TOOTMISLIINI EFEKTIIVSUSE KASV SISEMISTE RESSURSSIDE ARVELT

Transcription

1 Ardo Eesmäe TOOTMISLIINI EFEKTIIVSUSE KASV SISEMISTE RESSURSSIDE ARVELT LÕPUTÖÖ Mehaanikateaduskond Tehnomaterjalid ja turundus Tallinn 2015

2 Mina, Ardo Eesmäe, tõendan, et lõputöö on minu kirjutatud. Töö koostamisel kasutatud teiste autorite, sh juhendaja teostele on viidatud õiguspäraselt. Kõik isiklikud ja varalised autoriõigused käesoleva lõputöö osas kuuluvad autorile ainuisikuliselt ning need on kaitstud autoriõiguse seadusega. Lõputöö autor Ardo Eesmäe... Nimi, allkiri ja allkirjastamise kuupäev Üliõpilase kood 7D5147 Õpperühm KTI Lõputöö vastab sellele püstitatud kehtivatele nõuetele ja tingimustele. Juhendajad Andres Jagomägi Nimi, allkiri ja allkirjastamise kuupäev Rainer Erman... Nimi, allkiri ja allkirjastamise kuupäev Kaitsmisele lubatud..20.a. Mehaanikateaduskonna dekaan Vello Vainola..... Teaduskonna nimetus Nimi ja allkiri

3 SISUKORD SISSEJUHATUS ETTEVÕTTE TUTVUSTUS VILLIMISLIINI TÖÖPERATSIOONID LEAN- TIMMITUD TOOTMISE PÕHIMÕTTED TOOTMISLIINI OLUKORRA ANALÜÜS KAVANDATAVAD MUUTUSED VILLIMISLIINI TÖÖ EFEKTIIVSUSE TÕSTMISEKS MUUTUSTE JUURUTAMINE JA JÄTKUSUUTLIKKUSE TAGAMINE KOKKUVÕTE SUMMARY VIIDATUD ALLIKAD

4 SISSEJUHATUS Euroopas on tootmises üha populaarsemaks saanud Toyota tootmise edu aluseks saanud lean juhtimissüsteemi ehk timmitud tootmise juurutamine, kuna lean põhimõtete ja tööriistade rakendamine aitab kulusid kokku hoida raiskamise vähendamise teel. Iseenesest pole timmitud tootmise käsitlemises midagi uudset. Nii Eestis kui teistes riikides on sel teemal palju kirjutatud, sh on töid, mis kirjeldavad timmitud tootmist toiduainetööstuses, kus kulude pidev kokkuhoid on konkurentsivõime ja tulu teenimise võimaluse säilitamiseks võtmetähtsusega küsimus [1]. Teisalt on timmitud tootmise juurutamine toiduainetööstuses, kus tuleb pahatihti tegeleda toodete ümbertöötlemisega, endiselt suhteliselt uudne lähenemine, kuna arvatakse, et toiduainetööstuses pole timmitud tootmine samavõrd hästi rakendatav kui teistes tootmisharudes. [2] Sestap võib arvata, et selles tootmisharus, sh joogitööstuses, on palju kohti mille arvelt leani rakendamise teel tootmise efektiivsust kasvatada. [3] Ka Saku õlletehases on kõnealuse juhtimissüsteemi rakendamine aktuaalne, st tootlikkuse ja tootmisnäitajate tõstmiseks rakendatakse seetõttu just timmitud tootmise põhimõtteid, tööriistu ja tehnikaid. Näiteks villimisliinil esineb palju iseenesest lihtsaid ning mõningaid veidi keerulisemaid probleeme. Igale neile on olemas lahendus. Seejuures kõige sobivama lahenduse peale tulevad operaatorid ise. Neid aga ellu viia on operaatoril endal raske, sest operaatori töö on liini käigus hoidmine, mitte liini juhtimine. Sestap tuleb operaatoreile luua parandusettepanekute tegemiseks sobiv keskkond, täpsemalt pakkuda ettepanekute tegemiseks ja nende rakendamiseks tuge juhtimise poole pealt. Seda võimaldab hästi lean juhtimissüsteemi põhimõtete, tööriistade ja tehnikate rakendamine. Eespool toodust tulenevalt on lõputöö eesmärgiks seatud parendada timmitud tootmise põhimõtete, tööriistade ja tehnikate kohaldamise kaudu villimisliini tööd, et tõsta Saku õlletehase tootmise efektiivsust ja tootmisnäitajaid. Nimelt on Saku õlletehases tootmise efektiivsusel probleemiks kogu jookide tootmise tehnoloogiate ulatuses erinevates töölõikudes-etappides ja erinevates tooteprotsessides nende mittetäiuslik teostus/sooritus ja kavandamata tootmisseisakutest tingitud ressursside raiskamised. Seda on näidanud lean tootmise tööriista OEE rakendamine. Need ümberarvutatuna rahasse on märkimisväärsed. Sestap ka hüpotees, et ajakadusid annab vähendada ja õlletehase tootmise efektiivsust ja tootmisnäitajaid tõsta, kui rakendada timmitud tootmise põhimõtteid ja tööriistu. 4

5 Hüpoteesi tõestamisel kasutatakse OEE lean tootmise tööriista, et välja selgitada masinate tootlikkuse kadu. Vaadeldakse planeeritud, liini, tehnilist ja võõrast ajakadu. Ajakadude osakaalu väljaselgitamiseks luuakse Pareto diagrammid. Koostoimes oskusteabega otsustatakse Pareto diagrammile tuginedes, millise ajakao kõrvaldamisega tuleks esmajoones tegeleda. Liiniseisakute põhjused leitakse liiniseisakute programmist LineMon, ajurünnaku käigus 5 miksi ja Ishikawa diagrammi rakendamise abil ning kasutades lean tootmise gemba tööriista. Lahenduste ehk muudatusettepanekute kavandamisel kohaldatakse lean tootmise KPI, kaizen ja PDCA tööriistu. Seejuures adresseeritakse nii suuri kui ka väikesi probleeme ning püütakse leida lahendused sisemiste ressursside või väikeste kulutuste tegemise teel (nt poldi vahetamine liblikmutri vastu). Muudatuste juurutamisel rakendatakse lean tootmise SDCA tööriista. Muudatuste mõju tuvastamiseks (kas ajakadu on vähenenud) rakendatakse OEE lean tootmise tööriista. Muudatuste majandusliku mõõtme hindamiseks kasutatakse Pareto diagrammi. Viidatud põhimõtete, tööriistade ja tehnikate rakendamisel kohandatakse need toiduainetootmise juhtimisele ja konkurentsioludele sobivaks. Näiteks on toiduainetööstuses olulisel kohal toodete säilivusaegade küsimus: kliendid soovivad võimalikult värsket kaupa, et nad suudaks selle realiseerida ja tarbijatele parimat pakkuda. Kuna alati värske toote kliendile pakkumine tõstab konkurentsivõimet, võib seetõttu planeeritud ajakulus kaotada. Töö koosneb kuuest peatükist. Neist esimeses peatükis tutvustatakse ettevõtet. Täpsemalt antakse ülevaade ettevõtte turupositsioonist ja juhtimispõhimõtetest eesmärgiga anda aimu tootmist mõjutavatest teguritest (suurus, tootmismaht, eksporditegevus) ja üldisest töökultuurist. Teises peatükis kirjeldatakse villimisliini tööoperatsioone, sh lubatud seisakute kestust, ajakadude peamisi mõjutajaid, villimisliini operaatorile seatud nõudeid ning villimisliini juhtimispõhimõtteid. Seda kõike tehakse selleks, et oleks mõistetav, kuidas villimisliini töö välja näeb ning milliste nõuete tingimustes tuleb tegutseda. Muu hulgas selgub sellest peatükist, millal tuleb ettevõttel kindlasti ajakadude probleemiga tõsiselt tegelema hakata ning milliseid ajakadusid põhjustab n-ö inimfaktor. Töö kolmandas peatükis avatakse timmitud tootmise põhimõtteid, tööriistu ja tehnikaid. Seejuures selgitatakse peamiste Saku õlletehase villimisliinil rakendatavate timmitud tootmise tööriistade ja tehnikate olemust. Ühtlasi märgitakse ära, kuidas timmitud tootmist edukalt rakendada. Peatüki 5

