EUCIP PLAN mooduli koolitus kutseõpetajatele

Transcription

1 EUCIP PLAN mooduli koolitus kutseõpetajatele Infosüsteemide kasutamine ja juhtimine Ants Sild

2 Baltic Computer Systems asutatud 1989 BCS Koolitus IT valdkonna koolitus ja konsultatsioon Ants Sild TTÜ elektriinsener, PhD EV Riigikantselei Baltic Computer Systems TLÜ Strateegilise planeerimise õppejõud IT juhtimise konsultant, treener-lektor alates ca 150 eesti ettevõtet ja asutust - grupid 20 maalt Sri Lankast, Kõrgõstani ja Kosovoni

3 Päevakava Päeva sissejuhatus Proovieksam EUCIP Plan Kohvipaus Eksamiküsimuste arutelu IKT Kutsestandardite ja IKT kutsehariduse õppekava arenduse seisust ja perspektiividest Lõuna Aktuaalsed teemad IT juhtimises Kohvipaus Kohvipaus Kokkuvõte

4 EUCIP eksam - PLAN Senised tulemused 2011: PLAN läbimine 62% (116/72) BUILD läbimine 32% (191/62) OPERATE läbimine 31% (227/71) Eri koolide tulemused väga erinevad: 0 87%

5 Õppekavad Arvutierialade riiklik õppekava EUCIP baastaseme õppekava EUCIP õppematerjalid IT süsteemide noorem-spetsialisti ja spetsialisti kutsestandardid

6 Osalejate sisend: IT juhtimise temaatika meie kutsekoolis Ootused 1. Kuidas meie IT juhtimist õpetame? 2. Mida ootan tänaselt seminarilt? 6

7 Mis teemadele keskendume? Üldjuhtimine Juhtimise üldmudel Ajajuhtimine Strateegiline juhtimine Otsustamine Emotsionaalne intelligentsus Protsessijuhtimine Väärtusahel BPR, TQM Tehnoloogia juhtimine Kondratjevi kõverad Kommunikatsioon IT ja äri vahel Uued trendid Ettevõtte arhitektuurimudel

8 Meetodid (mille tundmist küsitakse eksamil) SWOT, Pareto printsiip, Ishikawa diagramm, TCO Gantti graafikud, kriitiline ahel Outsourcing, tööjaotus IT rakendused: SCM; ERP, CRM jt

9 IT ametite ja kutsete kirjeldamine

10 IT ametite tulevik neli eriala! Tehnoloogia/ infrastruktuuri tooted ja teenused IT kasutajad Informatsiooni disain ja haldamine Protsesside disain ja juhtimine Suhete ja hangete juhtimine 65% 40% 20% 30% 10% 20% 5% 10% IT firmad 70% 50% 10% 15% 15% 25% 5% 10%

11 Mis teadmisi need erialad nõuavad? 0% Tehnoloogia Tehnilised teadmised Informatsioon Ärivaldkonna teadmised Protsessid Põhiprotsesside teadmised Suhted Majandusharu tundmine

12 Building High-Value, High-Context Experiences Degree of Difficultly in Re-skilling & Sourcing Contextual Orientation Leadership (e.g., change sponsor, business driver, Six Sigma leader, business process expert) Role Experience (e.g., project manager, relationship manager, service manager, business analysts) Skill Sets (e.g., SAP, Web services,.net) Technical Certification Strategic Disciplines (e.g., portfolio management, financial analysis, process modeling, architecture, service quality) Capacity for Generating Future Business Value

13 Behavioral Competencies Fuel All Domains Technology Infrastructure and Services Process Design and Management Driving Change Demonstrating Initiative Understanding Finance Understanding Business Practices Analyzing External Trends Focusing on Results Building Alliances, Networks Behaving Ethically Information Design and Management Relationship and Sourcing Management

14 KUIDAS korraldada koostööd? Kompetentsuse ring E T T E V Õ T T E D Väärtus ettevõtetele ametite ja nõuete kirjeldamisel Tööülesanded Väärtus ettevõtetele töötajate valimisel ja ettevõtte kompetentsi Kutseandmine (nõuetele vastavuse) tõestamisel Kutsetunnistused Kompetentsid Õppekavad Kutseeksamid Väärtus koolidele õppekava koostamisel Kutsestandardid RÕKid Väärtus koolidele ja lõpetajatele Õpitulemuste lõpetajate taseme hindamine määramisel K O O L I D

15 IT hariduse tasemed ja kutsed Kvalifikatsio oni-tasemed (EKR) Tehnikud Spetsialistid Vanemspetsialis tid ja esmatasandi juhid Tippspetsialisti d, insenerid ja valdkonnajuhid Arendusinsener id, tippjuhid, teadurid Arendusinsener id, tippjuhid, teadurid Eeldatav haridustase (tinglik) EKR 3 EKR 4 EKR 5 EKR 6 EKR 7 EKR 8 Üld(kesk)har idus, täiendkoolit us Kutseharidus Rakenduskõrgharidus, bakalaureuseõpe Kõrgharidus: magistriõpe Kõrgharidus: magistriõpe, doktoriõpe Kõrgharidus: doktoriõpe, teadustöö Esmatasandi IT spetsialistid Kutse-, rakenduskõrg- ja bakalaureuseharidus: Tehnik, spetsialist IT - kutsete fookused ja tasemed Praktilise suunitlusega kõrghariduse kutsed: vanemspetsialist, insener, ekspert, valdkonnajuht Akadeemilise suunitlusega kõrghariduse kutsed: Teadur, arendusinsener, õppejõud

16 Tegevusala Valdkond Alamvaldkond Liht-töölised IKT tegevusvaldkonna kutsete kaart seisuga juuni 2011 Tehnikud noorem-spetsialistid Spetsialistid Vanemspetsialistid ja juhid Tippspetsialistid, insenerid ja valdkonnajuhid Arendusinsenerid, tippjuhid, teadurid LEGEND: OLEMASOLEVAD STANDARDID UUED STANDARDID Arendusinsenerid, tippjuhid, teadurid EKR 1,2 EKR 3 EKR 4 EKR 5 EKR 6 EKR 7 EKR 8 Tark-varaarendus Keskharidus, Rakenduskõrgharidus, Kutseharidus täiendkoolitus bakalaureuse haridus Analüüs ja disain ei ole ei ole ei ole Analüütik Arhitekt Tarkvaraarendus ei ole Noorem programmeerija Tarkvaraarendaja KS: NOOREM TARKVARA ARENDAJA Programmeerija Tarkvaraarendaja KS: TARKVARA ARENDAJA Tarkvaraspetsialist Vanemprogrammeerija KS:VANEM TARKVARAARENDAJ A Kõrgharidus: magistriõpe Analüütik Arhitekt Tarkvaraspetsialist Tarkvarainsener KS: TARKVARAINSENE R Kõrgharidus: magistriõpe, doktoriõpe Peaarhitekt Arendusjuht Teadur, Õppejõud Peaarhitekt Kõrgharidus: doktoriõpe Arendusjuht Teadur, Õppejõud Arendusjuht Teadur, Õppejõud Süsteemide analüüs ja disain ei ole ei ole ei ole Süsteemianalüütik Süsteemiarhitekt KS: INFOSÜSTEEMI ANALÜÜTIK III-IV Peaarhitekt Süsteemianalüütik Arendusjuht Süsteemiarhitekt KS: INFOSÜSTEEMI ANALÜÜTIK III-IV Arendusjuht Teadur, Õppejõud IKT IT süsteemid ja teenused Telekommunikatsioon Süsteemide arendus ja haldus (sh rakenduste (applications), andmebaaside ja infrastruktuuri) Telekommunikat siooni-võrkude planeerimine, ehitus ja haldus ei ole ei ole ei ole Arvutitehnik, Tugiisik Administraator Kasutajatoe spetsialist KS: IT SÜSTEEMIDE NOOREMSPETSIAL IST Võrgutehnik KS: NÕRKVOOLUSÜST EEMI PAIGALDAJA I; KS: TELEKOMMUNI- KATSIOONI NOOREMSPETSIAL IST Arvutitehnik, Tugiisik Administraator Kasutajatoe spetsialist KS: IT SÜSTEEMIDE SPETSIALIST Võrgutehnik Võrgu planeerija Võrgu optimeerija KS: NÕRKVOOLUSÜSTE EMI PAIGALDAJA II; KS: TELEKOMMUNI- KATSIOONI SPETSIALIST Süsteemiadministra ator Andmebaasi vanemadministraato r KS: IT SÜSTEEMIDE VANEMSPETSIALIST Telekommunikatsio oni ekspert Võrgu disainer KS: TELEKOMMUNIKAT SIOONI-TEHNIK III Andmebaasi administraator Süsteemiinsener KS: IT SÜSTEEMIDE INSENER Telekommunikatsi ooni insener Võrgu disainer Võrgu insener Peaarhitekt Arendusjuht Peaarhitekt, Teadur, Õppejõud Arendusjuht, Teadur Õppejõud Arendusjuht, Teadur, Õppejõud

