Programų sistemų projektų ir kokybės valdymas

Transcription

1 Vilniaus universitetas Matematikos ir informatikos fakultetas Programų sistemų katedra Programų sistemų projektų ir kokybės valdymas dr. Asta Vaitkevičienė Dalykas skaitomas Programų sistemų 4 kurso bakalaurams 2015 m. 1

2 Žinių sritys Integravimo v. Apimties v. Laiko v. Kainos v. Projektų valdymo procesų grupės Inicijavimas Planavimas Vykdymas Kontrolė Užbaigimas 4.1 Nuostatų parengimas 4.2 Projekto valdymo plano parengimas Projekto apimties planavimas Projekto grafiko planavimas Projekto kaštų planavimas 4.3 Darbų valdymas 4.4, 4.5 Darbų kontrolė; pakeitimų vykdymas 5.5, 5.6 Apimties patvirtinimas ir kontrolė 6.7 Grafiko kontrolė 7.4 Kaštų kontrolė 4.6 Projekto ar etapo užbaigimas Kokybės v. 8.1 Kokybės planavimas 8.2 Kokybės valdymas 8.3 Kokybės kontrolė Žmog. išt. v. 9.1 Žmogiškųjų išteklių planavimas Komandos valdymas Komunik. v Komunikacijos planavimas 10.2 Komunikacijos valdymas 10.3 Komunikacijų kontrolė Rizikos v Rizikos planavimas 11.6 Rizikų kontrolė Įsigijimo v Pirkimų planavimas 12.2 Pirkimų valdymas 12.3 Pirkimų kontrolė 12.4 Pirkimų užbaigimas Akcininkų v Akcininkų nustatymas 13.2 Akcininkų planavimas 13.3 Akcininkų valdymas 13.4 Akcininkų kontrolė 2

3 Projekto planavimas I. Planavimo fenomenai II. Projekto grafiko planavimas 3

4 Projekto planavimas I. Planavimo fenomenai II. Projekto grafiko planavimas 4

5 7 planavimo aspektai

6 Eksperimentas a B c D e F g H i J 6

7 Eksperimentas a 2B... a B c D e F g H i J 7

8 1. Daugiafunkciškumas (angl. multitasking) Daugiafunkciškumu ar daugiaužduotiškumu vadinamas kelių užduočių vykdymas vienu metu, nuolat persijunginėjant tarp jų Laikoma, kad suveikė blogas daugiaužduotiškumas, jei dėl jo teko atidėti (vėluoti pradėti) numatytą atlikti darbą 8

9 2. Studento sindromas (angl. student syndrome) Studento sindromu yra nusakomas fenomenas, kuomet žmogus pilnai darbui atsiduoda paskutiniu momentu kol dar (tikėtinai) įmanoma užbaigti darbą. Tai tam tikra vilkinimo (angl. procrastination) forma Laikoma, kad suveikė studento sindromas, kai etapo ar užduoties pabaigoje darbas vyksta intensyviau, nei etapo ar užduoties pradžioje 9

10 3. Planavimo klaidingumas (angl. Planning fallacy) Planavimo klaidingumo efektas nusako žmonių ir organizacijų tendenciją pervertinti savo gebėjimus, kuomet jie įvardina kiek laiko užtruks užduočiai atlikti 1994 m. eksperimentas: 37 studentai: kiek ilgai užtruksite parašyti bakalauro darbą? Vidutinis įvertinimas: Optimistinis: Pesimistinis: 33,9 dienos 27,4 dienos 48,6 dienos 10

11 3. Planavimo klaidingumas (angl. Planning fallacy) Planavimo klaidingumo efektas nusako žmonių ir organizacijų tendenciją pervertinti savo gebėjimus, kuomet jie įvardina kiek laiko užtruks užduočiai atlikti 1994 m. eksperimentas: 37 studentai: kiek ilgai užtruksite parašyti bakalauro darbą? Vidutinis įvertinimas: Optimistinis: Pesimistinis: Realus vidutinis įvertinimas: 33,9 dienos 27,4 dienos 48,6 dienos 55,5 dienos 11