6 eesmärk on välja selgitada, milliseid Saku õlletehases kasutusel olevaid lean põhimõtteid, tööriistu ja tehnikaid milleks rakendada, mida pidada raiskamiseks (ajakaoks) ja kuidas leani rakendada nii, et saavutada taotletavat tulemust. Neljandas osas keskendutakse tootmisliini olukorra analüüsile, et anda ülevaade, kui efektiivselt ja milliste tootmisnäitajatega villimisliin enne lean põhimõtete, tööriistade ja tehnikate rakendamist ajakadude vähendamisel tootis. Peatüki eesmärk on esiteks välja selgitada, milliste tööprotsessi ajakadude kõrvaldamisega tuleks tegeleda. Teiseks on selle osa eesmärk luua võrdlusandmeid, et hinnata hiljem villimisliinil tehtud parenduste mõju ettevõtte tootlikkuse ja tootmisnäitajate tõstmisel. Viiendas osas kirjeldatakse, kuidas kavandati villimisliinil sisemisi muutusi liini töö efektiivsuse tõstmiseks, st kuidas probleemkohad välja selgitati, miks konkreetsete probleemkohtadega otsustati tegeleda, milliseid muudatusi peeti mõistlikeks ning kuidas neid rakendati. Samuti käsitletakse peatükis, milliseid järeldusi muudatuste rakenduspraktika põhjal tehti ning kuidas tõusid tootmise efektiivsus ja tootmisnäitajad. Selle osaga tõestatakse hüpoteesi paikapidavust ning seeläbi saavutatakse töö eesmärk parendada timmitud tootmise põhimõtete, tööriistade ja tehnikate kohaldamise kaudu villimisliini tööd, et tõsta Saku õlletehase tootmise efektiivsust ja tootmisnäitajaid. Töö kuuendas peatükis räägitakse muutuste juurutamisest ja nende jätkusuutlikkuse tagamisest, et anda ülevaade, kuidas sisseviidud parendused kestlikeks jäävad (kinnistuvad) ja sedakaudu edaspidi ettevõttes raiskamist vähendavad. 6

7 1. ETTEVÕTTE TUTVUSTUS Saku õlletehas on asutatud aastal. Tegemist on Eesti vanima õlletootjaga. Alates aastast kuulub õlletehas Carlsbergile. Carlsberg Group on esindatud 150 riigis üle maailma. Euroopas ja Aasias on Carlsbergil kõige suurem turuosa, kuid maailma mastaabis asub ta õlletootjate seas neljandal kohal. Eestis on Saku Õlletehas alkoholitootjate seas käibe poolest kolmandal kohal. Teda edestab Liviko ja A Le Coq. Saku õlletehasel on 330 töötajat. Aastas toodetakse 100 miljonit liitrit alkohoolseid ja alkoholivabu jooke. Suurima osa Saku õlletehase toodangust moodustab õlu. Pool toodangust müüakse väljapoole Eestit. Toodangut eksporditakse 27 riiki. [1] Saku õlletehase töökultuur ja rakendatavad juhtimispõhimõtted on sarnased teiste Carlsbergile kuuluvate õlletehaste omadega. Nii rakendatakse ka Saku õlletehases lean mõtlemist ning selle elluviimiseks kasutatakse kaizeni, kanbani jt asjakohaseid tööriistu. Muu hulgas on arendatud välja ideepank, kuhu kogutakse kõikide töötajate ettepanekud töö parendamiseks, hinnatakse nende kasulikkust, kasumlikkust ja praktilisust ning parima idee autor saab preemiaks kuni 40% aastasest kokkuhoiust. Ideepanga olemasolu ja sellest saadavaid hüvesid reklaamib Saku õlletehas oma töötajaskonna seas (Joonis 1), mistõttu on töötajad sellest väga teadlikud. Kuna parandusettepanekuid ka päriselt analüüsitakse ja võetakse kasutusele ning nende rakendumisel makstakse preemiat, on töötajad varmad probleeme märkama ja neile lahendusi otsima-pakkuma. Näiteks pakkus purgiliini operaator välja veekulu kokkuhoiuks meetme, mille rakendumisel säästis õlletehas aastas. Ettepaneku tegija sai hea ettepaneku eest seetõttu preemiat

8 Joonis 1. Saku ideepanga plakat [2] Selleks, et infovahetus toimiks efektiivselt, on terves Carlsberg grupis juurutatud nn tahvlikoosolekute süsteem, mille eesmärk on igapäevase aktuaalse info vahetus, töötervishoiu ja ohutuse küsimustele tähelepanu pööramine, 5S hindamine, eelneva vahetuse tulemuste ülevaatamine, probleemide arutelu ja tegevuskava koostamine, kiitmine jms (Joonis 2). Joonis 2.Tulemuste juhtimise süsteem [2] 8

9 Nn tahvlikoosolekud toimuvad kindlaksmääratud struktuuri järgi (Joonis 3) olenemata sellest, millise (juhtimis)tasandiga tegu on. Igal liinil ja osakonnal on paralleelselt kasutuses mitu tahvlit. Näiteks villimisliinil on kasutuses kaks tahvlit: KPI (lühend ingliskeelsest mõistest key performance indicator, eesti keeles tulemuslikkuse mõõdik) tahvel, kuhu pannakse kirja eelmise päeva tulemused protsentides, et näha, kas eesmärgid on saavutatud, ja probleemide tahvel, kuhu kantakse probleemid, mida on võimalik kahe nädala jooksul lahendada, kui probleem on olnud üle kahe nädala tahvlil ja seda ei õnnestu lahendada nii kiiresti siis edastatakse see pikema ajaliste probleemide lehele ja teavitatakse vastavat jaoskond kelle pädevuses on selle probleemiga tegelemine. Tahvlid paiknevad kõigile villimisliiniga puutumuses olijatele nähtaval kohal. Koosoleku ülesehitus Osalejad Tihedus : Igapäevane Aeg : 8:00; 20:00 Place : Villimisjaoskond Osalejad: Ülesanne: 1. Villi meister Koosolekul äbiviija 2. Operaatorid osaleja Eesmärk Koosoleku reeglid Hoida tööohutus fookuses Üle vaadata eelmise vahetuse tulemused/seisakud (KPI'd) Üle vaadata tööl oleva vahetuse eelmise vahetuse tulemused/seisakud (KPI'd) 5S auditi tulemuste ja tegevusplaani ülevaatamine Tagada igapäevane fookus tootmistulemustele ja kõrvalekalletele vahetu reageerimine Vaadata üle pooleli olevate tegevuste ja eskaleeritud probleemide staatus Sisendid KPI tahvel: KPI'de uuendmine 5S auditi tulemuste uuendamine ja tegevusplaani täitmine Probleemi lahenduse tahvel: Uuendada probleemid, mis on varem tõstatatud Probleemi edastuse sedelid teistest osakondadest ja tasemetelt Tahvlid on uuendatud enne koosoleku algust Pidada koosoleku kavast kinni Osalemine on kohustuslik Pidada ajakavast kinni Õnnitle heade tulemuste puhul Väljundid Kokkulepitud korrigeerivad tegevused probleemidele/ideedele, mis on probleemi lahendamise tahvlil Selged ülesse märgitud tegevused ja vastutajad kõrvalekalletele reageerimiseks Probleemid on edastatud teistesse osakondadesse või juhtimise tasemetele Informatsioon on jagatud Agenda Time line Vaata üle tulemused Tööohutus ja MyVoice tegevusplaan 5S auditi tulemus ja tegevusplaan Tootevahetuste ülevaatamine päevaste tulemuste all Kvaliteedi probleemid ja ümber tegemised Liini ajakao märkimine Materjalide kadude märkimine Määrata võimalikud probleemid Kõrvalekalded kanda probleemilahendus tahvlile Probleemi lahenduse tahvel Vanade probleemide ülevaatamine Uute lisandunud probleemid juurpõhjuse analüüs Lepi kokku tegevused ja ajaraam uute probleemide lahendamiseks PMS koosoleku auditi märkimine KPI tahvlile Eritööd Muu asjakohane info Parenduettepanekud Koosoleku algus 5 min 2 min 3 min Koosolek u lõpp Joonis 3. Tahvlikoosoleku struktuur [2] Lisaks on Carlsberg grupis kasutusel nn Tulemuste juhtimise süsteem, mille raames käib lean töörühm tehasest tehasesse kontrollimas lean süsteemi juurutamist. Näiteks on terves Carlsberg grupis võetud kasutusele Saku õlletehases välja töötatud piltidega 5S auditeerimisleht. 9

