti prikazani kvadratima, pravokutnicima = čvorovi; njihova povezanost = strelice) ova tehnika se naziva i AON (activity on node) Veze: Finish-to-Start, Finish-to-Finish, Start-to-Start, Start-to-Finish. Arrow diagramming method (ADM) Metoda za konstrukciju mrežnog plana Zbog oblika (aktivnosti prikazani strelicama; povezanost/odnosi prikazani u čvorovima) ova tehnika se naziva i AOA (activity on arrow) Veze: Finish-to-Start, + dummy. 4

29 Procjena resursa potrebnih aktivnostima Razvoj procesa: Ovaj proces je usko vezan s procesom procjene troškova. Procjena trajanja aktivnosti Razvoj procesa: 5

30 Razvoj vremenskog plana Razvoj procesa: 6

31 Kontrola vremenskog plana Razvoj procesa: Bavi se: Utvrđivanjem trenutnim statusom projekta u vremenu (kalendaru), Utječe na faktore koji tvore promjene u vremenu (kalendaru), Upravlja aktivnim promjenama ukoliko se pojavljuju. Primjer Input: Aktivnost Naziv aktivnosti Trajanje Prethodna aktivnost , , 10 7

32 Kritični put? Koja aktivnosti ima najveći slack (foat)? Akt. Trajanje (most likely) Prethodna aktivnost Float Optimistic Pessimistic , , EV SD Var. CP EV CP Var Sq.rt.var. =? 8

33 Expected value EV=(Opt. + Pess.+4*ML)/6 Standard deviation SD=(Pess.-Opt.)/6 Variance SD 2 Square root variance SD 2 =SD Akt. ML Opt. Pess EV SD Var 14,83 0,50 0,25 5,00 0,33 0,11 4,00 0,00 4,17 0,7 3,00 0,00 15,17 0,50 0,25 29,50 1,50 2,25 4,00 0, ,00 0,33 20,50 0,50 0,25 5,00 0,00 0 CP 94 3,11 SD 2 =SD 1,76 Upravljanje troškovima projekta P R O J E C T C O S T M A N A G E M E N T 9

34 Upravljanje troškovima projekta - pregled Procjena troškova Raspoređivanje troškova Kontrola troškova Procjena troškova Razvoj procesa: 10

35 Raspoređivanje troškova Razvoj procesa: Financiranje: tok novca, plan troškova 11

36 Kontrola troškova Razvoj procesa: Performance measurement techniques: Earned value technique (EVT) Earned value technique Earned value technique (EVT) je tehnika predviđanja kojom se uspoređuje kumulativna vrijednost stupnja utrošenih sredstava (troškova) i stupnja izvršenja (rada) aktivnosti u vremenu unutar istog izvještaja. Unutar izvještaja i vrijeme i novac izraženi u jedinici novca. 12

37 EVT parametri: Budget cost of work scheduled (BCWS) or planned value (PV) Predstavlja očekivanu vrijednost posla koji je planiran za realizaciju Actual cost of work performed (ACWP) or actual cost (AC) Predstavlja stvarne (aktualne) troškove Budget cost of work performed (BCWP) or earned value (EV) Predstavlja očekivanu vrijednost stvarno završenog posla Budget at completion (BAC) Koliko smo osigurali novca (budžet) za totalni posao Estimate at completion (EAC) Koliko u aktualnom trenutku očekujemo totalni trošak projekta Estimation to complete (ETC) Sa sadašnje točke gledišta koliko očekujemo da ćemo još potrošiti, a da okončamo poslove projekta Variance at completion (VAC) Koliko očekujemo da ćemo biti iznad ili ispod planiranih vrijednosti na kraju projekta 13

38 Today Original Plan PV BAC AC ETC EAC EVT izrazi i njihove interpretacije Akronim Termin Objašnjenje Cost Variance (CV) EV-AC NEGATIVE is over budget, POSITIVE is under budget Schedule Variance (SV) EV-PV NEGATIVE is behind schedule, POSITIVE is ahead of schedule Cost Performance Index (CPI) Schedule performance Index (SPI) Estimate at Completion (EAC) Estimate to Complete (ETC) Variance At Completion (VAC) EV/AC We are getting $ out of every $1 EV/PV BAC/CPI EAC-AC BAC- EAC We are only progressing at % of the rate originally planned As of now, how much do we expect the total project to cost? How much more will project cost? How much over budget will we be at the end of the project 14

39 Primjeri za diskusiju P1: EV > PV AC > PV AC > EV Kako tumačiti?! Što zaključiti?! Realizacija projekta ispred planiranog Koristimo više novca nego što smo planirali te koristimo više novca za obavljanje posla njego što je očekivana vrijednost stvarno završenog posla. P2: EV > PV AC < PV Kako tumačiti?! Što zaključiti?! Realizacija projekta ispred planiranog Koristimo manje novca nego što smo planirali. 15