12 4. Parkinsono dėsnis (angl. Parkinson s law) Parkinsono dėsnis - apibrėžia situacija, kai bet koks darbas išauga apimtimi, kad galėtų užimti visą jam atlikti duotą laiką, t.y. darbas atliekamas tiek laiko, kiek jo yra duota Laikoma, kad suveikė Parkinsono dėsnis, jei darbo trukmė išsiplečia tiek, kiek buvo planuota, net jei įmanoma buvo pabaigti anksčiau 12

13 5. Hofštaterio dėsnis (angl. Hofstadter s law) Hofštaterio dėsnis sako: Darbas užtrunka ilgiau nei tu tikėjaisi, net jei tu atsižvelgei į Hofštaterio dėsnį (angl. It always takes longer thank you expect, even when you take into account Hofstadter s Law ) rekursyvus su laiko planavimu susijęs posakis Laikoma, kad suveikė Hofštaterio dėsnis, jei planuojant darbus, jūs suplanavote, kad jie užtruks ilgiau ir pridėjote papildomo laiko jiems atlikti, tačiau darbai vis tiek užtruko 13

14 6. Merfio dėsnis (angl. Murphy's law) Jeigu ką nors galima padaryti neteisingai, tai taip ir bus padaryta! (angl. what can go wrong will go wrong) 14

15 7. Pigmaliono efektas (angl. Pygmalion effect) Pigmaliono efektu yra paremtas fenomenas, kad jeigu iš žmogaus tikimasi daugiau, jis ir padaro daugiau 15

16 7 planavimo aspektai 1. Daugiaužduotiškumas (angl. multitasking) 2. Studento sindromas (angl. student syndrome) 3. Planavimo klaidingumas (angl. planning fallacy) 4. Parkinsono dėsnis (angl. Parkinson s law) 5. Hofštaterio dėsnis (angl. Hofstadter s law) 6. Merfio dėsnis (angl. Murphy s law) 7. Pigmaliono efektas (angl. Pygmalion effect) 16

17 Projekto planavimas I. Planavimo fenomenai II. Projekto grafiko planavimas 17

18 Projekto grafiko planavimas Projektų grafiko planavimą sudaro 6 procesai, tačiau mažesniuose projektuose visi procesai yra taip susiję, kad dažnai suprantami ir vykdomi kaip vienas procesas. PMBOK e yra išskiriami 6 procesai iš esmės dėl kiekviename jų naudojamų skirtingų technikų. 18

19 Projekto grafiko planavimas 6.1. Grafiko valdymo suplanavimas 6.2. Veiklų apibrėžimas 6.3. Veiklų išdėstymas 6.4. Resursų nustatymas 6.5. Trukmės nustatymas 6.6. Projekto grafiko sukūrimas 19

20 Projekto grafiko planavimas 6.1. Grafiko valdymo suplanavimas 6.2. Veiklų apibrėžimas 6.3. Veiklų išdėstymas 6.4. Resursų nustatymas 6.5. Trukmės nustatymas 6.6. Projekto grafiko sukūrimas 20

21 6.1 Grafiko valdymo suplanavimas Projekto grafiko valdymo suplanavimas (angl. plan schedule management) procesas, įvardinantis taisykles ir procedūras projekto grafiko sudarymui, valdymui, vykdymui ir kontrolei Įeities duomenys 1. Projekto valdymo planas 2. Projekto nuostatai 3. Įmonės aplinkos duomenys 4. Įmonės organizaciniai dokumentai Įrankiai/Technikos 1. Ekspertinis vertinimas 2. Analizės technikos 3. Susitikimai Išeities duomenys 1. Grafiko valdymo planas Parengta pagal Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge, 5th edition,

22 6.1. Grafiko valdymo plano principai Grafiko valdymo planas yra projekto valdymo plano dalis (komponentas) Gali būti formalus arba neformalus Gali būti labai detalus arba gana abstraktus Paremtas projekto poreikiais Įtraukia kontrolės taškus Nusako ataskaitų teikimą ir vertinimą. 22

23 6.1. Rezultatas: grafiko valdymo planas 1. Planavimo metodologijos, naudojamų įrankių nustatymas 2. Veiklų trukmės tikslumo lygis 3. Matavimo vienetai (pvz. darbo valanda / diena, metrai, tonos ir kt.) 4. Sąsajos su organizacijos procedūromis, kitais dokumentais 5. Projekto grafiko palaikymas: atnaujinimo, statuso stebėsenos procedūros 6. Kontrolės ribos (tipiškai nusakomos nuokrypiu nuo plano) 7. Įvykdymo matavimo parametrai ir taisyklės 8. Teikiamų ataskaitų formatas 9. Kitų planavimo procesų apibrėžimas 23

