JUHTIMINE. Sotsiaalne juhtimine. Mart Murdvee Juhtimispsühholoogia. Juhtimise ajalugu.

Transcription

1 1 JUHTIMINE on element või funktsioon, mis tagab antud struktuuri (organiseeritud süsteemi) säilimise, selle tegutsemisreziimi stabiilsuse ning eesmärkide ja programmide realiseerimise. 2 Sotsiaalne juhtimine on pidev juhi ja organiseeritud inimgrupi (või indiviidi) vaheline vastasmõju ühistegevuse organiseerimiseks ja koordineerimiseks, selleks et saavutada parim võimalik tulemus 3 1

2 Juhtimise ajalugu Koostanud: Mart Murdvee 4 Bürokraatia seaduste rakendamise ja tegevuse sotsiaalse organiseerimise viis. Bürokraatia strukturaalsed komponendid: administratiivse töö jaotus inimeste ja asutuste vahel; personalisüsteem värbamine ja stabiilne karjäär; asutuste ja inimeste hierarhia staatus ja mõjuvõim; formaalsed ja mitteformaalsed suhetevõrgud informatsiooni liikumine ja koostöö. 5 Vana aeg Sumerid, Urartu riik (3000 a. e.k.) bürokraatia: seadused, eeskirjad, aruandlus. Babüloonia. Hammurapi ( e.k.) koodeks. Protsessuaalreeglid Asjaõigus Kriminaalõigus Tarbijakaitse

3 Egiptuse bürokraatia (3000 a e.k.) Tsentraliseeritud hierarhiline bürokraatia Faarao Kohus Valitseja (Visiraat) Riigikassa Viljaait Välisterritooriumite valitsemine Sõjavägi Välissuhted Religioon Kohustuste ja protseduuride kirjeldused (nn Visiiride kohustused) 7 Hiina (3000 e.k.; 250 e.k. - tsentraliseeritud riik) Peamised parameetrid: Hierarhiline organisatsioon. Sotsiaalsed rollid, tseremooniad, normid. Sotsiaalsete suhete tähtsus. Sotsiaalne harmoonia. Eeskuju. Koolitus. Personali valik. Suur plaan (1121 e.k., osa tekstist vanem kui 2200 e.k.) Kolm voorust on: õiged protseduurid, kindel juhtimine ja pehme juhtimine. Järgi õigeid protseduure rahu ja vaikuse ajal; kasuta kindlat juhtimist vägivalla ja korratuste ajal; kasuta pehmet juhtimist harmoonia ja korra olukordades. Kasuta kindlat juhtimist inimestega, kellel puudub initsiatiiv ja pehmet kontrolli autusväärsete ja tarkade inimeste üle üle. Võrdle: Fiedleri (1967) vastavuse (contingency) teooria: tegevusele (task-directed) ja suhetele (human-relations-directed) suunatud juhtimisstiilid, mille kasutamine sõltub situatsioonist: juhi-alluva suhted, tegevuse struktuur ja juhi formaalne autoriteet. 8 Bürokraatia aastal 1100 e.k. Näiteid traktaadist Chou-riigi ametnikud Funktsioonide spetsiifilisusele põhinev tööjaotus: Peaminister loob kuus ministeeriumi: administratsiooni-, haridus-, kommete ja tseremooniate, sõja-, karistus-, ühiste tööde ministeeriumid. Hästi määratletud võimu hirearhia: Ametiastmed: igal ministeeriumil on minister, tegevminister ja 60 ametnikku. Alluvad peavad tähtsatest asjadest ministrile ette kandma. Reeglid positsioonile vastavatest õigustest ja kohustustest: Peaminister kuulutab välja allasutuste vastutuse, koordineerib tegevust, määrab tööprotseduurid ja karistused eksinud ametnikele. Tööprotseduurid: Peaminister määrab tööprotseduurid ja standardiseerib ning formaliseerib need. Määratleb kontrolli ja auditeerimise protseduurid. 9 3