17 E-CF: Euroopa IKT-kompetentside raamistik 1. mõõde 5 e-cf valdkonda 2. mõõde 36 kindlaksmääratud IKT-kompetentsi A. KAVANDAMINE/PLAN A.1. Infosüsteemi ja äristrateegia kooskõlastamine 3. mõõde IKT-kompetentsitasemed IKT-1-5 = EKR tasemetega 3 8 EKR -3 EKR-4 EKR - 5 EKR - 6 EKR- 7,8 A.2. Teenusetaseme haldus A.3. Äriplaani väljatöötamine A.4. Toote või projekti kavandamine A.5. Arhitektuuri projekteerimine A.6. Rakenduse projekteerimine A.7. Tehnoloogia arengu jälgimine A.8. Jätkusuutlik areng B. LOOMINE/BUILD B.1. Kavandamine ja väljatöötamine B.2. Süsteemide integreerimine B.3. Katsetamine B.4. Lahenduse juurutamine B.5. Dokumentatsiooni koostamine C. KÄITAMINE/RUN C.1. Kasutajatugi C.2. Muutmise tugi C.3. Teenuse osutamine C.4. Probleemihaldus D. VÕIMALDAMINE/ENABLE D.1. Infoturbestrateegia väljatöötamine D.2. IKT kvaliteedistrateegia väljatöötamine D.10. Informatsiooni ja oskusteabe haldamine E. HALDAMINE/MANAGE E.1. Prognooside koostamine E.9. IT juhtimine

18 E-CF: Euroopa IKT-kompetentside raamistik C. KÄITAMINE/RUN IKT-kompetents - kasutajatugi C.1. Kasutajatugi Vastab kasutaja päringutele ja küsimustele, registreerib asjakohase teabe. Käsitleb vahejuhtumeid eritletuna või üldistatuna ja optimeerib süsteemi jõudlust. Jälgib lahenduse lõpptulemust ja sellest tulenevat kliendi rahulolu. EKR-3 tase: Suhtleb igapäevase töö käigus kasutajatega, rakendab IKT-toodet, põhiteadmisi ja oskusi, vastates kasutajate päringutele. Lahendab lihtsaid vahejuhtumeid, järgides ettenähtud protseduure. EKR-4 tase:. Teadmised Teab / on teadlik / tunneb hästi: K1 asjakohaseid IKT kasutajarakendusi K2 andmebaasistruktuure ja sisu K3 ühiseid üldistusprotseduure K4 tarkvara jaotamise meetodeid ja rakenduse veaparandusprotseduure ning faili edastamise meetodeid, mida rakendatakse tarkvara veaparanduste korral K5 võimalike lahenduste infoallikaid Oskused Oskab: S1 tõhusalt küsitleda kasutajaid, et selgitada välja sümptomeid S2 analüüsida sümptomeid, et kindlaks määrata kasutaja vea või tehnilise tõrke lai valdkond S3 juurutada tugivahendeid, et süstemaatiliselt jälgida vea või tehnilise tõrke allikat S4 suhelda arusaadavalt lõppkasutajatega ja anda juhiseid, kuidas probleemide korral toimida

19 EUCIP Professional - 21 Profiles VOCATIONAL STRUCTURE Based on the needs of User industry and IT services industry. Industry Structure Model (ISM) Professional Level Typically 800 hours of study time Mix of vendor and vendor independent Courses and Qualification PLAN The use and management of information systems BUILD Acquisition, development and implementation of information systems OPERATE Operations and Support of Information systems CORE LEVEL Typically 400 hours of study time Compulsory EUCIP -> Knowledge is Pride 19

20 Taustainfo ja dokumendid infotehn_ja_telekomm_kn/ ikt_kutsestandardite_tooruhm

21 Juhtimine miks ja milleks? Tulemuslikkuse juhtimine

22 Uurimus kinnitab, et Keskmine töötaja realiseerib tööl 40% oma võimalikust panusest Parimate töötajate panus on keskmiste omast 48% kõrgem 90% töötajatest hindavad, et oskusliku juhtimisega on võimalik nende panust oluliselt tõsta Andrew Mayo, UK 2008

23 Strateegiline juhtimine: - kui eesmärgistatud tegevuse mudel - kui tööõpetus - kui müük

24 Edu ei soovita, edu ei loodeta, Edu garanteeritakse! Mati Jostov

25 (Aja)planeerimine: Me tegutseme pidevalt piiratud ressursside tingimustes (aeg, raha, mõistus) Täpne arusaam iga tegevuse suhtest eesmärkidega võimaldab neid ressursse kasutada parimal moel Selleks on vajalik, et eesmärgid ja tegevused nende saavutamiseks oleksid väga selgeltmõistetavad

26 Aja juhtimine PAKILINE MITTEPAKILINE TÄHTIS MITTE- TÄHTIS I Kriisid Tähtajalised tööd Olulised kohtumised III Pisiprobleemid Vahelesegamised Tähtsusetu chat, - telefonikõned II Arendustegevused Enesearendus Plaanimine Suhete hoidmine IV Tühine askeldamine Teleka vaatamine Asendustegevused

27 VAJALIKUD TEGEVUSED MINU TASKLIST: KIIRE Kohest reageerimist nõudvad ülesanded TÄHTAJALINE Pikema tähtajaga tööd STRATEEGILINE Olulised arendusteemad Enesearendus

28 Ülesanne: Täida purk! Liiv Väikesed kivid Suured kivid

29 Mis on juhtimine

30 Juhtimise mõiste (Ruth Alas) Juht on organisatsiooni liige, kes on määratud või valitud seda organisatsiooni või selle osa tegevust korraldama, kooskõlastama ja juhtima. Juht vastutab temale alluva organisatsiooni tegevuse eest, reguleerib organisatsiooni siseseis ja väliseid ametlikke suhteid ning rakendab vajadusel ametlikke mõjutusvahendeid. Juhiks võib pidada iga inimest, kellel on vähemalt üks alluv. Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi Juhtimine on protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ressursside (inim-, materiaalsete ja info ressursside) plaanimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu Juhtimine on planeerimine, organiseerimine, eestvedamine (motiveerimine), mehitamine ja kontrollimine Juhtimine on tulemuse saavutamine teiste inimeste tegevuse läbi