24 6.1. Grafiko valdymo plano sudarymo technikos Ekspertinis vertinimas remiasi patirtimi, pateikia svarbias įžvalgas apie projektą, jo aplinką ir istorinius panašių projektų duomenis. Gali pasiūlyti kaip apjungti skirtingus metodus. Analitinės technikos parenkama tinkamiausia grafiko sudarymo metodologija, įrankiai, technikos, vertimas, formatai, programinė įranga. Remiamasi įmonėje nustatytais standartais, šablonais, darbo tvarkomis. Susitikimai organizuojami vidiniai susitikimai su parinktais projekto komandos nariais, sponsoriumi ar suinteresuotais akcininkais. 24

25 6.2. Veiklų apibrėžimas Projekto veiklų (darbų) apibrėžimas (angl. define activities) procesas, kurio metu įvardinamos specifinės veiklos (veiksmai / darbai), skirtos pasiekti numatytus projekto rezultatus Įeities duomenys 1. Grafiko valdymo planas 2. Apimties planas 3. Įmonės aplinkos duomenys 4. Įmonės organizaciniai dokumentai Įrankiai/Technikos 1. Dekomponavimas 2. Besiritančios bangos planavimas 3. Ekspertinis vertinimas Išeities duomenys 1. Veiklų sąrašas 2. Veiklų atributai 3. Riboženklių sąrašas Parengta pagal Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge, 5th edition,

26 6.2. Veikla Veikla (angl. activity) yra bazinis elementas, kuriam projekto valdymo plane yra pateikiami laiko, kaštų vertinimai, kuris yra vykdomas, stebimas ir kontroliuojamas tam, kad projektas būtų įvykdytas Veiklos sudaro darbų rinkinį (angl. work package), žemiausio lygio suskaidytos darbų lentelės (WBS) struktūros elementą Sinonimai: veikla; darbas; užduotis 26

27 6.2. Veiklos kortelė Pavyzdys iš L. Vasiliauskienės skaidrių Projektų valdymas 27

28 6.2. Gavimo technikos I. Išskaidymas (angl. decomposition) II. III. Besiritančios bangos planavimas (angl. rolling wave planning) Ekspertinis vertinimas 28

29 I. Išskaidymas Išskaidymo technika leidžia padalinti projekto apimtį ir pateiktis į mažesnes, labiau valdomas dalis. Veikla (darbas) nustato pastangas, reikalingas užbaigti darbų rinkinį (angl. work package). Veiklų apibrėžimo proceso metu išskiriamos veiklos, kai tuo tarpu suskaidytoje darbų lentelėje (WBS) išskiriamos pateiktys (rezultatai). Veiklų sąrašas gali būti sudaromas arba nuosekliai arba paraleliai su suskaidyta darbų lentele. Tipiškai kiekvienas darbų rinkinys iš suskaidytų darbų lentelės yra išskaidomas į veiklas, reikalingas pagaminti rezultatą (pateiktį). 29

30 II. Besiritančios bangos planavimas Besiritančios bangos planavimas yra iteratyvi planavimo technika, pagal kurią yra suplanuojamas iki detalių artimiausias darbų rinkinys (ar keli), o tolimesni darbai planuojami gana aukštam lygyje, kol laikui bėgant judama pirmyn ir vis daugiau darbų suplanuojama detaliai. Tipiškai artimiausi darbų rinkiniai yra išskaidomi į veiklas, o tolimesni darbai išlaiko darbų rinkinių lygį 30

31 III. Ekspertinis vertinimas Ekspertinį vertinimą apibrėžiant veiklas pateikia projekto komandos nariai ar kiti ekspertai, kurie turi patirties apibrėžti detalią projekto apimtį, sudaryti suskaidytų darbų lentelę, sumodeliuoti projektų grafiką. 31

32 6.2. Rezultatas: veiklų sąrašas (1) Veiklų sąrašas (angl. activity list) sąrašas iš visų veiklų, skirtų įgyvendinti projektą. Sąraše veiklos yra sunumeruotos, joms suteiktas unikalus, prasmingas pavadinimas, kiekvienai jų yra numatyta tam tikra aiški darbų apimtis 32