10 2. VILLIMISLIINI TÖÖPERATSIOONID Automaatse villimisliini eesmärk on toode nõuetekohaselt pakendada ja kliendile mugavaks transpordiks ette valmistada. Villimisliinile jõuavad üheaegselt nii toode kui ka selle pakend (purk). Villimisliini töö algab (Joonis 4) purgikonteinerite pakendist vabastamisega ning tühjade purkide viimisega konveierlindile (depaletisaator). Selle tööprotsessi juures on oluline operaatoripoolne tühjade purkide konteinerite depaletisaatorisse sisestamine ja visuaalne kontroll vigastuste fikseerimiseks. Tühja purgi kontroller pildistab seepeale automaatselt purgi ja võrdleb etteantud parameetritega ning praagib välja mittevastavad purgid. Seejärel liiguvad purgid nn ringerisse (purgiloputaja), mis loputab purgid, et vältida võõrkehade olemasolu pakendis. Ringerist suunduvad purgid villijasse, kus toimub toote villimine vastavalt etteantud parameetritele. Sellele järgneb purgi kaanetamine kaanetajas. Pärast kaanetamist liiguvad purgid kuumutustunnelisse, kus toimub toote nn šokki ajamine leidmaks pakendilekkeid, ning automaatsesse prakeerijasse, kus praagitakse välja praaktooted (nt alatäitega purgid või halvasti kaanetatud purgid). Nõuetele vastavad tooted lähevad seejärel markeerimisele: kirjutatakse tootele peale tema tootmiskuupäev ja kellaaeg ning parim enne kuupäev. Järgnevalt kuivatatakse markeeritud tooted kondensaadist. Seda tehakse kuivatustunnelis. Kuivatustunneli läbinud tooted siirduvad seepeale multipakkijasse, kus purgid pakitakse kuue kaupa kilesse, ning seejärel varustab sangamasin pakendi sangaga, mille abil tarbija saab toodet mugavalt vedada. Pärast pakenditele sanga kleepimist ladustatakse tooted paletisaatoris nn euroalustele ja aluse kiletaja fikseerib tooted alustele. Kirjeldatud tööprotsess peab toimuma ühtse voona. Seisakuid on lubatud teha 12-tunnise vahetuse jooksul 299 minutit. Sellest planeeritud ajakulu moodustab 212 minutit erinevate toodete ja formaatide vahetuseks, liini ajakadu on lubatud 31 minutit, tehnilist ajakadu 31 minutit, võõrast ajakadu 17 minutit. Viidatud lubatud ajakaod (vastavalt 31 minutit, 31 minutit ja 17 minutit) on saadud eelnevaid aastaid võrreldes ja need mahuvad Carlsberg grupis lubatud 64% üldisesse masinate ekspluateerimise efektiivsuse piiresse. 10

11 Depaletisaator Tühja purgi kontroller Ringer Villija-kaanetaja Kaanekontroller Kuumutustunnel Printer Kuivati Multipakkija Sangapaigaldaja Paletisaator Aluse kiletaja Kogumislaud Joonis 4. Villimisliini tööoperatsioonid 11

12 Villimisliini operaatorilt eeldatakse a) eesti keele oskust suhtlustasandil, b) karskeid eluviise, c) hoolsust, täpsust, valvsust, kiirust, d) tehnilist taiplikkust, arusaamist seadmete tööpõhimõtetest, e) hügieeninõuetest kinnipidamist, f) süsteemset mõtlemist, g) uuendustele vastuvõtlikkust, h) vastutustundlikkust ja vastutuse võtmist. Villimisliini juhtimisel lähtutakse sarnaselt teistele liinidele leanist ja selle tööriistadest. Kui ajakulu jääb lubatu piiresse, siis sellele ajakaole tähelepanu ei pöörata. Kui aga n-ö normi ületatakse, siis lähtudes leanist selgitatakse välja probleemi põhjused ja kasutades leani tööriistu rakendatakse meetmeid raiskamise likvideerimiseks. 12

13 3. LEAN- TIMMITUD TOOTMISE PÕHIMÕTTED Timmitud tootmine ja timmitud mõtteviis on laialt levinud ja seda viljeletakse erinevates valdkondades. Nii rakendatakse timmitud tootmist tervishoius, avalikus sektoris, ehituses, aga ka infotehnoloogia valdkonnas. [3] Timmitud tootmine ehk kulusäästlik tootmine (inglise keeles lean production või lean manufacturing, edaspidi lühendatult lean) on protsesside ja ettevõtete juhtimise viis, kus tootmises kulutatakse ressursse vaid lõpp-produkti huvides. [7] Kulusäästlik tootmine põhineb sestap printsiipide kogumil, mida kasutatakse tootlikkuse, tootmise kvaliteedi ja ajakasutuse parandamiseks. [8] Seejuures pole eesmärgiks tõhustada tootmist suurendades tööd, vaid säilitada või tõsta töö väärtust tööd vähendades (n-ö raiskamisvaba tootmine). [7] Kujundlikult öeldes põhineb lean arusaamal, et rohkema tegemiseks pole tarvis kiiremini liikuda, vaid raiskamisvabalt tegutseda. Sisuliselt püüab timmitud tootmine kõrvaldada kõik sellised kulutused ressursile, millel pole lõpptarbija jaoks väärtust. Kui tarbija pole nõus konkreetse tegevuse või teenuse eest maksma, siis ongi see tegevus või teenus vaadeldav raiskamisena. [7] Timmitud tootmise rakendamisel kulutatakse seepärast ressursse üksnes selle peale, mille eest klient/tarbija on valmis maksma, ning vähendatakse aega, kuidas toode jõuab tellimusest kliendini. [4] Tootmise eesmärgiks on anda kliendile puudusteta toode või teenus siis, kui klient seda vajab, ning koguses, mida ta vajab. Et see võimalik oleks, selgitatakse välja nn raiskamiskohad. [5] Eristatakse seitset tüüpi raiskamist: 1) ületootmine, 2) hilinemine ja ootamine, 3) transport, 4) ületöötlemine, 5) liigsed varud, 6) mittevajalikud liigutused-sooritused, 7) defektsete komponentide ja toodete valmistamine. [6, p. 15] Kuna timmitud tootmise rakendamisel püüeldakse täiuslikkuse poole, tugineb lean tootmiskorraldus arusaamale, et kõigi aspektidega üheaegselt ja tasakaalustatult tegelemine on võrdväärselt oluline. Timmitud tootmisega taotletakse väärtuse ja väärtusahela tuvastamist, optimaalseima protsessivoo kujundamist ning seda, et töö toimuks ainult järgneva protsessi või tööoperatsiooni tõmbel. [12] Nii on tootmisprotsessist eemaldatud kõik tegevused ja kulud, milleta on vähegi võimalik toota. Lean tootmine seisneb seetõttu töötajate võimestamises, raiskamise vähendamises, inventari vähendamises, pidevas täiustamises, töö standardiseerimises, kiiretes muudatustes jne. 13

14 Timmitud tootmine hõlmab nii vastavat mõtteviisi (inglise keeles lean thinking) kui tehnikaid, olles nii metodoloogia kui ka n-ö tööriistade kogum parendustegevuses. Seejuures jätab lean organisatsioonile vaba ruumi mõtestamaks, mis on lean tema jaoks ning mismoodi seda oma eesmärkide saavutamiseks rakendada. [7] Timmitud tootmise (lean production) aluspõhimõteteks on 1) ressursside tõhus kasutamine ja raiskamise likvideerimine, 2) meeskonnatöö, 3) teabevahetus ning 4) pidev parendamine. On palju tööriistu ja kontseptsioone, mida leani kasutavad ettevõtted rakendavad, et neist printsiipidest lähtuda ja raiskamist vähendada. [8] Näiteks on 25 levinuma lean tööriista seas 5S (inglise keeles sort-set-in-order-shine-standardize-sustain, eesti keeles sorteeri-sea korda-panesärama-standardiseeri-säilita), gemba, (inglise keeles The Real Place, eesti keeles päris koht), JIT (inglise keeles Just-In-Time, eesti keeles just õigeks ajaks), kaizen (eesti keeles pideva parenduse protsess), kanban (jaapani keeles tähendab kaarti või märki, inglise keeles pull system, eesti keeles tõmbesüsteem), KPI (inglise keeles Key Performance Indicators, eesti keeles tulemuslikkuse võtmenäitaja), OEE (inglise keeles Overall Equipment Effectivness, eesti keeles üldine masinate efektiivsus), PDCA (inglise keeles Plan Do Check Act, eesti keeles planeeri-teosta-kontrolli/uurikorrigeeri), SDCA (inglise keeles Standardize Do Control Act, eesti keeles standardi-teostakontrolli-reageeri), muda (inglise keeles non-value adding, eesti keeles mitte väärtust lisav), TPM (inglise keeles Total Productive Maintenance, eesti keeles täielik tootmishooldus). Järgnevalt on kirjeldatud mõningaid Saku õlletehases villimisliinil peamiselt kasutatavaid lean tööriistu. [9] 5S tööriista rakendatakse töökoha korrastatuse tagamiseks, et hoida kokku aega nt vajaliku tööriista otsimisele kuluvat aega. Töökoha korrastamiseks ja korra hoidmiseks tuleb n-ö sõeluda välja oluline ja eemaldada ebavajalik. Järelejäänud olulised asjad tuleb seejärel korrastada ja leida neile oma koht. Töökohal tuleb tagada puhtus. Eelnev tuleb muuta standardiks ja standardit rakendada. Gemba tööriista rakendamisel tegeletakse igapäevaste tootmisküsimuste sügavuti ja igakülgse mõistmisega. Selleks vesteldakse töölistega ja vaadeldakse tootmist kohapeal. Tööriista abil saab ilma vahendajateta näha, mis töötab, mis mitte. See on parim moodus otsuste tarvis informatsiooni hankimiseks, sageli kõige efektiivsem moodus. [10] JIT tööriista eesmärgiks on vähendada n-ö lattu tootmist. Sestap põhineb tööriist ideel, mille järgi tuleb toota siis, kui kliendipoolne nõudlus toote järele on olemas, mitte aga siis, kui ennustatakse, et klient võiks toodet soovida. Kaizen tööriista eesmärk on tegeleda pidevalt tootmises raiskamise vähendamisega. Töötajate endi 14