31 Juhtimine Planeerimine on eesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede kavandamine, poliitikate formuleerimine, protseduuride kehtestamine Organiseerimine on ülesannete määratlemine ja grupeerimine, töökohtade kavandamine, otsustamis- ja elluviimismehhanismide loomine Eestvedamine on töötajate motiveerimine tegevusele ja koostööle organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Mehitamine on töötajate valik, värbamine, koolitamine ja arendamine Kontrollimine on nõuete ja standardite kehtestamine, tegevuste jälgimine, et tulemused vastaks plaanitule, mittevastavate tegevuste korrigeerimine

32 Juhtimise rollid Suhtlusrollid Eeskuju Liider Suhtekorraldaja Infovahetuse rollid Monitoorija-jälgija Info jagaja vahendaja Eestkõneleja Otsustamisrollid Ettevõtja Kõrvalekallete lahendaja Ressursside jagaja Läbirääkija

33 Juhile vajalikud oskused Tehnilised oskused võime rakendada juhtimisalaseid teadmisi ja meetodeid Suhtlemisalased oskused võime teha koostööd, mõista ja motiveerida nii üksikisikuid kui gruppe Kontseptuaalsed oskused võime analüüsida keerukaid olukordi ja valida sobilikud tehnilised ja suhtlemisalased lahendused

34 Juhtimismudelid PROTSESSI-KESKNE Rajaneb tegevuste järgnevuse tundmisel (Voolu-)tootmine, Ajaloos: Põlluharimine Taust: töö on kirjeldatav selgete lõikudena, mida on võimalik teostajatel selgeks õpetada. Tööprotsessi saab selle alusel juhtida ja efektiivistada Tulevik: Järjest enam töövaldkondi siirdub sellesse juhtimismudelisse PERSOONI-KESKNE Rajaneb töö tegija isiklikel teadmistel, oskustel ja kogemustel Kunst, fundamentaalteadus, meditsiin (Dr House) Ajaloos: Käsitöömeistrid-tsunftid, preestrid-šamaanid, kooliõpetajad Taust: vajalike tegevuste formaliseerimine keerukas, nõuab suurt kogemust ja loomingulisust. Tähtsam kui efektiivsus on tulemus Tulevik: mida suurem surve efektiivsusele, seda vähem saab seda mudelit kasutada

35 Juhtimissüsteem 4) Rakenda piisav juhtimissüsteem 3) Leia sobivad mõõdikud 2) Määra töötajate rollid tööprotsessides 1) Määratle töö sisu Tööjaotus: Vastutab-Osaleb-Konsulteerib-Informeeritud Põhiprotsess(id) Tugiprotsessid Tööprotseduurid Struktuur

36 Kas (IT-s) kasutada protsessi- või persooni-põhist juhtimist? Kuidas toimub täna? Kuidas tahaksime, et toimub?

37 JUHTIMISMEETODID

38 Bain & Co 2010

39

40 STRATEEGILISE PLANEERIMISE PROTSESS

41 Juhtimise tervikpilt KUS ME OLEME KUIDAS ME SINNA JÕUAME KUHU ME TAHAME JÕUDA MIS TOIMUB MEIE ÜMBER, MIS MEID TOETAB JA TAKISTAB

42 MISSIOON: KELLELE? MIDA? KUIDAS? TUUMKOMPETENTSID, VÄÄRTUSED VALUKOHAD ARENGUVAJADUSED VÕIMALUSED TÄNA Konkurentsieelised - Tugevused - Nõrkused Järgmised sammud: ARENDUSPROJEKTID Tulevik 2015 VISIOON EESMÄRGID TUNNUSED TÄNA: Võimalused, Ohud KESKKONNA TRENDID TUNNUSED HOMME: Võimalused, Ohud

43 3 VÕIMALIKE ARENGUSUUNDADE VÄLJASELGITAMINE Valukohad Võimalused 1 OLUKORRA ANALÜÜS Konkurentsieelised - Tugevused - Nõrkused Järgmised sammud: ARENDUSPROJEKTID EESMÄRGI- PÜSTITUS Tulevik 2015 VISIOON EESMÄRGID TUNNUSED TÄNA: Võimalused, Ohud KESKKONNA ANALÜÜS TUNNUSED HOMME: Võimalused, Ohud

44 Tulevikupilt Strateegilised eesmärgid Vaheeesmärgid 3. Prioriteedid Tegevusvaldkonnad Tänane seis

45 Strateegia on: Eesmärkide, otsuste, põhimõtete ja tegevuste süsteemne kogum, mis määratleb, mida organisatsioon endast kujutab, mida ta teeb ja miks ta seda teeb Strateegia, s.o.: 1. Analüüs ja eesmärgipüstitus, kuhu soovime jõuda 2. Tegevusplaan soovitud seisundini jõudmiseks 3. Konkurentsieelise otsimine - s.o. iseenda ja enda tegevuse differentseerimine, määramaks milles eristume 45

46 Strateegia s.o. organisatsiooni tegutsemise ja mõtlemise põhimõtted ja põhi võtted pikemaajalise edu saavutamiseks (oma visiooni täitmiseks)

47 Ei ole olemas õiget objektiivset strateegiat! Strateegia on alati SUBJEKTIIVNE: meie jaoks, siin ja praegu!

48 Strateegia tuum= meie otstarve= missioon s.o. see mille jaoks meie organisatsioon eksisteerib. Missioon peab vastama küsimustele: KELLELE? MIDA? (KUIDAS?) Kellele?- peab kohe aru saama, kas mina olen potentsiaalne klient Mida? - kas toode või teenus, mida pakutakse on mulle vajalik Kuidas? kas ja kuidas pakkuja eristub teistest pakkujatest

49 Kriitilised Edufaktorid KUS ME OLEME KUIDAS ME SINNA JÕUAME KUHU ME TAHAME JÕUDA MIS TOIMUB MEIE ÜMBER

50 Kriitilised Edufaktorid s.o. võtmetegevused, mida tegemata me eesmärki ei saavuta. KUS ME OLEME ÜMBRITSEV KESKKOND

51 Kriitilised edufaktorid - KEF - on piiratud arv valdkondi, milles edukad tulemused tagavad organisatsiooni edu ja konkurentsivõime - Need on võtmevaldkonnad, milles selleks, et olla edukas, peavad asjad minema õigesti

52 Projektiplaanide koostamine Strateegiaarendus PEAB lõppema konkreetsete projektiplaanide sõnastamise ja otsustamisega: Projekti nimi Vastutav projektijuht juhtkonnast Projekti selge eesmärk + saavutatav efekt Esmane ajakava Vajalike ressursside hinnang

53 Otsustamine

54 Põhjus tagajärg seos Pole mõtet tegeleda tagajärgedega. Tulemuste saamiseks tuleb mõjutada põhjuseid Põhjus-tagajärg seoste mõistmine on edukuse möödapääsmatuks eeltingimuseks - Miks keemiaõpetaja mulle kunagi üle 4 ei pane? - Miks mu võistlustulemused on nii kõikuvad? - Näited: - Pealtnägija : elu elektriliini all - Fontese uuring Edukas juht

55 Kui põhjus on teada, siis on pool lahendust juba olemas! Aga. põhjused pole sugugi ilmselged. Nende leidmine on keerukas. - See õpetaja ei salli mind. Seepärast saangi aina kahtesid põhjus on täiesti ebaselge Sageli ei oskagi me kindlaid põhjuseid välja selgitada ja peame katsetama, mis ikka töötab Aga me peame mõistma, kas tulemus tuli tänu meie tegevusele või hoopis sellest hoolimata