40 P3: EV < PV AC < PV Kako tumačiti?! Što zaključiti?! Realizacija projekta iza planiranog Koristimo manje novca nego što smo planirali. Primjer Projekt je startao sa ciljem da se izgradi ograda sa četiri stranice kao na slici. Svaka strana je planirana da se izvrši u trajanju od jednog dana i osigurana su sredstva (budget) od 1000 $ po strani ograde. Ako posao napreduje kao u tablici izračunajte vrijednosti PV, EV, AC, BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC, VAC. Zadatak Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Status na kraju dana 3 Strana 1 S---F Završeno, potrošeno 1000 $ Strana 2 S---PF ---F Završeno, potrošeno 1200 $ Strana 3 PS--S--PF Pola završeno, potrošeno 600 $ Strana 4 PS---PF Nije startao posao 16

41 What is: Calculation Answer Interpretation of the answer PV EV AC BAC CV CPI SV SPI EAC ETC VAC Trebali smo napraviti posao vrijednosti 3000$! Napravili smo posao vrijednosti 2500$ Ukupno smo potrošili u ovom trenutku 2800$. 1000* Ukupno smo osigurali za obavljanje posla 2500$ Prekoračili smo budžet za 300$. 2500/2800 0,893 Ostvarujemo dobit od 89 centi za svaki uloženi 1$ Kasnimo s planom! 2500/3000 0,833 Ostvarujemo svega 83% posla od planiranog! 4000/0, Trenutno se predviđa da će projekt koštati 4479$ Moramo utrošiti još 1679$ da bi se završio projekt Kad se završi projekt imat ćemo prekoračenje u budžetu od 479 $. Još neke metode izračuna troškova Present Value (PV) Net Present Value (NPV) Intarnal Rate of Return (IRR) Payback Period Benefits Cost Ratio (BCR) Opportunity Cost Return of Investment (ROI) 17

42 Upravljanje kvalitetom u projektu P R O J E C T Q U A L I T Y M A N A G E M E N T Upravljanje kvalitetom u projektu - pregled Planiranje kvalitete Osiguravanje kvalitete izvođenja Kontrola kvalitete izvođenja 18

43 Planiranje kvalitete Razvoj procesa: Tehnike planiranja kvalitete CBA Benchmarking Flowchart Design of experiments COQ Fishbone diagram (Cause-and-Effect, Ishikawa) Pareto 19

44 Fishbone Diagram Alat za planiranje kvalitete kojim se određuje što će zapravo biti presudno za definiranje kvalitete. Pomaže stimulaciji razmišljanja, organiziranja prijedloga i generira diskusiju. Dijagram definira koliko je različitih uzročnika relevantno i koji mogu potencijalno kreirati probleme. Pareto Diagram Pareto pravilo 80/20 80% problema će biti inicirano od 20% posla!!! Treba napraviti: Listu najkritičnijih pojava, Prioritizirati uzroke, Separirati kritične pojave po projekt od onih koje to nisu. 20

45 6Sigma Planiranje kvalitete pomoću pravila x-sigma +/- 1 sigma je jednaka 68,26%, +/- 2 sigma je jednaka 95,46%, +/- 3sigma je jednaka 99,73%, +/- 6 sigma je jednaka 99,99%. Sigma=standardna devijacija (SD) 68.26% 95.46% 99.73% Osiguranje kvalitete izvođenja Razvoj procesa: 21

46 Kontrola kvalitete izvođenja Razvoj procesa: Kontrolni dijagram Rule of Seven Gornji i donji limit Specification Limit Assignable Cause OUT of Control 22

47 Literatura Katavić, M., Osnove ekonomike za graditelje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada PMI., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA. Radujković, M., Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp Ribarović, Z., Ekonomske osnove i jednoperiodični investicijski računi. Split: Zebra plus Rutešić, S., Praščević, Ž., Đuranović, P., Gledišta o kvaliteti pri upravljanju građevinskim projektom. Građevinar, 57(9), pp Skoko, H., Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija. Zelenika, R., Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. Westland, J., The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page. 23

48 Upravljanje projektima D R. S C. I V A N M A R O V I Ć, D I P L. I N G. G R A Đ. Sadržaj predavanja Upravljanje ljudskim resursima projekta Upravljanje komunikacijama projekta Pregled korištene literature 1

49 Upravljanje ljudskim resursima projekta P R O J E C T H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E M E N T Upravljanje ljudskim resursima projekta - pregled Planiranje ljudskih resursa Organiziranje projektnog tima Razvoj projektnog tima Upravljanje projektnim timom 2

50 Planiranje ljudskih resursa Razvoj procesa: 3

51 Organiziranje projektnog tima Razvoj procesa: 4

52 Razvoj projektnog tima Razvoj procesa: Upravljanje projektnim timom Razvoj procesa: 5

53 Funkcijska organizacija: Projektna organizacija: 6

54 Matrična organizacija: Slaba, Balansirana, Jaka. Upravljanje komunikacijama projekta P R O J E C T C O M M U N I C A T I O N S M A N A G E M E N T 7

55 Upravljanje komunikacijama projekta - pregled Planiranje komunikacija Distribucija informacija Izvještavanje o uspješnosti Upravljanje interesnim skupinama Planiranje komunikacija Razvoj procesa: 8