15 proaktiivsele panusele tuginedes parendatakse tootmist pidevalt ja järjekindlalt (järk-järgult). Tööriista rakendamine toob tootmisse töötajate endi loodud korra, mis on efektiivselt toimivale tootmisele hädavajalik. Seda esiteks põhjusel, et töötegija silm näeb, kui soovib, kõige täpsemalt, ja kõrv kuuleb kõige teravamalt, kui soovib. Teiseks võtab töötaja siis, kui ta on ise muudatust soovinud, selle oluliselt kergemini omaks ja kasutusse, võrreldes olukorraga, kus sama muudatuse on välja pakkunud keegi teine. Kanban tööriist tegeleb tootmise ja nõudluse sünkroniseerimisega varude ja ületootmise elimineerimise teel: selle asemel, et tekitada varusid ja neid hoida, n-ö peetakse kaupade vajadusel silma peal. Kaupu tellitakse siis, kui neid on vaja: vajalik materjal või detail saabub just sel ajal, kui seda tootmisprotsessis vaja läheb, detailid saavad valmis täpselt siis, kui neid toodete valmistamiseks tarvis läheb ja valmistoodang saab valmis just siis, kui on vaja see klientidele müügiks tarnida. Täppisajastatud süsteemis tähendab kanban signaali tarnijale, et tuleb tarnida. Piltlikult öeldes kinnitatakse kaart (jaapani keeles kanban) mahutile, kus on näiteks tooraine. Kui tööline võtab mahuti, siis kaart eemaldatakse ja saadetakse tarnijale, kes tarnib uue toormekoguse. KPI tööriist aitab liikuda ettevõtte seatud eesmärkide täitmise poole ning toob välja raiskamiskohad ja suurused. Mõõdikud on valitud nii, et ettevõtte seatud eesmärgi täitmine sõltub otseselt töölise tegevusest. OEE tööriist näitab masinate üldist tootlikkust ning aitab mõõta tootlikkuse kadu. Ühtlasi on tegemist vahendiga hindamaks, milliseid edusamme on tehtud raiskamise kõrvaldamiseks tootmisest. PDCA tööriista näol on tegu meetodiga muudatuste rakendamiseks tootmises (tootmise parendamiseks). Enne tööriista rakendamist selgitatakse välja probleemi juurpõhjus. Tööriista rakendamisel kõigepealt kavandatakse parendamisele suunatud muudatus. Seejuures muudatuse kavandamisel arvestatakse olemasolevate protsesside kohendamisel, et probleem ei või enam korduda. Seejärel kogutakse andmeid ja luuakse ajakava. Pärast seda rakendatakse muudatust väikeses ulatuses ja kontrollitakse tegutsemise tulemust. Viimasena otsustatakse, kas muudatust rakendada või korrata tegevust teistel tingimustel. SDCA tööriista eesmärk on tagada, et standardeid järgitaks ning et standardid oleksid vajalikud (stabiliseerib muudatuste rakendumist). Tööriistaga auditeeritakse, kas standardeid järgitakse, ning kui seda ei tehta, siis selgitatakse välja mittejärgimise põhjused ning arendatakse välja sobilikud vastumeetmed. Kõigepealt tuleb protsess standardida (defineerida ja dokumenteerida protsessid, 15

16 nende toimumiseks vajalikud tingimused ning parameetrid), et protsessi oleks võimalik alati teha ühtemoodi. Seejärel tuleb standardeid rakendada ning jälgida, et nad toimuksid kirjeldatud moel. Pärast seda vaadatakse, kas standardite järgimine viib protsessi stabiilsuse kasvuni või mitte. Viimases etapis vajadusel korrigeeritakse tegelikult ja standardist erinevalt toimuvat või muudetakse standardit. Muda tööriist kõrvaldab tootmisest kõik selle, mis ei evi lisandväärtust. On suunatud raiskamise kõrvaldamisele. TPM tööriista rakendamise teel püütakse saavutada olukorda, kus töötajad jagavad vastutust seadmete korrasoleku eest. Nii püüeldakse seadmete tööaja maksimeerimise ja üleüldise tootlikkuse tõstmise poole. Leani printsiipide rakendamine aitab ettevõttel parandada kvaliteeti, hoida töötajaid. [10] Leani rakendamine ei nõua kalleid koolitusi ja tehnoloogiat. [15] Lean tootmine peab olema lihtne ja pragmaatiline. [11] Kui leani põhimõtted on õigesti kohaldatud, toob see ettevõttele olulist finantskasu: lean tootmine on ärifilosoofia, mis on tõestanud, et sellega saab vähendada kulusid ning tõsta tootlikkust ja ettevõtte kasumlikkust. [12] Leani rakendamine on edukas vaid siis, kui kõik tootmisahelas osalejad muudavad oma mõtlemist ja töösooritustele lähenemist. [13] Valdavalt toimub leani juurutamine mõjutamise ja mitte autoriteedi rõhutamise teel. [14] Et organisatsiooni tööd mõjutada, tuleb kasutada empaatiat, sest inimestele ei saa peale suruda ideid, panna neid kuulama ja järgima, seepärast tuleb tootmine panna käima sama, n-ö ühte jalga. Mõju saavutamiseks tuleb meil end asetada teiste inimeste kingadesse, seejärel tuleb näidata, kuidas idee kõlab kokku nende inimeste huvidega, kelle kingadesse oleme end asetanud. Selline lähenemine annab meile rohkem teavet ning võimalusi inimesi paremini omavahel ühendada. Leani rakendajana on vaja kõigepealt mõista enda vajadusi, seejärel vaadata asju teiste inimeste silmade läbi ja välja selgitada, mis on teiste inimeste huvides. Seejärel tuleb inimestele näidata, et see idee on nende huvides. [15] 16

17 4. TOOTMISLIINI OLUKORRA ANALÜÜS Purgi villimise liinil on villimiseks ette nähtud summaarne aeg, nimetame seda ajakuluks. Ajakulud on planeeritud (ettenähtud sooritusteks), tehnilised kaod, liini ja võõras ajakadu. Alljärgnev joonis (Joonis 5) näitab erinevaid liiniseisakuid, mida operaatorid kommenteerivad (fikseerivad) vastavalt seisaku tüübile. Joonis 5.Väljavõte liiniseisakute programmist [16] Esitatud tabelis fikseeritakse arvutiprogrammiga (Joonis 6) kõik seisakud. Arvutiprogramm registreerib iga üle kahe minuti pikkuse seisaku, st seisakud, mis vajavad operaatoritel põhjendamist. Alla kaheminutiline seisak kujutab endast lühikest pausi ja see põhjendamist ei vaja. Taolised pausid tekivad puhvrite täitumisel, mis seiskavad villija, liiniummistuse tõttu jms põhjustel. Neid seisakuid annab ära hoida täpse liini seadistusega. Seega vajavad põhjendamist ülejäänud ajakaod (planeeritud, tehniline, võõras ajakadu). Kuna arvutiprogramm näitab ära 17

18 ajakadude ajalise mõõtme, saab seda kokkuvõtlikult analüüsida Pareto diagrammiga, et näidata ära iga ajakao liigi protsentuaalne ajakulu. Pareto diagramm põhineb protsessi iseloomustavate statistiliste näitude-andmete esitamist Pareto printsiibil, mis olevat üks võimsamaid meetodeid otsustamaks, millega on vaja tegeleda ja millega mitte. [17] Pareto printsiibi järgi avaldavad üksikud põhjused kõige suuremat mõju. [18] Nii on 80% mõju tingitud 20% tegureist. Pareto diagrammi rakendatigi põhjusel, et see graafiline tehnika võimaldab hinnata erinevate mõjurite olulisust tagajärje kujunemisele. [18] Nimelt näitab Pareto diagramm kasvavas järjekorras iga põhjuse suhtelist mõju kogu probleemile. [18] Diagrammi rakendamisel valiti kõigepealt välja probleem, mida sooviti hinnata ja võrrelda (tunnid). Seejärel pandi paika mõõtühikud, mille alusel erinevaid mõjusid kõrvutada (protsendid) Pärast seda valiti välja analüüsitav ajaperiood (kümme kuud). Arvutiprogrammist koguti sellele järgnevalt andmeid iga põhjuse esinemise kohta (nt planeeritud ajakulu, tehniline ajakadu, liini ajakadu, võõras ajakadu), misjärel programm koostas diagrammi, kus oli võrreldud iga põhjuse sagedusi või kulusid teiste põhjustega. Horisontaalteljele kuvas programm põhjused vasemalt paremale kahanevalt vastavalt esinemissagedusele. Iga klassifikatsiooni kohale joonistas arvutiprogramm tulba, mis näitas vastava klassifikatsiooni esinemise sagedust. Graafiku interpreteerimise lihtsustamiseks lisas arvutiprogramm kumulatiivset osakaalu iseloomustava joone pikima tulba tipust liikudes ülespoole vasemalt paremale. villija Arvuti Liiniseisakute programm Andmetetöötlus Excel Pareto diagramm Joonis 6. Andmete saamine Pareto diagrammi Arvutiprogrammist pärit andmete põhjal selgitati kõigepealt välja iga ajakao liigi osakaal tootmises. Aluseks võeti kümne kuu andmed (Joonis 7). Selgus, et kõige suurem osakaal on planeeritud ajakulul. Sellele järgneb tehniline ajakadu, liini ajakadu ja võõras ajakadu. 18