56 Põhjus tagajärg diagramm Fishbone/Ishikawa chart Juur: tagajärje põhjus Juur: tagajärje põhjus Õis: tagajärje ilming

57 Põhjus tagajärg diagramm Suurem kiiruslik jõud Parem tehnika 100m 110 m tj 1500m Kõrgushüpe Odavise 400 m Kaugushüpe Teivashüpe Kuulitõuge Kettaheide Eesmärk: Tõsta kümnevõistluse isiklikku rekordit 500 punkti

58 Põhjus tagajärg diagramm Eri treeningud Eri treener Kiiruslik jõud Võistlusnärv Heitetehnika Vastupidavus Eesmärk: Tõsta kümnevõistluse isiklikku rekordit 500 punkti

59 Otsus peab andma vastuse küsimustele: 59

60 Otsus peab andma vastuse küsimustele: MIDA TEHA? KES TEEB? MIS AJAKS TULEB TEHA? 60

61 Vajaduste analüüs ja prioriteetide seadmine Tänane olukord: Ootus tulevikuks: Tõendusmaterjal Tõendusmaterjal Mõju tegevusele Mõju tegevusele Teised efektid Piirangud Riskid... Teised efektid Piirangud Riskid...

62 Rühmatöö: IT otsuste tegemine Millest lähtuvad juhid IT otsuste tegemisel? Mis infot juhid vajavad otsustamiseks? Millised on tähtsamad kriteeriumid, mille alusel tehakse IT otsused? Mida silmas pidada otsuste ettevalmistamisel juhtidele?

63 Millest lähtudes tehakse IT otsused? Selgus - lihtsus Vajalikkus Maksumus Elluviimise võime (sh eestvedaja usaldusväärsus) Muude ressursside vajadus Teostatavus Tähtajad Hirm tegemata jätmise ees SMART

64 Juhtimise tööriistad Keskkonna analüüsi meetodid

65 Analüüsimeetodid: Eesmärk: Välja selgitada olukord ja arendusvajadused (sh ettevõtte infosüsteemide arendamises ja kasutamises) Objektiivsed : Tehniline kaardistamine (s.h. benchmarking) Audit (+ võrdlus ressursside ja eesmärkidega) Subjektiivsed arvamused : Hinnangud prioriteetide leidmiseks Intervjuud Anketeerimine (küsimustikud) Ajurünnakud SWOT jt 65

66 66 Näide: Jüri Sakkeus KPMG

67 SWOT Strengths Tugevused Organisatsiooni seest tulenevad Opportunities Võimalused Väljastpoolt/turult tulenevad Weaknesses Nõrkused Organisatsiooni seest tulenevad Threats Ohud Väljastpoolt/turult tulenevad SWOT ilma analüüsi, järelduste ja prioriteetideta on kasutu!

68 SWOT: Võimaluste maatriks kõrge a h v a t l e v u s edu keskpärane tõenäosus tähtsusetud võimalused edu suurimad võimalused keskpäraselt ahvatlev võimalus madal kõrge tõenäosus eduks

69 kõrge SWOT: Ohtude maatriks t õ s i d u s tõsiselt võetavad ohud olude muutudes ohud, mida võib ignoreerida tõsiselt võetavad ohud tõenäolised, kuid väheolulised ohud madal kõrge ilmnemise tõenäosus

70 SWOT: Tugevuste ja nõrkuste maatriks kõrge t ä h t s u s paranda oma tegevuse tõhusust mitteolulised valdkonnad jätka samas vaimus raiskad aega tähtsusetut arendades madal kõrge tegevuse kvaliteet

71 Inimeste juhtimine

72 Eesmärk: Ühine jagatud vaade! Töötaja vaade Juhi vaade Töötaja oma ametikohal

73 Motivatsioon on iga inimese/töötaja isiklik asi, mis sõltub tema isikust, arengust, haridusest jms. Juhi küsimus on saada aru, mis töötajat motiveerib, siis pakkuda vastastikku sobilikke motivaatoreid.

74 Arenguvestlus on süstematiseeritud vestlus vahetu juhi ja alluva vahel, mille eesmärgiks on: anda ja saada tagasisidet ja tunnustust, analüüsida möödunud perioodi töötulemusi ja koostööd, leppida kokku töötaja arengu- ja koolitusvajadused teha ühiseid ettepanekuid töökorralduse muutmiseks seada uued eesmärgid ja prioriteedid eelseisvaks perioodiks

75 Arenguvestluse efektid Firmale tervikuna - motiveeritud, lojaalne ja efektiivne töötaja Paraneb sisene kommunikatsioon - eesmärgid, standardid, nende roll teadvustatakse Töötajad tunnevad end firma väärtusliku osana Selgem arusaam eesmärkidest ja nende kooskõlast suurendab motiveeritust Tugevate poolte arendamine ja probleemsete valdkondadega tegelemine parandab oluliselt töösooritust Töötajale töömotivatsiooni suurenemine saab ülevaate tehtust tunnustus ja tagasiside selginevad koolitus- ja arenguvajadused suureneb usaldus selged sihid ja eesmärgid järgmiseks perioodiks Juhile tagasiside töötaja töösoorituse ja nõrkuste osas probleemide leidmine ja lahendamine saavad selgeks primaarsed koolitusvajadused suureneb usaldus aitab ellu viia töötaja isikliku arengukava

76 Firma pakub töötajale tema talendi jaoks sobilikku tööd ja sobilikku keskkonda ning tingimusi selle töö tegemiseks

77 3. Töötaja kompetentsid Töötaja teadmised, oskused kogemused 1. Ametikoha sisu Eesmärk Tööülesanded (hinnang kuluvale ajale) Vastutusala Hindamiskriteeriumid Tööjaotusmaatriks Vajalikud kompetentsid 2. Töötaja sooritus eelmisel perioodil Panus (tegevused, aeg, jms) Tulemused 4. Rahulolu Käitumine Hoiakud Suhted 5. Arengueesmärgid Töö prioriteedid Töötaja arengukava Vajalikud juhi tegevused

78

79 Rollid IT juhtimises

80 Kes vastutab IT arengu eest? Firmas tervikuna? Ühes tegevusvaldkonnas (näit. tootmine, logistika jms)? Tippjuht? Finantsjuht? IT juht? IT spetsialist? IT partnerfirma?? 80

81 Osalejate rollid RACI mudel Responsible Accountable Consulted Informed This is the person or role responsible for performing the task, that is, the actual person doing the work to complete the task This is the person who is ultimately accountable for the task being done in a satisfactory manner. Essentially, the Accountable person must sign-off the work that the Responsible person produces. Those people whose input is used to complete the task, thus, communication with this group will be 2-way in nature Those people who are informed as to the status of the task, thus, communication with this group is 1-way in nature.