33 6.2. Rezultatas: veiklų atributai (2) Veiklų atributai (angl. activity attributes) praplečia veiklos aprašymą, nustatydami tam tikrus komponentus susijusius su veikla, kaip pavyzdžiui: veiklos trukmė veiklos kaštai veiklai atlikti reikalingi resursai veiklai aktualios datos kt. (atsakingas asmuo, veiklos tipas, sudėtingumo lygis ir kt.) 33

34 6.2. Rezultatas: riboženklių sąrašas (3) Riboženklis (angl. milestone) svarbus laiko taškas ar įvykis projekte. Riboženklis savo esme atitinka veiklą, turi veiklos struktūrą ir atributus, tačiau skiriasi tuo, kad neturi trukmės (trukmė = 0). Riboženklis nusako momentą laike. Riboženklių sąrašas (angl. milestone list): - apibrėžia visus projekto riboženklius - nustato ar riboženklis privalomas (sutarties) ar papildomas (paremtas istorine informacija) 34

35 6.3. Veiklų išdėstymas Projekto veiklų išdėstymas (angl. sequence activities) procesas, nustatantis ir apibrėžiantis projekto veiklų sąsajas Įeities duomenys 1. Grafiko valdymo planas 2. Veiklų sąrašas 3. Veiklų atributai 4. Riboženkliai 5. Projekto apimties aprašas 6. Įmonės aplinkos duomenys 7. Įmonės organizaciniai dokumentai Įrankiai/Technikos 1. PDM 2. Priklausomybių nustatymas 3. Ankstinimas ir vėlinimas Išeities duomenys 1. Projekto grafiko tinklinė diagrama 2. Projekto dokumentų atnaujinimai Parengta pagal Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge, 5th edition,

36 6.3. Tinklinė diagrama Tinklinė diagrama yra projekto laiko planavimo, stebėsenos ir kontrolės priemonė. Tinklinėms diagramoms (angl. networking diagrams) kurti naudojami orientuotieji grafai. Juos sudaro mazgai (viršūnės) ir rodyklės (orientuotieji lankai). Du diagramų tipai: 1) veikla-viršūnė; 2) veikla-rodyklė 36

37 Veiklų išdėstymo tinklinės diagramos Pirmenybinė tinklinė diagrama (angl. PDM - precedence diagramming method), kitur vadinama veiklų mazge diagrama (angl. AON activity on node) Veikla D Pradžia Veikla A Veikla B Veikla C Pabaiga Rodyklių tinklinė diagrama (angl. ADM arrow diagramming method), kitur vadinama veiklų rodyklėje diagrama (angl. AOA activity on arrow) Veikla D Pradžia Veikla A Veikla B Veikla C Pabaiga 37

38 6.3. Veikla - rodyklė Veikla (darbas / užduotis) vaizduojama rodykle, jungiančia dvi viršūnes, parodančias veiklų tarpusavio priklausomybes Veikla

39 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo principai Tinklinės diagramos negali turėti ciklų (kilpų): Tinklinės diagramos negali turėti niekur neinančių nuorodų: 39

40 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo principai Tinklinės diagramose negali būti tapatumo imitacijų: 40

41 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo principai Tinklinėse diagramose negali būti loginių imitacijų: 41

42 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo principai Projektuojamas tinklas gali turėti tik vieną pradžios viršūnę ir vieną pabaigos viršūnę 42

43 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo pavyzdys Šventinių pietų parengimo veiklų sąrašas: 1. Parengti indus 2. Padengti stalą 3. Supirkti produktus 4. Sudaryti valgiaraštį 5. Parengti užkandžius 6. Serviruoti užkandžius 7. Iškepti kepsnį 8. Serviruoti kepsnį 9. Patiekti maistą 43

44 6.3. Tinklinės diagramos sudarymo pavyzdys 44

45 6.3. Veiklų priklausomybės nustatymas Privalomoji (angl. mandatory): veiklos, kurios teisiškai ar pagal konstrukciją reikalauja paveldimumo Laisvai pasirenkama (angl. discretionary): veiklų vykdymo eilės tvarką galima pasirinkti laisvai, pvz., labiau įprastą projekto grupei Išorinė (angl. external): numatytos veiklos atlikimas priklauso nuo išorinių veiksnių, pvz., nepalankių oro sąlygų, subrangovų, kt. Vidinė (angl. internal): numatytos veiklos atlikimas priklauso nuo komandos sprendimo 45