19 Purgiliini ajakadude jaotus 2014 (tundides) 155.4; 11% 3.5; 0% 112.0; 8% 347.5; 25% 786.1; 56% Planeeritud ajakadu Tehniline ajakadu täitmata paus Võõras ajakadu Liini ajakadu Joonis 7. Ringdiagramm. Üldajakulu [16] Edaspidi hinnati võimalusi ajakadude mõjutamiseks, et vähendada raiskamist. Kõigepealt hinnati võimalusi tegelemaks planeeritud töösooritusteks ette nähtud ajakulu vähendamisega. Planeeritud ajakulu koosneb CIP pesu (automaatne pesu), pakendiformaadi vahetuse, vahupesu, toote vahetuse, desinfitseerimise, abimaterjali lisamise ja labori analüüside ajakuludest. Neid ajakulusid hinnates leiti, et tegemist pole klassikalises mõistes ajakaoga, mida üldjuhul annaks mõjutada, vaid optimaalse ajakuluga. Seda põhjusel, et planeeritud ajakulu näol on tegemist standardiseeritud ajakuluga (on kui villimisliini konstant), st tegu on mõõtmiste tulemusel saadud tootmiseks vajaliku kõige optimaalsema ajakuluga. Seepärast jõuti analüüsi tulemusel seisukohale, et planeeritud ajakuludega pole tulenevalt teema püstitusest võimalik tegeleda, kuna tootmisprotsess ise nõuab sellist ajakulu (tootmisprotsess näeb ette projekteeritult sellist ajakulu). Nimetatud põhjusel käesolevas töös planeeritud ajakulu enam ei käsitleta. Seejärel hinnati tehnilist ajakadu, mis kujutab eespool esitatud joonise (Joonis 7) järgi järgmist suuremat ajakadu. Tehniline ajakadu oli ka aastal suur probleem, ületades planeeritud tehnilise ajakao 312 tundi (Joonis 8). 19

20 Joonis 8. Tehnilise ajakao ülekulu [16] Tehniline ajakadu seisneb villija, paletisaatori, sangamasinate, aluse kiletaja, depaletisaatori, abiseadmete, konveierite, pastööri, multipakkija, täitja kontrolleri, steriilise filtri, tühja purgi kontrolleri, kaanetaja, kuumutusahju ja aluse markeerija soorituspõhistes ajakadudes. Näiteks on ajakadu põhjustatud masina määrimata jätmisest (põhjustab ootamatut seadme riket, mille tõttu kulub aega seadme parandamisele), tootmisjääkidest õigeaegsest puhastamata jätmisest (edasine puhastamine võtab kauem aega) või masina valesti sulgemisest (käivitusaeg on suurem). Järgnevalt on esitatud (Joonis 9), millest nähtub iga nimetatud ajakao osakaal tehnilisest ajakaost. 20

21 Pareto Diagramm 80% tulemusest on põhjustatud 20% valimi poolt 120,0 CAN liini tehniline ajakadu 100% Kumulatiivne analüüsi Teenus Aeg Osakaal % % piir 80% _Paletisaator 96,9 27,9% 26,4% 0,8 Villija 75,6 21,8% 47,0% 0,8 abiseadmed 37,5 10,8% 57,2% 0,8 _Sangamasinad 31,0 8,9% 65,6% 0,8 _Multipakkija 29,2 8,4% 73,6% 0,8 Pastöör 21,0 6,0% 79,3% 0,8 konveierid 14,3 4,1% 83,2% 0,8 Karbi kiletaja 12,3 3,5% 86,6% 0,8 Pakkija 10,7 3,1% 89,5% 0,8 _Depaletisaator 9,5 2,7% 92,1% 0,8 _Aluse kiletaja 9,4 2,7% 94,6% 0,8 Kaanetaja 4,0 1,2% 95,7% 0,8 Printer 4,0 1,2% 96,8% 0,8 Steriilne filter 3,4 1,0% 97,7% 0,8 _Robotid 2,9 0,8% 98,5% 0,8 Tühja purgi kontroller 2,1 0,6% 99,1% 0,8 Mütsitaja 1,7 0,5% 99,6% 0,8 Kuumutusahi 1,0 0,3% 99,9% 0,8 Kuivataja 0,2 0,1% 99,9% 0,8 Täitekontroller 0,2 0,1% 100,0% 0,8 _Aluse markeerija 0,1 0,0% 100,0% 0,8 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 _Paletisaator Villija abiseadmed _Sangamasinad _Multipakkija Pastöör konveierid Karbi kiletaja Pakkija _Depaletisaator _Aluse kiletaja Kaanetaja Printer Steriilne filter _Robotid Tühja purgi kontroller Mütsitaja Aeg Kumulatiivne % analüüsi piir 80% 80% 60% 40% 20% 0% Joonis 9. Pareto diagramm. Tehniline ajakulu 2014 [16] Tehnilise ajakao hindamisel selgus, et see on selgelt probleemne koht, kus tuleks ajakadu raiskamist vähendada. Nimelt kui tehnilise ajakaoga ei tegeletaks, poleks võimalik liini käidelda ja liini jätkusuutlikkus oleks kaheldav. Probleemide allikana nähti esiteks asjaolu, et liinil töötab neli gruppi operaatoreid, kellel igaühel on oma individuaalsed töövõtted, isikuomadused, oskused ja teadmised. Nimelt vaadates näiteks liini ja tehniliste ajakadude graafikut (Joonis 10) on näha, et aasta 12. nädalal ja nädalal, mil tootmisliinil oli teistest purkidest erineva diameetriga 1-liitrine purk, millesse villitakse harva, on tõusnud liini ja tehnilise ajakao tulbad. Seisakute analüüs näitas, et need polnud niivõrd tehnilist laadi, vaid pigem oli küsimus operaatorite oskustespädevuses. Operaatorid mahtusid küll tollel hetkel lubatud formaadi vahetuse aja sisse, kuid seadistuse täpsus ei olnud kõige parem, mistõttu ilmnesid kõver kaas purgi peal ja kaanetajas ning purkide ummistumine liinil. Siit järeldus, et kõik tehnilised seisakud ei ole masina purunemised ja rikked, vaid võivad seisneda ka operaatorite teadmistes ja oskustes. Seega ripub liini töö ja tehniline ajakadu üldjuhul peamiselt operaatori pädevusest, reageeringust ja operatiivsest käitumisest tagamaks liini töö. Periood märts-detsember 2014 vajavad suuremat tähelepanu tähelepanu 21

22 Joonis 10. Liini lühikeste- ja tehniliste seisakutediagramm nädalate lõikes [16] Teiseks probleemide allikaks osutus masina ekspluateerimisest tekkiv loomulikust või ebapiisavast hooldusest tekkinud kulumine. Kolmandaks probleemide allikaks on osutunud liini programmide algselt sisse programmeeritud vead. Need vajavad selgumisel võimalikult kiiret vahelesegamist koostöös liini valmistajaga ja hooldajaga vältimaks mittevastavuste tiražeerimist. Tulenevalt asjaolust, et sääraseid vigu on raske mõjutada, leiti, et kõige realistlikum on esmajärjekorras tegeleda operaatorite töö ja masinate hoolduse küsimustega. Nii jõuti analüüsi tulemusel kokkuvõttes järeldusele, et tehniline ajakadu kui selline on korrigeeritav. Täpsemalt annab neid ajakadusid mõjutada operaatorite koolituse ja õpetuse ning autonoomse tehnilise hoolduse sisseviimisega. See tähendab, et tehnilise ajakao vähendamise eelduseks (ennetavaks tegevuseks) on range ja kontrollitud süsteemne hooldus ja remont, remondi- ja hoolduspäevikute korrektne täitmine ning nende põhjal õigeaegsete järelduste ja otsuste vastuvõtmine tehniliste probleemide põhjuslikkuse kõrvaldamiseks. Tehnilise ajakao hindamise järgselt käsitletakse liini ajakadu. Liini ajakadu jaguneb omakorda pakkija, konveieri, kaanetaja, villija, multipakkija, depaletisaatori, paletisaatori, mütsitaja, karbi kiletaja, printeri, aluse kiletaja, sangamasinate, abiseadmete, kuumutusahju, steriilse filtri, tühja 22