82 Rollid IT juhtimises ARHITEKT Strateegia ja poliitika loomine Järelvalve Infrastruktuuri kavandamine Arendusprogrammide juhtimine VISIOON STRATEEG Organisatsiooni arendus Muutuste juhtimine Muutuste teavitamine Protsesside arendamine RATSIONAALNE INSENER Projektijuhtimine IT teenuste arendamine Protsesside kaardistamine IT süsteemide administreerimine TEGEVUS SOTSIAALNE SUHTEKORRALDAJA Koostöö tagamine Lisaväärtuse tagamine Konsultantide juhtimine Tulemuste auditeerimine Joe McDonagh, Trinity College, Ireland

83 Juhtide ülesanded Juht peab mõistma IT võimalusi oma tegevuses Juht (mistahes juhtimisnivool) peab suutma tellida ja suunata kõiki IT süsteeme, mida talle alluvas tegevuses kasutatakse Kõik juhid vastutavad selle eest, et nende alluvad on võimelised olemasolevat infosüsteemi efektiivselt kasutama Juht vastutab iseenda IT-alase kompetentsi arendamise eest

84 Tundetarkus

85 Emotsionaalne Intelligentsus on iseenda ja teiste tunnete juhtimine ja juhtimine tunnete kaudu Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

86 Emotsionaalse Intelligentsuse 1. valdkond Oma tunnete tajumine ja teadvustamine. Eneseteadvus. Inimesed, kes teadvustavad oma sügavamaid ja vastulolulisi tundeid, on oma elu paremad peremehed. Vajalik on isiklike kaitsemehhanismide, oma võimete ja nende piiride tundmine MÕÕTMISED Enesehinnangu täpsus, keeruliste tunnete tajumise võime, isiklike kaitsete tundmine. Areng toimub eneseanalüüsi edenedes. Psühhoanalüüsi võimalused Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

87 Emotsionaalse Intelligentsuse 2. valdkond Oma tunnete juhtimine. Enesekontroll. Pingetaluvus. Viha, ärevuse, depressiooni kontroll. Igapäevaste pisipingete jälgimine ja kontroll. VÄGA OLULISEL MÄÄRAL ÕPITAV MÕÕTMISED kriitiliste situatsioonide läbimise edukuse näitajad (s.h. füsioloogilised) Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

88 Emotsionaalse Intelligentsuse 3. valdkond Tunnete tajumine teistes. Ühes inimeses, üksuses, kogu organisatsioonis Emotsionaalse nakatumise kontroll. Tundlikud ja tühjad alad emotsionaalses tajus. Iseenda mõju tajumine teistele Õhkkonna, mikrokliima, meeleolu tajumine oma organisatsioonis MÕÕTMISED taju katsed - teise inimese seisundi ja situatsiooni taju. Prognooside täpsus enda kohta saadavatele ja organisatsiooni seisundi hinnangutele Areng toimub keskendumise kaudu teiste inimeste käitumisele, s.h. kriitilistes olukordades Mare Pork HRC, TPÜ

89 Emotsionaalse Intelligentsuse 4. valdkond: Teiste inimeste tunnete juhtimine ja sotsiaalne kompetentsus. Mõjutamisoskused. Teiste tunnete kohtlemine, nende kaudu juhtimine. Juht kui Suhtlemisgeenius. KARISMA POLE MÜSTIFIKATSIOON visioon tulevikust, eesmärgikindlus, vitaalsus, inimesest hoolimine MÕÕTMISED õhkkonna kujundamise oskus, kehtestamisoskused, keeruliste suhtlemissituatsioonide lahendamine, edukad rasked kõnelused, uuringute prognoosid. Juhtidel organisatsiooni seisundi hindamise täpsus Areng toimub järjest keerulisemate tundeid arvestavate olukordade lahendamise kaudu Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

90 Emotsionaalse Intelligentsuse 5.valdkond Pühendumisvõime tahte ja tundeelu kooskõla. Kindlus oma tegevuse eesmärkides. Rahulolu ja konstruktiivsus suhtumises iseendasse ja teistesse inimestesse Võime kontrollida oma impulsse. Isiklike elu väärtuste ja organisatsiooni põhiväärtuste (Corporate Values) sobivus MÕÕTMISED tegevuse eesmärgistatus, isiklikud saavutused, rahulolu saavutatuga NB! SUUREMAD MUUTUSED TOIMUVAD LÄBI KRIITILISTE OLUKORDADE JA KRIISIDE Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

91 Emotsionaalse Intelligentsuse häired Enesehinnangu ebaadekvaatsus isiklike raskuste teemat vältiv tagasisidele suletud, nõrk eneseanalüüsija oma võimeid ülehindav, arenguvajadust eitav kriitika suhtes karistusvalmidusega Enesekindluse puudulikkus ebakindel, ei pühendu, "pole kohal", on hajevil rigiidsus otsustusvõimetus määramatuse ja pingelistes olukordades Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

92 Emotsionaalse Intelligentsuse häired Enesekontrolli puudulikkus igapäevaste pingete madal taluvus TUJUKUS ja VIHAHOOD pingeolukordades probleemi EITAMINE, TEISTE SÜÜDISTAMINE, VARJAMINE impulsiivne käitumine pingeolukordades Usaldusväärsuse puudulikkus käitub ebaeetiliselt kriitilistes olukordades loobub kiiresti raskuste/takistuste tekkel ei tunnista vigu ja ei vastandu teiste ebaeetilistele tegudele Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

93 EQ arendavad tegevused 1. Eneseanalüüs tagasiside sõbralt, kolleegilt 2. Objektiivsed hindamised nt. TQM 360 rahulolu uuringute juhi plokk tausta uuringud 3. Kriitiliste juhtumite lahendamine ja hilisem analüüs (rühmatööna ja/või superviisoriga) 4. Arendusvestlused 5. Juhtide individuaalprogrammid 6. Psühholoogiline nõustamine Mare Pork HRC, TPÜ

94 Parimate tippjuhtide meeskondade tunnused e. kuidas juhtide EQ avaldub? Aldersoni j. (Developing Managerial Competence, Winterton & Winterton Routledge, L., N.Y. 1999) omavahelised suhted head (s.h. distantsid valitud sobivad, "koalitsioonide" puudumine) avatus ja valmisolek arutada kõiki vajalikke teemasid ("keelatud" teemade puudumine) eranditeta vastastikune usaldus, latentsete konfliktide puudumine NB! Rasked Kõnelused peetakse ära vt. Stone D., Patton B., Heen Sh. Rasked kõnelused, Väike Vanker, 1999 avatus tagasisidele ja kriitikale (s.h. selle regulaarne nõutamine) distsipliin ja korrastatus kõrged nt. lubaduste pidamine äriline orientatsioon oma valdkonna valdamine nii lühiajalises kui pikaajalises perspektiivis Mare Pork HRC, TPÜ M.Pork HRC, TPÜ

95 Individuaalne töö: EQ EQ küsimustik:

96 Protsessijuhtimine

97 Protsess Protsess (lad. processus edasiminek) s.o. tegevused tulemuse saamiseks Protsess oma enamlevinud definitsioonide järgi on muutus Soovides juhtida muutusi, peame juhtima protsesse Juhitud äriprotsess (parafraseerides ISO 9000): Tegevused - eesmärgipärased, järjestatud, korduvad, ohjatud jne Tulemus - soovitud, nõudeid rahuldav Urmas Karileet Integre OÜ

98 Protsessipõhine organisatsioon Mistahes sihipärane inimtegevus käibki protsessides Protsessijuhtimine on kõige adekvaatsem organisatsiooni tegevuste kirjeldamise mudel Protsess s.o. kliendile suunatud lisaväärtust loovate tegevuste terviklik jada Protsess haarab reeglina tegevusi organisatsiooni mitmetest funktsionaalsetest osadest Üks inimene vastutab kogu protsessi eest - näiteks kliendivajaduse väljaselgitamisest kuni selle täitmiseni Näited: konveier, väärtusahel

99 Protsessi eesmärk Töö saab tehtud läbi protsesside Organisatsiooni eesmärgid saavutatakse läbi protsesside Protsessi eesmärgid tulenevad organisatsiooni eesmärkidest ja on üldjuhul seotud protsessi tulemusega Protsesside eesmärkide saavutamine loob eelduse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Urmas Karileet Integre OÜ