46 6.3. Veiklų priklausomybės pobūdis darbas gali būti pradėtas tik gavus ankstesnio darbo rezultatą ( pabaiga pradžia, finish to start); darbas negali būti užbaigtas, kol negautas kito darbo rezultatas ( pabaiga pabaiga, finish to finish); darbas gali būti pradėtas tik pradėjus kitą darbą ( pradžia pradžia, start to start); darbas negali būti užbaigtas, kol nepradėtas kitas darbas ( pradžia pabaiga, start to finish). 46

47 6.3. Veiklų priklausomybės pobūdis a) pabaigos pradžios (FS) b) pabaigos pabaigos (FF) Veikla A Veikla A Veikla B Veikla B c) pradžios pradžios (SS) d) pradžios pabaigos (SF) Veikla A Veikla A Veikla B Veikla B 47

48 6.3. Modeliavimas pirmenybine diagrama 48

49 6.3. Veiklų priklausomybės pavyzdys Panaudota iš blogs.msdn.com 49

50 6.3. Veiklų priklausomybės pavyzdys Darbas gali būti pradėtas tik pradėjus kitą darbą Darbas negali būti užbaigtas kol nepradėtas kitas darbas SS SF FS Darbas gali būti pradėtas tik pabaigus ankstesnį darbą FF Darbas negali būti užbaigtas kol neužbaigtas ankstesnis darbas Panaudota iš blogs.msdn.com 50

51 6.3. Ankstinimas ir vėlinimas (angl. leads and lags) 51

52 6.3. Rezultatas: grafiko tinklinė diagrama 52

53 6.4. Resursų nustatymas Resursų, reikalingų veiklai atlikti, nustatymas (angl. estimate activity resources) procesas, kurio metu įvardinamas veiklai atlikti reikalingų žmogiškųjų, įrangos, subrangos resursų tipas ir kiekis Įeities duomenys 1. Grafiko valdymo planas 2. Veiklų sąrašas 3. Veiklų atributai 4. Resursų kalendorius 5. Rizikų registras 6. Veiklos kaštų įvertinimas 7. Įmonės aplinkos duomenys 8. Įmonės organizaciniai dokumentai Įrankiai/Technikos 1. Ekspertinis vertinimas 2. Alternatyvų analizė 3. Paskelbti įvertinimo duomenys 4. Pavyzdinis vertinimas 5. Projektų valdymo PĮ Išeities duomenys 1. Reikalavimai resursams pagal veiklą 2. Resursų suskaidymo lentelė 3. Projekto dokumentų atnaujinimai 53

54 6.4. Gavimo technikos I. Ekspertinis vertinimas II. III. Alternatyvų analizė Išpublikuoti standartiniai vertinimų duomenys IV. Vertinimas iš apačios į viršų (pavyzdinis vertinimas) V. (Papildomai) Specializuotos programinės įrangos naudojimas 54

55 I. Ekspertinis vertinimas Ekspertinis vertinimas dažnai reikalingas įvertinti sąryšius tarp resursų. Ekspertizę gali pateikti bet kuris komandos narys, kuris turi resursų planavimo ir vertinimo žinių. 55

56 II. Alternatyvų analizė Dauguma sąraše nustatytų veiklų turės alternatyvius būdus kaip juos įgyvendinti. Gali būti priskirti skirtingo lygio (gebėjimų) resursai, skirtingos patirtys, skirtingo dydžio/tipo mašinos, skirtingi įrankiai (nuo neautomatizuotų iki automatizuotų). Papildomai galima svarstyti resursų nuomos/pirkimo variantus. 56

57 III. Išpublikuoti vertinimo duomenys Tipiškai organizacijos parduodančios ar nuomojančios resursus atnaujina ir publikuoja resursų įkainius, reitingus, kurie gali skirtis priklausomai nuo geografinės padėties. Remiantis šiais duomenis galima daryti sprendimus dėl resursų įsigijimo, rinkos kainos, tendencijų. 57