4 Bürokraatia aastal 1100 e.k. Näiteid traktaadist Chou-riigi ametnikud Impersonaalsed suhted ametnike vahel: Ametnikud peavad käituma vastavalt reeglitele ja protseduuridele, kõrvalekaldumise eest karistatakse. Peaminister võib kasutada sõprust ja tutvust kui sotsiaalse kontrolli vahendit. Ametissemääramine kompetentsuse alusel: Peaminister peaks ametisse määrama (a) kohalikke maaomanikke, (b) inimesi, kellel on hea reputatsioon, (c) õpetajaid, kes on elutargad, (d) õpetlasi, kes näitavad inimestele õiget teed, (e) juhte, kes teavad kuidas teha inimesi rahulolevaks, (f) ametnikke, kes on kompetentsed administraatorid. Edutama peab väärtuslike inimesi. Kohustusi tuleb anda võimekatele inimestele. Kaitsta tuleb neid, kes on hästi riiki teeninud. Autasustada tuleb võimete, ea ja ametikoha järgi. Tuleb ära tunda alama astme ametnikke, kes töötavad hästi. 10 Piibel juhtimisest: juhtimisaudit, organisatsiooni struktuuri optimeerimine, delegeerimine (funktsioonide ja vastutuse jagamine), aruandlus, personali valik, väljaõpe Juhtimiskonsultant Jitro Järgmisel päeval, kui Mooses istus rahvale kohut mõistma ja rahvas seisis Moosese juures hommikust õhtuni, nägi Moosese äi [Midjani preester Jitro] kõike, mida ta rahvaga tegi, ja ütles: "Mis see on, mis sa rahvaga teed? Mispärast sina üksi istud, aga kõik rahvas seisab su juures hommikust õhtuni? Ja Mooses vastas äiale: "Rahvas tuleb ju minu juurde Jumalalt nõu küsima. Kui neil on mingi asi, siis tullakse minu juurde ja mina mõistan kohut nende vahel ning teen teatavaks Jumala määrused ja tema Seaduse." Siis Moosese äi ütles temale: "See asi pole hea, mis sa teed. Sa nõrked päris ära, niihästi sina kui ka see rahvas, kes su juures on, sest see tegevus on sulle raske. Sa ei jaksa seda üksinda teha. Kuule nüüd mu häält, ma annan sulle nõu, ja küllap on ka Jumal sinuga: sina ole rahva asemik Jumala juures ja vii asjad Jumala ette. Sina seleta neile määrusi ja Seadust ja anna neile teada tee, mida neil tuleb käia, ja töö, mida nad peavad tegema. Aga sina vali kogu rahvast tublisid mehi, kes kardavad Jumalat, ustavaid mehi, kes vihkavad ahnust, ja pane need neile pealikuiks iga tuhande, saja, viiekümne ja kümne üle. Nemad mõistku rahvale kohut igal ajal! Ja olgu nõnda: nad toogu kõik suured asjad sinu ette ja otsustagu kõik väikesed asjad ise. Tee nõnda oma koorem kergemaks ja nemad kandku seda koos sinuga! Kui sa seda teed ja Jumal sind käsib, siis sa jaksad vastu pidada, samuti läheb ka kogu see rahvas rahul olles koju." Ja Mooses kuulas oma äia sõna ning tegi kõik, mis see oli öelnud. Ja Mooses valis tublisid mehi kogu Iisraelist ning pani nad juhtideks rahvale, pealikuiks iga tuhande, saja, viiekümne ja kümne üle. Ja need mõistsid rahvale kohut igal ajal; raskemad asjad tõid nad Moosese ette, aga kõik väikesed asjad otsustasid nad ise. (2MS 18, 13-27) 11 Uus Testament juhi positsioonist Markuse Evangeelium 10: Igatsus au järele 42. Ja Jeesus kutsus nad enese juurde ja ütles neile: Te teate, et need, keda peetakse rahvaste valitsejateks, peremehetsevad nende üle ja nende suured meelevallatsevad nende kallal. 43. Nõnda ärgu olgu teie seas, vaid kes iganes teie seas tahab saada suureks, olgu teie teenija, 44. ning kes iganes teie seas tahab olla esimene, olgu kõigi sulane, 45. sest ka Inimese Poeg ei ole tulnud, et lasta ennast teenida, vaid et ise teenida ja anda oma elu lunaks paljude eest! 12 4

5 Kreeka Sokrates ( e.k.) juhtimisoskus on erinev tehnilistest teadmistest ja kogemusest. Platon (c. 427 c. 347 e.k.) Riik Klassistruktuur: tootjad, kaitsjad, valitsejad. Valitsejad kuningad-filosoofid - on targad, ratsionaalsed, ennast kontrollivad, oskavad otsustada. Valitsusviisid: aristokraatia (parimate valitsemine) > timokraatia (omandit omavate valitsemine) > oligarhia (rikkust, jõudu vms omavate valitsemine) > demokraatia (inimeste valitsemine) > türannia (ühe inimese valitsemine). 13 Ostrakism (ὄστρακον, ostrakon kr. potikild) Themistokles Perikles Cimon Aristides Ateena (V saj. E. K) demokraatlik mehhanism, mille abil võis kümneks aastaks kõrvaldada poliitikast ebameeldiva isiku. Korra aastas otsustas ateenlaste üldkogu, kas on vaja läbi viia ostraktsiooni. Kui üldkogu hääletas jah, toimus see kaks kuud hiljem. Iga kodanik võis kirjutada potikillule inimese (poliitiku) nime, keda ta näha ei soovinud. Kvoorumi (6000 valijat) olemasolul tunnistati tulemus seaduslikuks ja ostrakeeritu saadeti kümneks aastaks Ateenast välja, ilma muude repressioonideta. Loata tagasipöördumist karistati surmanuhtlusega. Ostrakeeritu võis kümne aasta pärast täieõigusliku kodanikuna Ateenasse tagasi pöörduda. 14 Kleroterion seade otsustajate (žürii) juhuslikuks valikuks Ateenas Nõuandev demokraatia (James Fishkin, Stanford): probleem otsustajad on valijatest kaugel, valijad pole informeeritud. Luuakse esinduslik valim (näit / 175), keda informeeritakse seisukohtadest plenaaristungil, millele järgnevad töötoad ning uus plenaaristung. Järgneb hääletamine. Protsessi kestvus ca 3 päeva. 15 5