23 purgi kontrolleri ja pastööri ajakadudeks. Näiteks põhjustab ajakadu see, kui purgid ei jookse konveieri rajal ühtlase rivina, vaid võivad üksteisega kõrvuti joosta (nt puhveraladel) ja seetõttu konveieri raja kinni kiiluda põhjusel, et operaator pole piisavalt hoolsalt mõõtnud konveieri raja laiust. Samuti põhjustab ajakadu mütsitaja, kui operaator doseerib liigselt liimi, mistõttu tuleb mütsitajat veel kord pesta. Sangamasinate puhul põhjustab ajakadu see, kui konveierlinti tuleb uuesti pesta, sest operaator pole varasemalt konveierlinti korralikult puhtaks pesnud, mistõttu multipakk ei liigu liinil ettenähtult, või kui sangateibinoad on puhastamata ja teflonmäärdega määrimata jäetud, mistõttu tuleb teha uus puhastus ja sangateibi paigaldus. Pakkija seisakud on näiteks põhjustatud masina seadistamata jätmisest või valesti seadistamisest: enamaltjaolt on operaator seadistanud masina oma mälule tuginedes ja pole kasutanud käibel olevat selleks ettenäht seadistuse spetsifikatsiooni (ingl k. check-list). Järgnev (Joonis 11) näitab nende ajakadude osakaalu liini ajakaost. Liini ajakadu Seade korda tundi Kumulatiivne ajakadu Pakkija % konveierid % Kaanetaja % Villija % Multipakkija % Depaletisaator % Paletisaator % Mütsitaja % Karbi kiletaja % Printer % Aluse kiletaja % Sangamasinad % abiseadmed % Kuumutusahi % Steriilne filter % Tühja purgi kontroller % Pastöör % % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% tundi Kumulatiivne ajakadu Joonis 11. Pareto diagramm. Liini ajakulu [16] 23

24 Liini ajakao hindamisel vaadeldi lähemalt operaatorite oskusi erinevatel seadmetel (pakkija, konveierid, kaanetaja, villija, multipakkija, depaletisaator, paletisaator, mütsitaja, karbikiletaja, printer, aluse kiletaja, sangamasinad, abiseadmed, kuumutusahi, steriilne filter, tühja purgi kontroller, pastöör). Selgus, et kõige enam põhjustab probleeme pakkija. Pakkimisoperatsiooni korral on tegemist sellise ajakaoga, mis sõltub vahetult iga konkreetse liinioperaatori vilumusest ja tööoskustest eelkõige valvsast silmast. Ka konveierite puhul oli näha arvestatavat ajakadu, mis võib samuti olla põhjustatud erinevate operaatorite oskustest. Seetõttu tehti järeldus, et nimetatud ajakadusid saab mõjutada operaatori oskuste ja teadmiste suurendamise teel. Viimasena hinnati võimalusi võõra ajakao mõjutamiseks. Võõras ajakadu seisneb väliskliendi tegevuses. Väliskliendi mõiste alla kuuluvad tugiprotsessid, mis tagavad liinide töö: välistarnijate materjalitarned, aga ka tehasesiseste teenused (sisekliendi rollis) - villimisliini tööks vajalike materjalide õigeaegne kohaletoimetamine või üldsüsteemide töö. Näiteks kaup ei tule õigeaegselt kohale, seda ei viida õigeaegselt ära, materjal on praak, puudu on abiressurssidest, esinevad elektri, steriilse õhu ja süsihappegaasi varustamise katkestused jt. Seetõttu võib kõnealune ajakadu tootmist tabada erinevatel hetkedel, st see on kaootiline ja ettemääramatu. Neid tuleb välistada regulaarse hoolduse, üleüldise kvaliteedikorraldusega tehases ja täppisajastussüsteemi range rakendamisega. Analüüsi põhjal keskenduti kogu ajakao vähendamiseks tehnilise ajakao vähendamise kaudu. Seda nii põhjusel, et tehnilise ajakao on ilmselt põhjustanud operaatorid, kui ka põhjusel, et tehniline seisak on ettevõttele kõige kallim. Näiteks tuleb purunenud seadme puhul ettevõttel arvestada parandamise ja asendamise kuludega, sh uue seadme opereerimise väljaõppele kuluva ajaga, masina seadistamise kuludega jne. Hooaegne saamata jääv müügitulu võib olla kuni 2800 seisaku tunni kohta (kahju aprillist septembri alguseni), hooajaväline kahju aga 150 tunnis. Arvestada tuleb, et igast liini vähimastki seisakust jääb ettevõttele saamata tulu, mis kumuleerudes ja koostoimes muude nimetatud kuludega põhjustavad arvestavat rahalist kaotust. Arusaadavalt on majanduslik kahju ettevõttele seda suurem, mida pikem on liini seisakuaeg, mida kauem liin seisab. 24

25 5. KAVANDATAVAD MUUTUSED VILLIMISLIINI TÖÖ EFEKTIIVSUSE TÕSTMISEKS Pareto diagrammi rakendamisel saadi teada, et tehnilise ajakao põhjustasid kõige enam villija ja paletisaator, mõnevõrra vähem osutusid probleemseks sangamasinad. Ülejäänud seadmete käitlemisel täheldati oluliselt vähem probleeme. Tulenevalt Saku õlletehase töökultuurist pöörati sellest olenemata tähelepanu kõikidele probleemidele, mis Pareto diagramm välja tõi. Probleemide lahendamisel järgiti esialgu Saku õlletehases käibel olevat standardprotseduuri. Saku õlletehases on kasutusel standardprotseduur, mis näeb probleemide lahendamiseks ette kõigepealt ajurünnakut, nn fishbone i (Ishikawa) diagrammi kasutamist probleemide põhjuste väljaselgitamisel ning Sakichi Toyoda loodud juurpõhjuse väljaselgitamisele suunatud 5 miksi tehnika rakendamist. Alles siis, kui kuu aja jooksul pole probleemile lahendust leitud, tuleb rakendamisele PDCA meetod. Ajakadude likvideerimiseks moodustati töögrupp, kuhu kuulus vahetuse meister, vahetuse kolm operaatorit ja üks automaatik. Probleemidele lähenemisel alustati vastavalt standardprotseduurile ajurünnakust ning 5 miksi ja Ishikawa diagrammi rakendamisega. Nähtuvalt Pareto diagrammist ja tulenevalt ajurünnakust põhjustasid tehnilist ajakadu täpsemalt järgnevad asjaolud (Joonis 12). Vigade analüüsimisel alustati depaletisaatori ajakao põhjuste väljaselgitamisest (Joonis 12, probleem nr 1). Pareto graafiku järgi põhjustas depaletisaator suuri tehnilisi ajakadusid. Siiski operaatori oskustes siin vigu ei nähtud, kuna arvutiprogrammist pärinenud operaatorite kirjetest selgus, et vead olid pigem automaatilist laadi, mistõttu vajavad need lahendamist koostöös seadme tootja ja kohaliku tehnilise grupiga. Järgnevalt hinnati konveierite tööd depaletisaatori ja tühja purgi kontrolleri vahel (Joonis 12, probleem nr 2). Selgus, et konveierid põhjustavad väikesi 10-sekundilisi liiniseisakuid 12-tunnise vahetuse jooksul 5-10 korda. Arvutiprogramm registreerib need lühikesed seisakud, ent tulenevalt töökorraldusest operaator taolisi lühikesi seisakuid kommenteerima ei pea. Siiski annab välja arvutada taoliste seisakute rahalise kao, et selle alusel otsustada, kas ja millises järjekorras 25

26 probleemiga tegeleda. Võimalik rahaline kaotus maksimaalse seisaku korral oleks 10*10= 100 sek = 1 min 40 sek *150 = 4,16. Koostöös operaatoritega leiti, et seda viga annab likvideerida rajapiiretesse avade tegemisega, et püstised purgid suruksid pikali purgid liinilt välja. Depaletisaator Tühja purgi kontroller Ringer Villija-kaanetaja Kaanekontroller Kuumutustunnel Printer Kuivati Multipakkija 1. Automaatikarikked 2. Konveierid depaletisaatori ja tühja purgi kontrolleri vahel purgid pikali 3. Lühikesed seisakud, purk konveieril kinni. Kulunud üleminekuplekk 4. Sidehäired 5. Kaantemagasini stopperpoltide kinnikiilumine 6. Sidekaablid rennist väljas 7. Liini reguleerimise puudujäägid 8. Vale kuupäeva formaat tootel 9. Rajapiirete mitte kohakuti olek 10. Purgid ei läbi pöörajat 11. Kogumislaua ebatasasus Automaatika probleemid Tehnilised probleemid Sangapaigaldaja Paletisaator Aluse kiletaja 12. Sangatamise probleem 13. Paletisaatori juhtpiirikute kronsteinid kõverad Kogumislaud 14. Aluse kiletaja kile katkemine Joonis 12. Villimisliini probleemkohad 26