56 Distribucija informacija Razvoj procesa: Izvještavanje o uspješnosti Razvoj procesa: 9

57 Primjer izvještaja uspješnosti: Upravljanje interesnim skupinama Razvoj procesa: 10

58 Literatura Kerzner, H., A Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. NJ: John Wiley & Sons. PMI., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA. Radujković, M., Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp Verzuh, E., The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons. Zelenika, R., Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. Westland, J., The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page. 11

59 Upravljanje projektima D R. S C. I V A N M A R O V I Ć, D I P L. I N G. G R A Đ. Sadržaj predavanja Rizici Upravljanje projektnim rizicima Pregled korištene literature 1

60 Rizici R I S K Što je to rizik? lat. risicare = smjeti, usuditi se Rizik je odabir, a ne sudbina. Rizik je: Mjera vjerojatnosti pojave ishoda, veličine ishoda ili njihove međusobne kombinacije, Mogući potencijal neželjene ili negativne posljedice događaja ili aktivnosti, Vjerojatnost pojavljivanja hazarda, loših posljedica, gubitaka itd., Neizvjesna nepoznanica, a po svojoj prirodi može biti pozitivnog ili negativnog karaktera, Kombinacija ili frekvencija nastanka definirane opasnosti ili povoljne prilike i značaj tog nastanka, Inženjeri prilaze riziku i promatraju ga s aspekta pouzdanosti, utjecaja okoline i sigurnosti. 2

61 Rizik je povezan s: Budućim događajima (future events, A), Posljedice/ishodi (consequences/outcomes, C) Neizvjesnost (uncertainty, U), Vjerojatnost (probability, P), Znanje (background knowledge, K). Neizvjesnost ne može zamijeniti vjerojatnost i obrnuto! Dvije karakteristike za mjerenje rizika: Vjerojatnost pojave događaja, Priroda, veličina i trajanje posljedica. utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice Analiza rizika Cilj analize rizika jest opisati rizik! A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće godine. C: lakše ozlijeđeni sudionici teže ozlijeđeni sudionici 1 4 poginulih 2 20 poginulih > 20 poginulih U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara. P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, ). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar. 3

62 Osnovne kategorije metoda analize rizika Osnovna kategorija Tip analize Opis Pojednostavljena analiza rizika (Simplified risk analysis) Kvalitativna Pojednostavljena analiza rizika je neformalna procedura kojom utvrđujemo sliku rizika koristeći grupne razgovore i brainstorming. Rizik može biti prezentiran grubom skalom (nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu formalnu metodu analize rizika. Standardna analiza rizika (Standard risk analysis) Modelna analiza rizika (Model-based risk analysis) Kvalitativna ili kvantitativna Kvantitativna Standardna analiza rizika je formalna procedura pri kojoj se provode poznate metode analize rizika kao HAZOP (Hazard and Operability Studies) i grube metode analize rizika. Također se često koriste matrice rizika za prezentaciju vrijednosti. Modelna analiza rizika koristi kvantitativne tehnike za izračun rizika kao što su event-tree analiza i fault-tree analiza. Proces provođenja analize rizika Proces analize rizika (risk analysis process) je središnji dio upravljanja rizicima i posjeduje osnovnu strukturu koja je nezavisna u odnosu na područje primjene. Vrlo je važno proces upravljanja rizicima utvrditi na početku projekta, tako da se može kontinuirano baviti rizikom tijekom cijelog životnog vijeka projekta. 4

63 Upravljanje projektnim rizicima P R O J E C T R I S K M A N A G E M E N T Upravljanje projektnim rizicima - pregled Planiranje upravljanja rizicima Identifikacija rizika Kvalitativna analiza rizika Kvantitativna analiza rizika Planiranje odgovora na rizike Nadzor rizika i kontrola 5

64 Planiranje upravljanja rizicima Razvoj procesa: 6

65 Identifikacija rizika Razvoj procesa: 7

66 Kvalitativna analiza rizika Razvoj procesa: 8

67 Kvantitativna analiza rizika Razvoj procesa: Planiranje odgovora na rizike Razvoj procesa: 9

68 Nadzor rizika i kontrola Razvoj procesa: Literatura Aven, T., Risk Analysis Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons. Kerzner, H., A Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. NJ: John Wiley & Sons. Marović, I., Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano) PMI., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA. Verzuh, E., The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons. Zelenika, R., Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. Westland, J., The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page. 10

69 Upravljanje projektima D R. S C. I V A N M A R O V I Ć, D I P L. I N G. G R A Đ. Sadržaj predavanja Rizici & Analiza rizika Pregled korištene literature 1

70 Rizici & Analiza rizika R I S K & R I S K A N A L Y S I S Rizik & Analiza rizika Rizik je povezan s: Budućim događajima (future events, A), Posljedice/ishodi (consequences/outcomes, C) Neizvjesnost (uncertainty, U), Vjerojatnost (probability, P), Znanje (background knowledge, K). Proces analize rizika utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice 2