58 IV. Pavyzdinis vertinimas Metodu iš apačios į viršų vertinama suskaidant iki mažiausių žinomų ir galimų įvertinti dalių. Jeigu nežinoma kokių resursų reikės veiklai atlikti tą veiklą reikia sudėlioti į mažesnius darbelius, kurių kiekvienam būtų įvardintas reikalingas resursas. Veiklos tarpusavyje gali būti susijusios ir atitinkamai įtakoti resursų panaudojimą. Į šias priklausomybes būtina atsižvelgti ir jas dokumentuoti. 58

59 V. Projektų valdymo programinė įranga Programinė įranga, pvz. grafiko sudarymo įrankiai (kaip kad MS Project) gali padėti organizuoti, valdyti resursų aibę bei atlikti resursų poreikio / persidengimo įverčius. Priklausomai nuo programinės įrangos gali būti naudojami resursų kalendoriai, resursų prieinamumo procentai, resursų hierarchinė struktūra. Šie pagalbiniai įrankiai gali padėti optimizuoti resursų naudojimą. 59

60 6.4. Rezultatas: reikalavimai resursams 1. Tipas (pvz. žmogiškasis išteklius (analitikas / projektuotojas / programuotojas ar kt.), techninis išteklius (licencijos / serveris / kompiuteris / speciali programinė įranga) 2. Kiekis (pvz. 5) 3. Kokybiniai reikalavimai Reikalavimai gali būti agreguojami iki reikalavimų darbų rinkiniui (angl. work package) atlikti 60

61 6.4. Rezultatas: resursų hierarchija Resursų hierarchija - hierarchinė resursų struktūra pagal resursų tipą ir kategoriją Tipai: pagal išsilavinimą, pagal įgūdžius... Kategorijos: žmogiškieji, įrangos, tiekiami... 61

62 6.5. Trukmės nustatymas Trukmės, reikalingos veiklai atlikti, nustatymas (angl. estimate activity duration) procesas, įvardinantis laiko periodų skaičių, reikalingą užbaigti apibrėžtą veiklą su numatytais resursais Įeities duomenys 1. Grafiko valdymo planas 2. Veiklų sąrašas 3. Veiklų atributai 4. Reikalavimai resursams pagal veiklą 5. Resursų kalendorius 6. Projekto apimties aprašas 7. Rizikų registras 6. Resursų suskaidymo lentelė 7. Įmonės aplinkos duomenys 8. Įmonės organizaciniai dokumentai Įrankiai/Technikos 1. Ekspertinis vertinimas 2. Analogiškas vertinimas 3. Parametrinis vertinimas 4. Trijų taškų vertinimas 5. Grupės sprendimų technika 6. Rezervų (Fondų) analizė Išeities duomenys 1. Veiklos trukmės įverčiai 2. Projekto dokumentų atnaujinimai 62

63 6.5. Trukmės nustatymo metodai (I) 1. Ekspertinis vertinimas: vedamas patirties, istorinės informacijos 2. Analogiškasis vertinimas (top-down): naudojamos ankstesnių, panašių projektų reikšmės, gaunama orientacinė trukmė 3. Parametrinis vertinimas: naudojamas statistinis sąryšis iš atitinkamų istorinių duomenų, kad apskaičiuotų naujos veiklos trukmę (pvz.: 1 programuotojas 100 kodo eilučių / val.) 63

64 6.5. Trukmės nustatymo metodai (II) 4. Trijų taškų: naudojami 3 vertinimai (labiausiai tikėtinas, optimistinis, pesimistinis) apytiksliam laiko rėžiui nustatyti 5. Grupės sprendimu paremta technika: proto šturmas, Delphi metodas (iteratyvus klausimynų pildymas) 6. Rezervo (fondų) analizė: fondas žinomiems netikėtumams (angl. known-unknowns ), leidžiantis padengti netikslius skaičiavimus 64

65 6.5. Rezultatas: veiklos trukmės įverčiai Kiekybinis veiklos trukmės įvertinimas nustatytais laiko vienetais Tikimybė arba svyravimo rėžis Pvz.: 2 savaitės +- 2 dienos ; 15 % tikimybė, kad viršys 3 savaites, t. y. 85 %, kad užtruks 3 savaites arba mažiau 65