27 Järgnevalt võeti vaatluse alla kulunud üleminekuplekist põhjustatud lühikesed pausid, mida operaator ei pea kommenteerima (Joonis 12, probleem nr 3). Operaatorite sõnul kestsid seisakud sekundit, ent olenevalt operaatori asukohast liinil võis seisak kesta ka 2 minutit. Taoliste seisakute esinemissagedus 12-tunnise tootmistsükli jooksul oli 5-7 korda. Vaatlus kinnitas seda asjaolu. Operaatorite selgituste järgi tekkisid seisakud üleminekupleki taha kinni jäänud purgid. Vea likvideerimisel antud ummistus kadus. Seejärel vaadeldi purgi pööraja tööd (Joonis 12, probleem nr 10). Antud probleemi oli välja tulnud nn tahvlikoosolekul. Seda iseloomustab ka graafik (Joonis 13). Purgi pööraja põhjustas liinil kiiruse kao. Kiiruse kadu oli kuni miinus 3000 purki tunnis. See tähendab, et 12 tunniga kaotati ühe tunni toodang ning pööraja võimalik rahaline kaotus oli 2800 tunnis. Et efektiivsust mitte kaotada, panid operaatorid ette parandada viga esialgu nii, et nad aitavad purgi pöörajast käsitsi läbi. Teisisõnu aitas seda viga parandada esialgu operaatori juhendamisega, kuidas mitte liinikiirust mitte kaotada. Kuna probleem püsis, vaadeldi liini. Liini vaatlusel selgus, et pöörajat ei läbinud vaid mõningad tooted, täpsemalt tooted, mis olid pakendatud mattpurkidesse. Seepärast otsustati pöörajaid lähemalt uurida. Pöörajate kompimise teel saadi teada, et pöörajad olid seest kulunud (plast oli läinud n-ö karvaseks). Selle vea likvideerimiseks piisas ainult pöörajate ülelihvimisest. Joonis 13. Purgivillija efektiivsusfaktori diagramm [2] 27

28 Järgnevalt uuriti, miks purgid kogumislaudade rajakettide ühte tasapinda viimisel liinil kukuvad ja põhjustavad pisikesi ummistusi. Arvestades, et tegemist on puhvertsooniga, siis probleem otseselt seisakuid ei põhjusta, ent tekitab kvaliteediprobleeme, sest püstises asendis purgid võivad hakata pikali olevat purki muljuma. Ka takistab see probleem ühtset jooksvat liinivoogu ning nõuab operaatorilt pidevat valvsust, mistõttu ei saa operaator jälgida teiste seadmete tööd. Otsustati kohendada rajaketi siine. Siinide kohendamisest oli abi ja probleem sellega kõrvaldati. Ajurünnaku käigus toodi välja, et juhtmerennist väljas olevaid sidekaableid on visuaalselt inetu vaadata (Joonis 12, probleem nr 6). Vaatluse käigus selgus, et sidekaablid olid tõesti juhtmerennist väljas. Pareto diagrammi abil seda probleemi ei oldud tuvastatud. Siiski leiti, et tegemist on ka ajakadude seisukohalt olulise probleemiga. Nimelt võivad n-ö ripakil olevad juhtmed juhuste kokkulangemisel põhjustada inimvigastustega lõppeda võiva ohuolukorra ja sestap seisata liini töö (nt esmaabile antav aeg, uue operaatori liinile saamine jms). Ajakadude kontekstis võivad juhtmerennist väljas olevad sidekaablid põhjustada ka seadmete vahelisi sidetõrkeid: kui juhtmed pole oma asukohas, võivad need välja venida ja katkeda, mis võivad põhjustada sidekatkeid ja kulmineeruda väga pikkade tehniliste seisakutega. Seepärast otsustati sidekaablid korrastada. Seejärel arutati kaantemagasini stopperpoltide halvasti liikuvuse küsimust (Joonis 12, probleem nr 5). Senini olid operaatorid formaadi vahetusel probleemi tekkimisel võtnud kruvikeeraja ja näpitsad ning poldi avanud ja uuesti sulgenud. Mööndi, et taoline tegevus liini töös olulist lisaajakulu ei põhjusta, küll aga segab operaatori jälgimisvõimet liini teistes osades. Leiti, et närviline operaator võib töösooritustel hakata eksima, mis võib halvimal juhul päädida juba olulise ajakaoga. Seepärast otsustati kaantemagasini stopperpoltidele panna uued plastiknupud ja poldid ära õlitada. Pöörati tähelepanu ka katkenud monosidekaablite vahetuse vajadusele (Joonis 12, probleem nr 4). Vestlusel operaatoritega tuli välja, et mõned 60-sekundilised seisakud on põhjustatud monosidekaablite katketest: sidekaablid ei anna alati signaali, mistõttu peab operaator uuesti villija käivitama. Kuna probleemi lahendamine pole operaatorite pädevuses, otsustati sellest teada anda automaatika jaoskonnale. Seda tehes oldi seisukohal, et küsimus tuleb kiiremas korras lahendada, sest pikemaajalises vaates on võimalik pikem tehniline liiniseisak tulenevalt asjaolust, et kaabli katkemise korral võtab vea tuvastamine palju aega. Liini reguleerimisel tekkiva ajakao (Joonis 12, probleem nr 7) põhjuseks peeti liini reguleerimiseks kasutatavaid polte. Leiti, et kui liini reguleerimiseks kasutatavad poldid asendada liblikmutritega, 28

29 kiirendab see liini formaadi vahetuse aega ja vähendab liinil toimuvaid ummistusi. Lisaks annab taolise ajakao likvideerimine operaatorile võimaluse keskenduda pakilisematele probleemidele. Seepärast asuti seisukohale, et kuna poltide vahetamine liblikmutrite vastu ei põhjusta erilist kulu, küll aga annab liini töös teatavat ajalist võitu, tuleb poldid liblikmutritega asendada. Arutati ka toodete valesti markeerimise küsimust (Joonis 12, probleem nr 8). Nimelt toodete markeerimisel tootmise ja parim enne kuupäevaga tuleb kuupäeva formaadi valimisel arvestada sellega, millisesse riiki toodang saadetakse. Näiteks Carlsbergi õlut võivad toota kõik Carlsbergi gruppi kuuluvad tehased. Selleks, et oleks aru saada, milline tehas on konkreetse partii tootnud, markeeritakse tootele riigi tähis. Kui aga toodetakse Saku Originaali, mille tootmise õigus on ainult Eestil, siis riigi tähist tootele ei märgita. Sellest tulenevalt on vaja enne iga partii tootmist operaatoril printerisse sisestada õige kuupäevaformaat. Aeg on näidanud, et kõnealuse tegevuse puhul on üsna suur inimliku eksimise võimalus, mille tagajärjel ettevõte on olukorras, kus ta tahtmatult on n-ö lattu tootnud või mõne numbri või tähe printerisse valesti sisestamise tõttu on suisa toodetud realiseerimiskõlbmatu partii. Tootmises võib tekitada ja on tekitanud taoline viga liiniseisaku: olukorras, kus keset tootmist on avastatud kuupäevaformaadi viga, on tulnud liin seisata vähemalt 30 minutiks. Vähemalt 30-minutilise liiniseisaku põhjustatud rahaline kaotus n-ö hooajal on 1400, lisanduvad kulud ebakvaliteetse toote ümbertöötlemiskulud, laokulud jms. Seega on tegemist olulise rahalise kaotusega. Ühiselt leiti, et nii liiniseisakute vähendamiseks, praagi tootmise ärahoidmiseks ja n-ö lattu tootmise vältimiseks oleks kõige mõistlikum luua printerisse menüü, kust valida õige kuupäevaformaat igale tootele. vähendab praagi tootmise ohtu, kus on toode valesti markeeritud. Otsustati, et vastav menüü tuleb luua operaatoritel koostöös automaatikuga mõne pikema liiniseisaku ajal. Ajurünnaku käigus selgus veel, et sagenema olid hakanud katkiste purkide olemasolu liinil ja ummistuste teke. Hinnanguliselt põhjustas probleem 12-tunnise vahetuse jooksul 2 minutit pausi. Liini inspekteerimisel tuli välja, et kuivati ja multipakkija vahelises lõigus olid purgid hakanud liinil purunema ja samas lõigus said ummistused ka alguse (Joonis 12 probleem nr 9). Purkide purunemine ja ummistuste teke oli põhjustatud liini rajapiiretest, mis polnud üksteisega enam kohakuti. Probleemi kõrvaldamiseks tuli operaatoril viia liini rajapiirded kõnealuses lõigus ühele tasapinnale. Ka tuli ajurünnaku käigus välja, et paletiseerimislaual tekivad lühiajalised seisakud, kuna selles töölõigus tekitavad konveieril kaootiliselt paiknevad pakid ummikuid, mille likvideerimiseks tuleb operaatoril pakid käsitsi rivistada. Kohapealse vaatluse käigus selgus, et pakid ei jookse konveieril 29