71 Osnovne kategorije metoda analize rizika Osnovna kategorija Tip analize Opis Pojednostavljena analiza rizika (Simplified risk analysis) Kvalitativna Pojednostavljena analiza rizika je neformalna procedura kojom utvrđujemo sliku rizika koristeći grupne razgovore i brainstorming. Rizik može biti prezentiran grubom skalom (nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu formalnu metodu analize rizika. Standardna analiza rizika (Standard risk analysis) Modelna analiza rizika (Model-based risk analysis) Kvalitativna ili kvantitativna Kvantitativna Standardna analiza rizika je formalna procedura pri kojoj se provode poznate metode analize rizika kao HAZOP (Hazard and Operability Studies) i grube metode analize rizika. Također se često koriste matrice rizika za prezentaciju vrijednosti. Modelna analiza rizika koristi kvantitativne tehnike za izračun rizika kao što su event-tree analiza i fault-tree analiza. Izvori rizika Faze planiranja i izvodivosti (Planning and feasibility stages) Poslovni i strateški (Commercial & strategic), Ekonomski (Economic), Ugovorni (Contactual), Financijski (Financial), Ekološki (Environmental). Faze provođenja projekta (Project delivery stages) Ugovorni (Procurement and contractual), Izvedbeni te pri održavanju (Construction and maintenance), Ljudski faktor (Human factors), Prirodni događaji (Natural events), Organizacijski (Organisational), Sistemski (Systems). 3

72 RBS 4

73 Primjer preliminarne analize rizika požar u tunelu A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće godine. C: lakše ozlijeđeni sudionici teže ozlijeđeni sudionici 1 4 poginulih 2 20 poginulih > 20 poginulih U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara. P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, ). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar. 5

74 Primjer analize rizika požar u tunelu Planiranje Definiranje problema Problem: Koje su posljedice nedjelovanja (neučinkovitosti) ventilacijskog sustava pri 100 MW požaru? Analiza rizika će se provesti da bi se predvidjeli utjecaji različitih alternativa mjera sigurnosti u cestovnom tunelu. Analiza, zajedno s drugim relevantnim informacijama, će se koristiti kao osnova u procesu donošenja odluke o mjeri (mjerama) implementacije. Ciljevi analize rizika: Koliki bi bio sigurnosni efekt nadogradnje protupožarnog ventilacijskog sustava da može podnijeti požar jačine 100MW? Koliki bi bio sigurnosni efekt drugih (kompenzacijskih) mjera? Fokus analize će biti na mogućim posljedicama (uz pridruženu neizvjesnost) ukoliko dođe do požara ili neke druge hazardne situacije u tunelu. Odabir metode za provođenje analize Prvotno je bila primijenjena preliminarna analiza rizika koja se bazirala na sastancima eksperata kojom su identificirane i kvalitativno opisane moguće sigurnosne mjere. Problem zahtijeva kvantitativnu analizu zbog potrebe za točnim prikazom efekta predloženih mjera sigurnosti s obzirom na rizik. Problem će se promatrati jednostavnim oblikom modela analize rizika. Procjena rizika Identifikacija početnih događaja Cilj identifikacije početnih događaja hazarda jest utvrditi koji su to neželjeni događaji na koje utječe činjenica da je protupožarni sustav dimenzioniran na požar 20 MW, a ne 100 MW prema trenutno važećim propisima. Lista tipičnih neželjenih događaja Prometne nesreće Požar Curenje štetnih tvari Zastoj vozila Prevrtanje vozila Frontalni sudari Sudari (stražnji kraj) Nezgode Slijetanje s ceste Nesreće uzrokovane promjenom traka Malipožar (5 MW) Veliki požar (> 20 MW) Tekuće gorivo Toksični plinovi Laka vozila Teška vozila Autobusi Druga teška vozila Laka vozila Lako vs. teško vozilo Teška vozila Laka vozila Lako vozilo udareno teškim vozilom Npr. praćenje vozila u kvaru Npr. Zid, rubnjak, rampa, Požar u lakom vozilu Požar u teškom vozilu Vozila s visokim težištem. 6

75 Scenariji?! Smjer kretanja vozila Scenarij 1: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u usponu. Scenarij 2: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu. Scenarij 3: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu. (zastoj je nastao prije no što je izbio požar.) Scenarij 4: Požar je izbio neposredno nakon ulaza u tunel na prometnici u usponu. Scenarij 5: Požar je izbio neposredno prije izlaza iz tunela na prometnici u padu. Na osnovu kvalitativno procjenjenih utjecaja alternativa mjera sigurnosti, eksperti donose slijedeće mjere: - nadogradnja postojećeg sustava prema zahtjevima regulative, - instalacija detektora temperature (za potrebe zatvaranja tunela i upozoravanja vatrogasnih službi), - instalacija nadzorne opreme. Analiza uzroka Analiza rizika je fokusirana na mjere smanjivanja rizika pretpostavljajući požar 100 MW. Požar je definiran kao neželjeni događaj, stoga se analiza fokusira na posljedice takvog događaja. Za ovakav tip problema u odlučivanju nema potrebe za analizom uzroka da bi se proveo sustav podrške odlučivanja. Unatoč navedenom mora se o uzrocima voditi računa, naročito kada bude riječi o mjerama smanjenja rizika. 7