100 Hierarhiline (funktsionaalne) juhtimine müürid Klient ei saa vastust ühest kohast Ülemuse soov on tihti tähtsam kliendi soovist

101 Protsess (juhtimises): on eesmärgile suunatud tegevuste järgnevus ajas Põhiprotsess on protsess, millega luuakse kliendile otsene lisaväärtus (produkt so. toode või teenus). Põhiprotsessi osadeks (Alamprotsessideks) on tegevused, ilma milleta produkti loomine on võimatu Tugiprotsessid on põhiprotsesse toetava ülesandega. Ilma tugiprotsessideta on produkti loomine vähemalt teatud aja jooksul võimalik

102 Äriprotsessi definitsioone Äriprotsess on struktureeritud mõõdetavate tegevuste hulk, mis on kavandatud väljundi tootmiseks teatud kliendi või turu jaoks (Davenport, 93) Äriprotsess on mingi tegevus või tegevuste rühm, mis võtab sisendi, lisab sellele väärtuse ja annab väljundi sisemisele või välisele kliendile (Harrington 91) Protsess on vastastikku seonduvate ressursside ja tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks. Ressursid võivad hõlmata personali, seadmeid, rajatisi, tehnoloogiat, meetodeid, rahalisi ja muid vahendeid (ISO9000, sõnavara)

103 Protseduur (ISO 9000:2000) Protseduur - spetsifitseeritud viis tegevuse või protsessi teostamiseks MÄRKUS 1 Protseduurid võivad olla dokumenteeritud või mitte MÄRKUS 2 Kui protseduur on dokumenteeritud, kasutatakse sageli terminit kirjalik protseduur või dokumenteeritud protseduur. Protseduuri sisaldavat dokumenti võib nimetada protseduuri(liseks) dokumendiks Urmas Karileet Integre OÜ

104 Protsessi sammud Hoovad Olukord enne sisendid Tegevus Olukord pärast väljundid Ressurss

105 Protsessijuhtimise 10 sammu (1) 1. Selgita välja kliendid 2. Selgita välja klientide vajadused 3. Väljenda nõuded huvipoolte rahulolu loova toote karakteristikutena 4. Püstita protsessile lõppeesmärk ja selle eri osadele alameesmärgid 5. Määra protsessi juhid, nende õigused ja kohustused Urmas Karileet Integre OÜ

106 Protsessijuhtimise 10 sammu (2) 6. Kaardista ja dokumenteeri protsess 7. Määratle, hangi ja ohja protsessile vajalikud ressursid 8. Loo ja rakenda seire või mõõtesüsteem 9. Jäädvusta ja analüüsi süstemaatiliselt mõõtmise ja seire tulemusi 10. Selgita välja ja rakenda parendusvõimalused Urmas Karileet Integre OÜ

107 Miks on vaja juhtkonna ühtset pilti protsessidest? 1. ISO kvaliteedisüsteem ei vasta reaalsele tegelikkusele, pole tegelik igapäevase töökorralduse tööriist 2. Strateegiliste eesmärkide ühildamine praktiliste igapäevaste tegevustega (protsessidega) 3. Keerukate infosüsteemide juurutamine detailsete protseduuride taseme ja juhtimistasemete kooskõla tagamine

108 IT juhtimise kriitiline küsimus: Kuidas tagada uue infosüsteemiga peensusteni paikapandavate protseduuride ja juhtimisprotsesside kooskõla? IS nõuab (vähemalt osalist) tänaste protsesside muutmist Protseduure on peamiselt kirjeldatud struktuuri vaatest lähtudes, mis kohati ei pruugi olla parim ja võib tekitada vastuolusid Kuidas eristada tähtsaid protseduure vähemtähtsatest (kui küsimuse all juurutamise järjekord, kriitilisus, muutuste lubatavus jms) VASTUS: Ainus(?) võimalus on ühtse protsessiloogika kokkuleppimine, mis ühendaks IS juurutamise ja juhtimise vaated

109 Koolituse müügiprotsess Turundusprotsess Meedia, kliendiürituse d Toote teenuse arendus Huvi tekitamine Teavitamine Otseposti põhi, koolituskalender www andmebaasid Õige kliendi väljaselgitamine Ootamine (passiivne) Avalik kursus Kliendipoolne kontakt Esialgne pakkumine Pakkumise põhi prots kirjeld. Protsessi ja hinnaklassi tutvustamine Kohtumine tellijaga Mingisugune intervjuu põhi Täpsustada ametikohale Vastavad nõudmised Mingisugune küsimuste nimekiri Koolituslikud nõudmised Oskus vs nõudmised Testimine Programmi koostamine Koolituslepingu sõlmimine Lepingu põhi Testimiskeskk. Testimisküsimused Sisulise pakkumise koostamine Olemasolev metoodika ja kursuste kava Programmi mahu ja sisu tutvustamine Soovituste esitamine Esialgse lepingu vaatamine Kliendi aktsept programmile Vajaduste Kaardistamine Kokkuleppe vormistamise vahend K O O L I T U S Tulemus Kliendi vajaduste teadasaamine ja analüüs Uudiste gener. Oskus valida õige kl. baas Turundustegevuste hea valik Allikas: Mercuri International Info kättesaamine kliendilt Taustauuring klassifitseerimine Kliendi tervikliku vajaduse tunnet. Oskus panna end kliendi rolli Ideemüügi oskus Oskus kuulata kliendi Küsimuste esitamise oskus Optimaalse pakkumise oskus Veenmisoskus Suhtlemisoskus Vastavalt vajadusele Kokkulepete tegemise oskus Etapid,tegevused Etapi peaeesmärk Olemasolev töövahend Edufaktorid

110 TOODETE TARNE TEENUSTE TARNE BCS protsessid ja struktuur (2007/2008) HOOLDUS Hooldusvaldkonna juht (HOOLDUS)TEENUSTE KÄIVITAMINE JA TARNE HL MÜÜK Müügijuht - Müüjad Hooldus valdkonna juht SD juht Hooldusekspert Kaugtööd SD2 SD1 Remont Kohaltööd ARENDUS Arendusvaldkonna juht MÜÜK MÜÜGITUGI, KAVANDAMINE, PROJEKTI- Müügijuht - JUHTIMINE Arenduseksperdid, spetsialistid Müüjad PROJEKTI TEOSTUS Arenduseksperdid + spetsialistid MÜÜK Müügijuht TOOTEMÜÜK Müüjad F-SECURE MÜÜK Müüjad TOOTETARNE Logistik F-SECURE TARNE Logistik RMTP Personalijuhtimine Asjaajamine Üldjuhtimine

111 Indrek Saul 2011

112 Indrek Saul 2011

113 Indrek Saul 2011

114 Indrek Saul 2011

115 Indrek Saul 2011

116 Protsesside ja väärtusahela kaardistamine 116

117 Väärtusahel Kliendid ja klientide kliendid edasimüüjad ettevõte tarbija allhankijad väikeettevõte partnerid suurettevõte