30 ühtses rivis põhjusel, et paletisaatori juhtpiirikute kronsteinid olid kõverad (Joonis 12, probleem nr 13). Probleemi lahendamiseks tuli kronsteinid sirgendada. Otsustati, et seda tuleb teha mehaanik, mistõttu anti probleemist teada remondijaoskonnale. Liini seisakute programm ja Pareto diagramm tõid välja ka aluse kiletaja ajakao, mille põhjustas kile katkemine (Joonis 12, probleem nr 14). Liini seisakute programmist saadud teabe alusel hinnati ajakaoks 12-tunnise vahetuse kohta 10 minutit. Ajakao põhjustas töögrupis osalenud automaatiku hinnangul seadme vale hooldus. Operaatorid väitsid seepeale, et seadme hooldusjuhend oli nende jaoks liiga keeruline. Sestap otsustati välja töötada operaatorile lihtsustatud juhend, kuidas kõnealust seadet jälgida ja hooldust teha operaatori tasandil. Lahati ka sangamasina põhjustatud ajakao küsimust (Joonis 12, probleem nr 12). Seisakute olemasolu tõestas liiniseisakute programmist väljavõte Pareto diagrammi toel, mis näitas sangamasina seisakute suurt osakaalu kogu ajakulust üle 8,9% (Joonis 9). Sangamasinate opereerimisest tekkinud ajakadu rahasse arvutatuna on hooajal kümne kuu kohta, hooajaväliselt aga 1355 kümne kuu kohta. Töögrupile tutvustati liiniseisakute programmi väljavõtet ning Pareto diagrammi ning paluti kaasa mõelda, kuidas sangamasinate opereerimisel ajakadu vähendada. Kuna sangamasina (Joonis 14) põhjustatud ajakao probleemi lahendamine vaid Ishikawa diagrammi ja 5 miksi rakendamise teel ei tundunud töögrupile põhjendatud, kuna probleemsed sõlmpunktid olid teada. Sestap eirati teadlikult ettevõttes kasutusel olevat standardprotseduuri ja keskenduti kohe vahetuse jooksul esinenud üle kaheminutiliste mittelubatud seisakute analüüsile (12-tunnise vahetuse jooksul on lubatud kuni 31 minutit tehnilist seisakut) PDCA meetodi järgi. Joonis 14. Sangamasin 30

31 Töögrupi liikmete hinnangul olid seisakud peamiselt põhjustatud sangamasina ebakorrektsest käivitumisest tootmise alguses. Näiteks esimese MP-6 paki läbimisel seadmest ei kleepunud sang paki külge või lõikas seade vale koha pealt sanga katki. Samuti nähti seisakute põhjustajana sangade kleepimise stabiilsuse puudumist (sang polnud alati võrdselt paki külgedele kleepunud) või pidevat sangateibi katkemist tootmise ajal. Töögrupi liikmetel paluti seejärel esitada oma ettepanekud, kuidas tagada sangamasina korrektne käivitumine tootmise alguses ning sangade kleepimise stabiilsust ja sangateibi katkemise vältimist tootmise ajal. Probleemile lähenemisel kasutati ettevõttes käibel olevat PDCA vormi (Joonis 19) ning selle abil a) kirjeldati peamised probleemi põhjused, b) koostati tegevuskava konkreetsete probleemide lahendamiseks, ning c) loodi kontrollikava muudatuste mõju hindamiseks. Lepiti kokku, et tegevuskava rakendatakse ja tegevuskava tulemuslikkust hinnatakse kahe kuu vältel. Tegevuskava rakendamiseks koostati nn hoolduse check-list ( Joonis 15). MP SANGATAJA HOOLDUSE LIST MASINA PUHASTUS JA HOOLDUS TOIMUB ESMASPÄEVA HOMMIKUL KUUPÄEV TOLMUST PUHASTUS TEIBIRULLIDE PUHASTUS NUGADE PUHASTUS LAMELLIDE KONTROLL MÄÄRIMINE TEOSTAJA/NIMI KOMMENTAAR Joonis 15. Multipakkija hoolduse list [2] Tegevuskava rakendamise kontrollimisel selgus, et tegevuskava rakendus väikeste tõrgetega: tegevuskava rakendamise alguses täheldati kontrollimisel, et käpa lamellid olid pragunenud. Pärast sellele hooldusveale tähelepanu juhtimist rakendus tegevuskava edaspidi täielikult ilma tõrgeteta. Arvatavasti seisnes põhjus selles, et operaatorid mõistsid, et sangamasina praak ja sellest johtuvalt on liini ebaefektiivsus põhjustatud operaatorite endi käitumisest. Selle äratundmine, et liini seisakud 31

32 ja sestap töörutiini rikkumine on põhjustatud operaatoritest endist, kujutas operaatorites, kellelt eeldatakse Saku õlletehases vastutustundlikkust ning oma tegude ja tegematajätmiste eest vastutuse võtmist, tõenäoliselt stressiallikat, mistõttu asusid nad kiiresti selle kõrvaldamisele moel, et liini efektiivne töö oleks tagatud. Tegevuskava tulemuslikkuse hindamisel võrreldi ja aasta tulemusi (Joonis 9, Joonis 16) ning jõuti järeldusele, et sellisel kujul tegevuskava õigustas end. Nimelt võrreldes aasta sangamasina seisakuga, on seisakud vähenenud ajaliselt 26,9 % (Joonis 17). Pareto Diagramm 80% tulemusest on põhjustatud 20% valimi poolt CAN liini tehniline ajakadu 100% Kumulatiivne analüüsi Teenus Aeg Osakaal % % piir 80% Pakkija % 20.3% 0.8 Villija % 36.5% 0.8 _Depaletisaator % 49.6% 0.8 _Aluse kiletaja % 60.9% 0.8 konveierid % 67.8% 0.8 _Paletisaator % 74.5% 0.8 _Multipakkija % 80.5% 0.8 Täitekontroller % 86.4% 0.8 _Sangamasinad % 91.1% 0.8 Kaanetaja % 94.5% 0.8 Karbi kiletaja % 97.0% 0.8 abiseadmed % 98.2% 0.8 Tühja purgi kontroller % 99.1% 0.8 Kuumutusahi % 99.7% 0.8 _Aluse markeerija % 99.9% 0.8 Pastöör % 100.0% % 100.0% % 100.0% % 100.0% % 100.0% % 100.0% Pakkija Villija _Depaletisaator _Aluse kiletaja konveierid _Paletisaator _Multipakkija Täitekontroller Aeg Kumulatiivne % analüüsi piir 80% _Sangamasinad Kaanetaja 80% 60% 40% 20% 0% Periood jaanuar-aprill 2015 vajavad suuremat tähelepanu tähelepanu Joonis 16.Pareto diagramm. Tehniline ajakulu 2015 [16] 32

33 Joonis 17. Sangamasina seisaku võrdlus 2014 ja 2015 aasta [16] Järgnevalt on esitatud näidisarvutus ettevõtte saavutatud võimalikust kokkuhoiust. Arvutus on tinglik ja näitab vaid suurusjärke, sest kokkuhoiu suurus sõltub laoseisust (kas laos on kliendile kaupa kohe anda või tuleb see talle toota). Tipphooajal maksab üks tund liini seisakut Madalhooajal saame planeerimata liiniseisaku hinnaks arvestada 150 eeldades, et toode on laos olemas. Arvutuslikult võrreldes ja aasta sangamasina seisakuid, saame järgneva tulemuse mida oleme võitnud selle probleemiga tegeledes. Arvutamisel on kasutatud järgnevaid andmeid (Joonis 9; Joonis 16). Seisak Tehniline seisakud (tundi) seoses sangamasinaga 31,00 2,08 Liini seisakud (tundi) seoses sangamasinaga 2,09 0,22 Tehniline (korda) Liini (korda) 25 3 Keskmine seisak (minut) 8,593 6,280 Ajaline võit aastas (tundi) 8,903 Rahaline võit 6232 Madalhooajal (keskmine liinitöö hind aastas) 1335 Kui toode oleks laost otsas olnud oleks tehas saanud järgneva kahju Joonis 18. Parenduse rakendamise majanduslik mõõde 33