76 Analize posljedice Što će se dogoditi ako nastane požar 100 MW na promatranom primjeru? SIMULIRANJE I MODELIRANJE Analizom se ne mogu obuhvatiti svi mogući slučajevi stoga je potrebno napraviti pojednostavljenja čime se analizom događaja i scenarija tvore varijantna rješenja. Grupe vozača: G1 (G1w, G1d), G2, G3. Zahtjevi grupa po pitanju ventilacije: G1: minimalno - koliko je potrebno za življenje G2: dovoljno - koliko je potrebno za dobru vidljivost prilikom evakuacije G3: kao G2 8

77 Što utječe na širenje dima? Uvjeti koji utječu na snagu puhanja ventilacijskog sustava: Čeoni vjetar (strujanje zraka u tunelu je suprotno od smjera kretanja vozila), Zastoj ( oblik zaustavljenih automobila stvara smetnje u protoku zraka), Požar u usponu/padu (efekt dimnjaka), Broj uključenih ventilatora (veliki požari utječu na broj aktivnih ventilatora). Bazirano na provedenoj CFD simulaciji i procjeni, bruto snaga ventilacijskog sustava u slučaju 100MW požara bi trebala iznositi 13,1 kn. Simulacije varijantnih rješenja metode višekriterijskog i višeatributnog odlučivanja Slika rizika U tablici je prikazana slika rizika tj. osnovni rezultati različitih promatranih varijantnih rješenja izraženih kao očekivani broj žrtava i teže ozlijeđenih osoba prilikom velikih požara u tunelima. Napomena: analizom nije u kontekst stavljena i vjerojatnost pojavljivanja određenih scenarija. Očekivani broj žrtava ili teških ozljeda uslijed požara 100 MW Nikakve mjere nisu poduzete Nadogradnja postojećeg sustava Instalacija detektora temperature Instalacija nadzorne opreme Scenarij 1 3,0 3,0 3,0 2,5 Scenarij ,0 10 3,5 Scenarij Scenarij 4 2,5 2,5 2,5 2,3 Scenarij ,0 10 6,5 9

78 Tretiranje rizika Usporedba alternativa Bazirano na cjelokupnoj slici rizika može se zaključiti da pravovremenim uočavanjem problema u tunelu pomoću nadzorne opreme jest najbolja mjera i da je kao takva bolja od predložene mjere nadogradnje postojećeg sustava (prema novim propisima). Pravovremenim uočavanjem problema u tunelu utječe se na brzo zatvaranje tunela tj. osigurava se manji broj automobila u tunelu što dovodi do: manje gužve nakon mjesta požara (ide u prilog lakšoj ventilaciji tunela), manjem očekivanom broju žrtava i ozlijeđenih, smanjuje vjerojatnost od sudara uslijed događanja unutar tunela, Stručni pregled i donošenje odluke Bazirano na provedenoj analizi rizika te procjeni troškova investicija i dr. te mogućih posljedica donositelj odluke (vlasnik, ) odlučuje o mjeri čijim provođenjem bi se djelovalo na smanjenje rizika od smrtnosti u tunelima uslijed požara. Literatura Aven, T., Risk Analysis Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons. Kerzner, H., A Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. NJ: John Wiley & Sons. Marović, I., Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano) PMI., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA. Verzuh, E., The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons. Zelenika, R., Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. Westland, J., The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page. 10

79 MODELI NABAVE GRAĐEVINSKIH PROJEKATA - predavanje - mr.sc. Nataša Turina Građevinski fakultet Sveučilišta u Rijeci Rijeka, 9. prosinca godine Sadržaj prezentacije: I. Sudionici i faze građevinskog projekta II. III. IV. Modeli nabave građevinskih projekata (procurement methods) Znanstveno istraživanje organizacijski modeli (modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu Prijedlog poboljšanog tradicionalnog modela nabave i općih mjera poboljšanja V. Zaključak mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 1

80 I. Sudionici i faze građevinskog projekta Sudionici građevinskog projekta (Zakon o prostornom uređenju i gradnji - NN, br. 76/07): investitor, projektant, revident, izvođač, nadzorni inženjer. Faze građevinskog projekta (modifikacija, prema W. Hughesa): 1. Početna faza projekta 2. Faza izrade predinvesticijskih studija i idejnih rješenja 3. Faza projektiranja 4. Faza ugovaranja 5. Faza izvođenja 6. Faza primopredaje i korištenja objekta mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Preliminarne studije Projektiranje Izvođenje Nivo angažiranja Izvođač Projektant Investitor Promjena nivoa angažiranja glavnih sudionika tijekom realizacije projekta, jedna od varijanti (Ivković i Popović, 1995.) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 2

81 VELIKA MOGUĆNOST UTJECANJA NA TROŠKOVE MALA KONCIPIRANJE PROJEKTA PROJEKTIRANJE NABAVA GRAÐENJE POČETAK POČETAK UPOTREBE ZAVRŠETAK VRIJEME Krivulja utjecaja na troškove (CII, 1987.) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje II. Modeli nabave građevinskih projekata Prema organizaciji International Commission on Building (CIB W92) proces nabave (procurement process) se definira kao: "...strategija zadovoljenja razvojnih i/ili operativnih potreba naručitelja u pogledu priskrbljivanja građevinskih objekata unutar životnog vijeka projekta. (Masterman, 2002) Svrha strategije nabave - postavljanje i razvoj organizacijskih i ugovornih okvira kako bi se uravnotežili ciljevi svih sudionika projekta i na taj način povećala vjerojatnost ostvarenja ukupnih ciljeva projekta. mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 3