118 EKTK VÄÄRTUSAHELA ÜLDPILT Teiste maade Kaubandus kojad Koolitusfirmad, Turu- ja arvamusuuringute firmad Infoallikad EKI EU GXXX Abiprogrammid Partneriotsijad: Välisfirmad Eesti firmad Andmebaaside haldajad Statistika jt PARTNERID PHARE jt Abiprogrammid Eriala-liidud EVEA Suuretteõttete Assotsiatsioon Tööandjate ja Tööstuse Keskliit EKTK Ametid Inspektsioonid Fondid, sihtasutused EIKAS jt Maakondade ettevõtluskeskused Majandus- Rahandus- Sotsiaal- Välisministeerium Meedia Kohalikud esindused Töögrupid Koja juures: Maksu, Ekspordi jt Mujal:... Arbitraazikohus Kutsenõukogud Euroinfokeskus Välisriikide saatkonnad KLIENDID LIIKMED Eesti ettevõtjad, asutused ca 3000 MITTELIIKMED Eesti ettevõtjad, asutused Eesti riigiasutused, saatkonnad Välisorganisatsioonid Ettevõtjad, Avalikkus Lihttarned: IT, Side Trükiteenus Kontorivar. Ametühingud Avalikkus Eesti saatkonnad ALLHANKIJAD HUVIGRUPID EVEA ESEA ETTKL KONKURENDID Ants Sild mai 2000

119 KOV Municipal services (Front-office) Ants Sild & Andres Ploom March 2000 Central government: Ministries and other government structures. Central government services WWW Inhabitants + + Local government Infopoint Municipal services Info-phone Enterprises Mail Muud teenused Other services Service Organisations Businesses Organisations Government agencies

120 Tehnoloogia juhtimine IT juhtimise eripära ja - meetodid

121 Ettevõtte tervikvaade peab täienema Inimesed Protsessid Info Tehnoloogia

122 Ettevõtte tervikvaade peab täienema Protsessimudel Balanced Scorecard Kvaliteedimudel (EQF, CAF, ISO-9001) Organisatsiooni struktuur

123 Tehnoloogia mõju juhtidele ja juhtimisele 65% tippjuhtidest hindab tehnoloogia mõju kõige olulisemaks mõjuteguriks oma ettevõtetele Valdav osa juhtidest hindab, et tehnoloogia mõju kasvab oluliselt 85% juhtidest peab tehnoloogiat suurima frustratsiooni ja ebamäärasuse allikaks oma juhtimistöös 50% Fortune 1000 ettevõtete tehnoloogiajuhtidest saab lähema 5 aasta jooksul tööd ärijuhtidena Allikas: Gartner CEO Survey 2010

124 Vajadus: Ettevõtet, kui tervikut kirjeldav mudel, mis võimaldaks paremini tõlkida strateegiadvisioonid vajalikeks tegevusteks Võtaks paremini arvesse tehnoloogia kasvava mõju ja annaks paremad võimalused tehnoloogia juhtimisele

125 Tehnorevolutsioonide arengutsüklid - Carlota Perezi Kondratjevi kõverate interpreteeringud

126 Mida IT-lt üldse oodata? vt Kondratjevi kõverad Tehnorevolutsioonide arengutsüklid Alates 1771 tööstusrevolutsioonist on kõik tehnoloogilised revolutsioonid järginud sama arengumustrit: samad etapid: Suur pauk tehnoloogiline avastus Kiire areng ja kapitali juurdevool Hype ja mulli lõhkemine Vaikeperiood ( haavade parandamine ) Tasakaalustatud areng ja küllastumine tsükli pikkus aastat Vt Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial capital

127 * Eestikeelse slaidi allikas: Balti Uuringute Instituudi analüüs, 2005, Tiits, M., Kattel, R., Kalvet, T.

128

129

130 Tehnoloogiate kasutuselevõtu paradigma muutus

131 Äriprotsessid IT peab andma äritegevusele optimaalse s.o. PARIMA OTSTARBEKA toetuse Infosüsteem 1 Infosüsteem 4 Terviklik infosüsteem Infosüsteem 3 Infosüsteem 2 Kasutuselolevad IT süsteemid

132 Äril on Vajadused".. Tehnoloogidel on Lahendused".. Visioon Strateegia Protsessijuhtimine Integreeritud protsessid ja süsteemid VPN File/Print Server SRV3/PM2 MS SC DPM

133 1. Aita leida ja hoida kliente! IT 6 ülesannet Gartner Group Tõsta ettevõtte kasumlikkust ja konkurentsivõimet! 3. Toeta ja arenda ettevõtte kriitilisi äriprotsesse ja töövooge! 4. Tõsta töötajate efektiivsust! 5. Aita luua innovaatilist ja dünaamilist organisatsiooni-kultuuri! 6. Jälgi, et riskide maandamine, vastavus seadusandlikele nõuetele ja hea juhtimine oleks tagatud! SEEGA juhis IT-le: TEGELE OTSESELT ÄRIEESMÄRKIDEGA PEA NEID KOGU AEG SILMAS, ÄRA OOTA KUNI ÄRIJUHID SULLE ÜTLEVAD!

134 IT on vahend, mitte eesmärk! IT on arengu ja konkurentsivõime peamine allikas kõigis eluvaldkondades: IT s.o. uued tegevusmudelid ja võimalused IT - s.o. uued koostöö ja partnerluse võimalused IT s.o. efektiivsemad juhtimis- ja töökorraldusvõimalused

135 IT eesmärk - arengu vedur või tugi? Mida kliendikesksem on organisatsioon, seda enam on IT arengu, muutuste ja kasvu allikas IT, kui alus ja sisend organisatsiooni üldstrateegiale Mida protsessikesksem on organisatsioon, seda enam on IT efektiivsuse allikas, sisemiste protsesside tugi - IT kui üldstrateegiat toetav alamstrateeegia Milline on Teie organisatsioon?

136 IKT - kas tulu või kulu? IT rakendamise eesmärk: Strateegilise konkurentsieelise loomine Oma turupositsiooni kindlustamine Tootmis- ja müügimahu suurendamine Kulude kokkuhoid Teeninduskvaliteedi tõstmine Vastavus regulatiivsetele nõuetele 136

137 Millist lisaväärtust IT loob? IT süsteemid võivad anda lisaväärtust neljal tasandil: 1. Töötaja efektiivsuse tõus 2. Organisatsiooni-sisene: allüksuste koostööst saadav efekt 3. Organisatsioonide vahelisest koostööst tekkiv efekt 4. Organisatsioonide ja nende sihtrühmade (kliendid, avalikkus, partnerid jt) koostööst saadav efekt Millist lisaväärtust ootate Teie erinevailt infosüsteemidelt?

138 IT mõju konkurentsile Asendustoodete turuletulek Tarnijate kauplemisjõud Konkurents rivaalide vahel Klientide kauplemisjõud Turule sisenemise barjäärid 138 Michael E. Porter

139 Kes lõikab kasu? Kes saab kasu IT loodud majanduslikest eelistest? Millist mõju avaldab IT tööstusharu struktuurile ja kas kasumlikkus suureneb või väheneb? Kas IT tugevdab või nõrgendab ettevõtete võimet luua püsivaid konkurentsieeliseid? Kas kogu väärtus omastatakse kasutajate poolt või jääb midagi ka ettevõtetele? 139

140 IKT muutub kulust tuluks alles siis, kui ta võimaldab luua pikaajalise strateegilise konkurentsieelise (tootes, hinnas, kvaliteedis, kliendikesksuses vms) Konkurentsieelise hoidmiseks ja kindlustamiseks reeglina ei piisa IKT vahenditest! 140

141 Tehnoloogia mõju ja võimalused Eesti ettevõtetele

142 Strateegilised ennustused 1. Järgmisel aastakümnel tuleb tehnoloogia muutma elu- ja töökorraldust oluliselt enam, kui mistahes eelneval kümnendil 2. Tehnoloogiate kasutuselevõtu paradigma ja tingimused on põhimõtteliselt muutumas 3. Uued turunduse põhimõtted (Social CRM) tulevad müügisuhtlust oluliselt muutma 4. Eesti ettevõtete võimalused oma konkurentsipositsiooni parandada saavad lähimal 5 10 aastal olema paremad, kui millal tahes varem (ja võimalik, et ka hiljem)