82 Prihvaćena podjela modela nabave (prema načinu na koji se upravlja interakcijom između projektiranja i izvođenja projekta, a ponekad i financiranja i korištenja) 1. Separirani modeli nabave - tradicionalan model 2. Integrirani modeli nabave 2.1. model projektiranje i građenje (design and build) 2.2. novated design and build 2.3. jedinstveni ugovori (package deals) 2.4. model "ključ u ruke" (turnkey method) 2.5. model "razvijanje i građenje" (develop and construct) 3. Upravljačko orijentirani modeli nabave 3.1. upravljanje građenjem (management contracting) 3.2. upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača (construction management) 3.3. upravljanje projektom (design and manage) upravljanje projektom od strane izvođača (contractor-led d&m) upravljanje projektom od strane konzultanta (consultant-led d&m) 4. Partnerstvo (partnering) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Podjela modela nabave mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 4

83 1. Separirani modeli nabave 1.1. Tradicionalan model Definicija tradicionalnog modela: "Naručitelj imenuje nezavisne konzultante, na temelju naknade, koji u potpunosti izrađuju tehničku dokumentaciju i pripremaju dokumentaciju za nadmetanje prema kojoj glavni izvođači konkuriraju svojim ponudama, na temelju jediničnih cijena ili jedinstvene (paušalne) cijene. Uspješan ponuditelj ulazi u direktan ugovorni odnos s naručiteljem i izvodi posao uz nadgledanje konzultanata koji su izradili originalno tehničko rješenje." (Masterman, 2002) Organizacijska struktura tradicionalnog modela nabave mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 2. Integrirani modeli nabave Podjela integriranih modela: model projektiranje i građenje ( design and build ) novated design and build jedinstveni ugovori (package deals) model "ključ u ruke" (turnkey method) model "razvijanje i građenje" (develop and construct). mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 5

84 2.1. Model projektiranje i građenje ( design and build ) Definicija modela nabave design and build : "Ugovor pri kojem jedna ugovorna organizacija preuzima isključivu odgovornost, najčešće na bazi jedinstvene cijene (lump sum), za izradu originalne tehničke dokumentacije i izgradnju naručiteljevog projekta. (Masterman, 2002) Organizacijska struktura design and build modela nabave mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 3. Upravljačko orijentirani modeli nabave 3.1. Upravljanje građenjem Definicija modela upravljanje građenjem: (u VB: management contracting, u SAD-u: (professional) construction management) "Upravljanje građenjem je proces u kojem se organizacija, obično bazirana na izvođenju, imenuje u sklopu stručnog tima tijekom početnih faza projekta kako bi pružila stručno znanje u pogledu upravljanja građenjem pod vodstvom administratora projekta. Voditelj građenja zapošljava i upravlja radom podizvođača radova koji izvode građevinski projekt. Za svoje usluge upravljanja prima naknadu uz nadoknadu troškova izvođenja. (Masterman, 2002) Organizacijska struktura modela upravljanje građenjem mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 6

85 3.2. Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača Definicija modela upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje: (u VB: construction management, u SAD-u: construction project management) Voditelj građenjem u modelu upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača, usvaja ulogu konzultanta s direktnom odgovornošću naručitelju za cjelokupno upravljanje građenjem, uključujući suradnju s projektantima, u svrhu postizanja dogovorenih ciljeva. Voditelj građenja plaćen je na temelju naknade, a cjelokupno izvođenje provode podizvođači radova koji sklapaju direktne ugovore s naručiteljem." (Masterman, 2002) Organizacijska struktura modela nabave mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 3.3. Upravljanje projektom Definicija modela upravljanje projektom: (u VB: design and manage, u SAD-u: project management) "Organizacija koja preuzima upravljanje projektom djeluje kao konzultant, obično s direktnom odgovornošću prema naručitelju za projektiranje i izvođenje projekta. Sveukupno izvođenje projekta se ugovara pomoću paketa radova, koji su predmet direktnih ugovora između naručitelja i podizvođača paketa radova (varijanta upravljanja projektom od strane konzultanta), ili ugovorima između voditelja projekta i podizvođača paketa radova (varijanta upravljanja projektom od strane izvođača). U prvoj varijanti plaćanje se temelji na naknadi, a u drugoj varijanti na naknadi i stvarnim troškovima uobičajenih usluga i paketa radova." (Masterman, 2002) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 7

86 Organizacijske strukture modela nabave upravljanje projektom od strane izvođača/konzultanta Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane izvođača Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane konzultanta mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 4. Partnerstvo Definicije partnerstva ( partnering ): "Partnerstvo je strukturirani upravljački pristup koji omogućuje timski rad unutar ugovornih granica. Njegove osnovne komponente čine obostrani ciljevi, dogovorene metode rješavanja problema i aktivno traganje za kontinuiranim mjerljivim poboljšanjima." (CIB, 1998) "Partnerstvo je više nego skup ciljeva i procedura; ono je stanje uma, filozofija. Partnerstvo predstavlja predanost poštivanju, povjerenju, kooperativnosti i izvrsnosti svih sudionika u obje partnerske organizacije." (Cowan at al., 1992) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 8

87 Model partnerstva i dijagram tijeka procesa: faze aktivnosti miljokazi početna faza odluka o sklapanju partnerstva odabir partnera predprojektna faza izgradnja tima (team building) formalizacija odnosa u dokumentu o partnerstvu inicijalna radionica Model partnerstva prema Broomeu (2002) faza implementacije projekta kontinuirano praćenje procesa prateće radionice završna faza povratna informacija (feedback) završna radionica Dijagram tijeka procesa partnerstva (McGeorge i Palmer, 2002) ponavljanje partnerskog procesa / pomak prema strategijskom partnerstvu mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Usporedna analiza modela nabave 1/2 Model nabave Prevladavajući modeli plaćanja izvođača Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem 1) Separirani modeli 1.1) Tradicionalan model 2) Integrirani modeli jedinstvena cijena (Lump sum) ili plaćanje po jediničnim cijenama i izvedenim količinama 1, 2, 3, 4, 5, 6 upravljanje građenjem, izvođenje 2.1) Design and build najčešće jedinstvena cijena (Lump sum) 1, 2, 4, 3, 5, 6 projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje 2.2) Novated design and build najčešće jedinstvena cijena (Lump sum) 1, 2, 4, 3, 5, 6 detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje 2.3) Jedinstveni ugovori jedinstvena cijena (Lump sum) 2, 3, 1, 4, 5, 6 projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje 2.4) Ključ u ruke najčešće jedinstvena cijena (Lump sum) 1, 2, 4, 3, 5, 6 projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje 2.5) Develop and construct najčešće jedinstvena cijena (Lump sum) 1, 2, 4, 3, 5, 6 detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 9

88 Usporedna analiza modela nabave 2/2 Model nabave Prevladavajući modeli plaćanja izvođača Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem 3) Upravljačko orijentirani modeli nabave 3.1) Upravljanje građenjem naknada za upravljanje + ukupni torškovi izvođenja (GMP) (Cost+Fee) 1, 2, 4, 3, 5, 6, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima) 3.2) Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača naknada za upravljanje (Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6 upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor) 3.3.1) Upravljanje projektom od strane izvođača naknada za projektiranje + naknada za upravljanje + ukupni troškovi izvođenja (GMP) + (naknada ili troškovi pripremnih radova i drugih usluga) (Cost+Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6 projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima) 3.3.2) Upravljanje projektom od strane konzultanta naknada za projektiranje + naknada za upravljanje (Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6 projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje III. Znanstveno istraživanje organizacijski modeli (modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu Osnovni cilj istraživanja: prikupiti podatke o dominantnim organizacijskim modelima, te ukazati na prednosti i nedostatke u pogledu povezivanja faza i sudionika u građevinskim projektima u Republici Hrvatskoj. Odabrana metoda istraživanja: metoda studije slučaja (multiple-case study) Izvori podataka: intervju polustrukturirani tip (semi-structured interview) dokumenti direktno promatranje mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 10

89 Metoda studije slučaja (Yin, 1989) mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Matrica faze/sudionici FAZA R. br. PODRUČJE PITANJA ODGOVORI SUDIONIKA PROJEKTA INVESTITOR PROJEKTANT IZVOĐAČ NADZORNI INŽENJER 1.1. VODITELJ PROJEKTA Tko je voditelj projekta od strane investitora? Koje su njegove odgovornosti (po pojedinim fazama)? 1. početna faza projekta 1.2. CILJEVI PROJEKTA Navedite i komentirajte najvažnije ciljeve projekta FAZE PROJEKTA Navedite trajanja pojedinih faza projekta MODEL NABAVE Komentirajte model nabave koji je korišten u ovom projektu? Prednosti i nedostaci, razlog odabira, sugestije ODABIR PROJEKTANTA Na koji način je obavljen odabir projektanta? 2. faza izrade predinvest. studija i idejnih rješenja 2.2. PROJEKTNI ZADATAK 2.3. STRUKTURA PROJEKTANATA U kojem obliku je investitor definirao svoje potrebe za projektom? Formulira li se Projektni zadatak, u kojem je obliku i kakav mu je sadržaj? Kakav je utjecaj projektnog zadatka na projekt? Opis strukture projektantskog tima. Tko je izrađivao idejno rješenje, idejni projekt, glavni projekt i izvedbeni projekt? 3.1. POTEŠKOĆE PRI PROJEKTIRANJU Koje su se poteškoće pojavljivale pri projektiranju? Na koji način su riješene? 3. faza projektiranja SUDJELOVANJE I UTJECAJ IZVOĐAČA I/ILI STRUČNJAKA ZA IZVOĐENJE U PROJEKTIRANJU KVALITETA I STUPANJ DOVRŠENOSTI TEHNIČKE DOKUMENTACIJE, PREKLAPANJE PROJEKTIRANJA I IZVOĐENJA Jesu li izvođači/stručnjaci za izvođenje sudjelovali u izradi tehničke dokumentacije projekta? Na koji način? Što mislite o većoj uključenosti izvođača/stručnjaka za izvođenje u fazi projektiranja? Da li bi taj utjecaj trebao biti veći? Komentar. U kojoj mjeri je dovršena projektna dokumentacija prije početka građenja? Ocijenite kvalitetu tehničke dokumentacije. Dolazi li do preklapanja faze projektiranja i faze izvođenja? 4.1. ODABIR IZVOĐAČA Kojim modelom su ustupljeni radovi? U kojoj je fazi projekta odabran izvođač? 4. faza ugovaranja 4.2. POSTUPAK, KRITERIJI I DOKUMENTACIJA ZA NADMETANJE Opišite postupak nadmetanja? Navedite kriterij(e) izbora najpovoljnije ponude? Komentar MODEL PLAĆANJA I MODEL UGOVORA Navedite koji je model plaćanja izvođača korišten? Komentar. Je li korišten neki od standardnih modela ugovora? Koji? mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 11