143 Tehnoloogiate kasutuselevõtu paradigma muutus Mõjuvõim on siirdunud suurettevõtetelt üksiktarbijale Fookus suursüsteemidelt (ERP - SAP, ORACLE,.) App Store lahendustele kerged, odavad, kiired juurutada ja vahetada Cloud Computing tehnoloogia, mis alandab kasutuskünnist 85% ostetud tarkvaralitsentsidest ei ole kasutuses Tootmistehnoloogiate ja IT sulandumine

144

145 Mis lahendustele kulub IT eelarve?

146

147

148 Tarkade seadmete arv kahekordistub iga 3-4 aastaga 2011 nutitelefoni (smart-phone) hind alla 100 EUR 2013 veebikasutus läbi telefoni ületab PC-de oma % eurooplastest omab nutitelefoni 2010 turg 19 miljonit seadet miljoni IPad i tõi murrangu! Jõuluks toob oma media-tablet i turule 6-10 tootjat, jaanuari Consumer Electronic Show le tootjat Mobiilsete seadmete funktsionaalsuse hüppeline areng: Context-aware computing

149

150 Pranav Mistry

151

152 Kiva show //

153 Tootmistehnoloogia ja IKT sulandumine

154

155

156 Kuidas see on kasulik Eesti ettevõtetele Oleme väiksed Vähe raha - eriti alginvesteeringuteks Kavalad Otsivad uuendusvalmid Kiired Uus paradigma võimaldab keskenduda kliendikesksetele kergetele lahendustele Väheneb massiivse ja kalli vundamendi ülalpidamise kulu ja keerukus

157 Ettevõtte arhitektuur

158 Ilma detailse ettevõtte IT süsteemi (arhitektuuri) kirjelduseta (s.o. protsessid, rakendused, infrastruktuuri konfiguratsioon, haldustööde checklistid, tööjaotus) pole võimalik: - kindlustada süsteemide töökindlust - süsteemselt planeerida arendustöid - juhtida IT kulusid - juhtida IT inimesi Kõik muud variandid tähendavad (pimedat) sõltuvust IT meeskonna südametunnitusest ja heast tahtest!

159 Ettevõtte arhitektuur mis see on? Definitsioon: Arhitektuur (laias mõttes) see on metoodika ja protsess, mis tõlgib meie soovid s.o. visiooni ja strateegia, realiseeritavateks konkreetseteks tegevusteks, et seeläbi tagada lõpptulemuse vastavus püstitatud eesmärkidele. Vaade 1 - üldpilt tervikust ja funktsionaalsusest Vaade 2 komponentide register Vaade 3 protsess ja juhis terviku loomiseks ja komponentide seostamiseks Algus 1990-ndate II poolel USA sõjatööstuse IT valdkonnas John Zachman IBM, Boeing

160 Äristruktuur (äriprotsessid) IT-rakendused (infosüsteemid)

161 Ettevõtte arhitektuuri kihid Ettevõtte ÄRIARHITEKTUUR (EBA): ärikirjeldus, -põhimõtted, -struktuur, inimesed, kompetentsid, organisatsioon, protsessid jms Ettevõtte INFOARHITEKTUUR (EIA): äriinfo üksuste definitsioonid, väärtused, atribuudid, seosed, infovood, taksonoomiad, terminoloogiad, teadmusbaasid jms Ettevõtte LAHENDUSTE ARHITEKTUUR (ESA): Äri-, tehnoloogia- ja infotöötluse (kombineeritud) rakendused, Ka automatiseeritud protsessid Ettevõtte TEHNOLOOGIA ARHITEKTUUR (ETA): Tehniline infrastruktuur, millel töötavad Lahendused IT: tehnikakomponendid, riistvara, võrgud jms OT: tootmisseadmed, vooluliinid jms

162 Enterprise Architecture (EA) TOGAF = - The Open Group - Architecture Framework

163

164

165

166

167

168

169 Äristruktuur äriprotsessid IT-rakendused, infosüsteemid, infovarad IT HOOLDUS: Infohaldus Seire ja profülaktika Intsidentide haldus Muudatuste haldus Arendusnõustamine Ärijuhjuht 1 juht 2 Äri- Äri-IT-juht 3 IT teostusmeeskond Kasutajatugi Arendusprojektid Tootetarned Tippjuht Spetsiaalrakenduste tugifirmad IT infrastruktuuri tarne- ja tugifirmad

170 Äristruktuur äriprotsessid IT-rakendused, infosüsteemid, Rakenduste infovarad kaardistus ja analüüs IT HOOLDUS: IT rakenduste, infrastruktuuri ja IT infrastruktuuri kaardistus ja analüüs töökorralduse Infohaldus audit Seire ja profülaktika Intsidentide haldus Muudatuste haldus IT haldus- ja tugiteenuste ning IT töökorralduse kaardistus ja analüüs Kasutajatugi Arendusnõustamine Ärijuhjuht 1 juht 2 Äri- Äri-IT-juht 3 IT teostusmeeskond Tippjuht Spetsiaalrakenduste tugifirmad Arendusprojektid Tootetarned IT infrastruktuuri tarne- ja tugifirmad

171 P õ h i p r o t s e s s: ÕPPE- KASVATUSTÖÖ Kooli protsessiskeem T u g i p r o t s e s s i d Personalijuhtimine Personaliarvestus Värbamine Personali koolitus Personali hindamine Personali atesteerimine Veeb, Intranet, Dokumendihaldus, KIS? Finantsjuhtimine Raamatupidamisarvestus Eelarve koostamine Palgaarvestus Majandustarkvara, Palgaarvetus, Varadearvestus Info ja kommunikatsioon Üldteave Õppetöö info Kogukonna teavitamine suhtlus Koduleht, Intranet, e-post, e- posti listid, SMS, blogid, pildigaleriid IT-juhtimine IT teenuste haldus IT planeerimine IT projektide juhtimine IT eelarve koostamine Infoturve (viirustõrje), Kasutajate haldus, IT süsteemide dokumendtatsioon, Õppetöö planeerimine ja juhtimine Tunniplaan, koormused, Asendused Üritused E-Kool, EHIS, KIS, GpUntis;aSc Intranet, veeb T u g i p r o t s e s s i d Õppekava-järgne õppekasvatustöö (õppetundides) Planeerimine ja ettevalmistamine Õppekava koostamine Õppematerjalide tellimine, Õppematerjalide ettevalmistus Tunni ettevalmistus Elluviimine Tunni läbiviimine Kontroll, tagasiside Õppekava-väline õppekasvatustöö Ürituste planeerimine Ürituste läbiviimine Word, Excel, IVA, Viko, Moodle, Hot Potatoes, ApsTest, Miksike, eformular, Ampser, etwinning, emapps jne jne jne Üldjuhtimine, töökorraldus, kvaliteedijuhtimine Rühmatöö (Exchange) Dokumendihaldus, Intranet, Kontoritarkvara, Kaugtöö võimalused, Kooli käsiraamat Raamatukogu RMTK töö korraldamine Õpikute arvestus Töökeskkond õpilastele RIKS, URRAM, veeb, KIS? Haldus Varade haldus Koristus Turva Söökla Excel, Dokumendihaldus, KIS? Õpilane ja kogukond

172 Kokkuvõte