90 5.1. VODITELJ PROJEKTA OD STRANE IZVOĐAČA Tko je voditelj projekta u fazi građenja od strane izvođača? 5.2. PREDVIĐANJE UKUPNIH TROŠKOVA PROJEKTA Je li investitoru poznata konačna cijena (ugovorna suma) na početku projekta? 5.3. PREDVIĐANJE TRAJANJA PROJEKTA Je li investitoru poznato ukupno trajanje (rok građenja) na početku projekta? 5.4. PODIZVOĐAČI Izvode li radove podizvođači? U kojoj mjeri? Izvode li radove podizvođači prema vrstama radova ili prema dijelovima objekta? 5.5. ODABIR I PLAĆANJE PODIZVOĐAČA Na koji način odabirete podizvođače? Na koji način izvođač plaća podizvođače i dobavljače, ritam plaćanja? 5.6. ODGOVORNOST GLAVNOG IZVOĐAČA Koje odgovornosti preuzima glavni izvođač? Čija je odgovornost vrijeme/troškovi/kvaliteta rada podizvođača? 5.7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA PROJEKTA Koliko su česte promjene tehničke dokumentacije? Na koji se način upravlja promjenama u projektu? Tko ih sve treba odobriti? Na koji način se naplaćuju? 5. faza građenja ULOGA PROJEKTANTSKOG 5.8. TIMA U FAZI GRAĐENJA 5.9. VRIJEME / TROŠKOVI Opišite ulogu projektantskog tima u fazi građenja? Na koji način je uključen? Koje su mu obaveze? Je li ugovoren projektantski nadzor? Komentar. Da li je projekt izveden u planiranom roku, odnosno prema planiranom proračunu? Komentirajte KVALITETA IZVEDBE Da li je u projektu postignuta zadovoljavajuća kvaliteta? Komentirajte. Ocijenite i komentirajte poslovne odnose s ostalim sudionicima projekta u svim fazama, a posebno u fazi građenja: a) s investitorom ODNOSI SUDIONIKA U PROJEKTU b) s projektantom c) s izvođačem d) s nadzornim inženjerom d) s podizvođačima i dobavljačima KOMUNIKACIJA IZMEĐU SUDIONIKA PROJEKTA Ocijenite u kojoj mjeri ste zadovoljni komunikacijom između sudionika projekta. Komentar POBOLJŠANJE ODNOSA SUDIONIKA Na koji bi se način odnosi sudionika u projektu mogli poboljšati? 6.1. SPECIFIČNOST PROJEKTA Možete li istaknuti još neke specifičnosti ovog projekta? 6. faza primopredaje i korištenja objekta 6.2. KONAČNI KOMENTAR Dodatni komentar. mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 1. Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 12

91 Projekt broj 1. Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima Organizacijska struktura projekta Dvoransko plivalište Kantrida Životni ciklus i faze projekta Dvoranskog plivališta Kantrida mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 2. Novi Hotels & Resort mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 13

92 Projekt broj 2. Novi Hotels & Resort Organizacijska struktura projekta Novi Hotels & Resort Životni ciklus i faze projekta Novi Hotels & Resort mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 3. Tower centar Rijeka mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 14

93 Projekt broj 3. Tower centar Rijeka Organizacijska struktura projekta Tower centar 1. podfaza Organizacijska struktura projekta Tower centar 2. podfaza mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 3. Tower centar Rijeka Organizacijska struktura projekta Tower centar 3. podfaza Životni ciklus i faze projekta Tower centar Rijeka mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 15

94 Projekt broj 4. Višestambena građevina Drenova mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 4. Višestambena građevina Drenova Organizacijska struktura projekta Višestambena građevina Drenova Životni ciklus i faze projekta Višestambena građevina Drenova mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 16

95 Projekt broj 5. Stambeno poslovna građevina Rujevica mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje Projekt broj 5. Stambeno poslovna građevina Rujevica Organizacijska struktura projekta Stambeno poslovna građevina Rujevica Životni ciklus i faze projekta Stambeno poslovna građevina Rujevica mr.sc. Nataša Turina: Modeli nabave građevinskih projekata - predavanje 17