6 Rooma impeerium vabariik e.k.; impeerium 27 e.k. 4-5 saj. Personaalne valitsemine imperaator: väejuht, ülempreester, ülemkohtunik, ülem seadusandja. Senat impeeriumi ajal sisuliselt nõuandev organ. Administratiivne jaotus: 101 provintsi, grupeeritud 13 ditseesi (Diokletus, 284. A.) Suhteliselt vähe ametnikke: 1/ (võrdluseks 12. saj. Hiina 1/15 000) Rooma õigus põhines tavadele, kuid oli formaliseeritud. Magistraadid kollektiivne valitsemine, valimised. 16 Katoliku kirik 1,2 miljardit liiget (2011) Territoriaalne juhtimine Hierarhiline käsuliin Kohustuste ja õiguste delegeerimine Spetsialiseerumine Töökirjeldused. Personali suhteline iseseisvus Kohustuslik personali kontroll ja hooldus. Haridus. Koolitus. 17 Hansa Liit sajand Lüübeki (Lübeck) õigus Linna juhib raad (Rat), milles on 20 raehärrat (Ratsherrn). Raehärrad pole valitavad, vaid nimetavad uusi liikmeid linna gildide esindajatest. Isad ja pojad, vennad ei või olla samaaegselt raehärradeks. Raehärrade valimisperiood on 2 aastat, kuid neid võib paluda jääda pikemaks ajaks, ka eluajaks. Raad valib enda hulgast kuni neli linnapead (Bürgermeister), kellest vanim on primus inter pares. Linnapea valitsemisaeg ei ole piiratud. Gildid tööalade esindajate organisatsioonid. Funktsioonid: kvaliteedi tagamine, reeglite määramine, väljaõpe (sell vandersell meistritöö - meister), sotsiaalabi, turu kontroll ja hindade tagamine jne. 18 6

7 Niccolò Machiavelli Kuidas olla mõjukas: Kasuta maski! Sinu tegevustel on avalikud eesmärgid, kuid nende taga võivad olla sinu varjatud eesmärgid. Leia, mida teised vajavad ja loo oma nägu vastavalt nende vajadustele. Näita oma tegusust! Loo endale vajalik reputatsioon, kasvõi kõrvalistes tegevustes. Ole sõpradega ettevaatlik! Sõprus peab olema sinule kasulik. Ära ole kunagi täiesti avameelne. Ründa esimesena! Tee teistele seda, mida nad tahavad sinuga teha, kuid tee seda esimesena ja lõplikult. Tee ennast vajalikuks! Tee nii, et teised sõltuks sinust ja sina ei sõltuks kellestki. Ole nii armastatud kui kardetud. Lisalugemist: 19 Thomas Hobbes (1651) Leviathan Riigi (commonwealth = ühishüvang) alus: sotsiaalne leping: kõikide sõda kõikide vastu inimesed annavad osa oma põhiõiguseid (vabadusi: jõu kasutamine, õigusmõistmine) riigile vabatahtlik allumine ühistele huvidele Riik kui subjekt, mille peafunktsiooniks on inimeste elu ja omanduse kaitse ja jõu rakendamine. Suverääni (valitseja) valik: monarhia, aristokraatia, demokraatia. Põhiprintsiibid: valitsusvormi ei muudeta valitsetavad ei saa ennast vabastada valitsemisest vähemus allub enamusele valitsejat ei saa süüdistada ebaõigluses valitsetavad ei saa karistada valitsejat valitsejal on õigus teha kõike rahu ja turvalisuse tagamiseks: luua seadusi mõista õigust otsustada sõja ja rahu üle, juhatada sõjaväge määrata ministreid jt riigiametnikke autasustada ja karistada 20 Klassikalised juhtimisteooriad Tööstusrevolutsioon, industrialiseerimine, teadus Kaks peamist suunda: Teaduslik juhtimine: tootlikuse parandamine. Administratiivne juhtimine: kuidas teha organisatsioone kui tervikuid tõhusamaks ja otstarbekamaks. 21 7

8 James Watt Jr. ( ) Matthew Boulton ( ) The Soho Engineering Foundry hakkas kasutama juhtimistehnikaid: turu-uuringud ja ennustused, masinate paigutus vastavalt tööprotsessile, tootmise planeerimine, tootmisstandardid, komponentide standardiseerimine. Korraldasid andmete kogumise, kontrolli ja kulude analüüsi süsteemi, mille abil olid võimelised arvutama kasumit iga ehitatud masina pealt. Lõid tööliste ja juhtide väljaõppe ning arendamise süsteem. Uurisid töö tulemuslikkust ja korraldasid tulemuslikkusel põhineva palga-, samuti haiguskindlustuse süsteemi töölistele. 22 Robert Owen Kaasaegse personalijuhtimise ja sotsialismi eelkäija: Parandas töötingimusi. Tõstis töötavate laste miinimumvanust. Tema eestvõttel viidi tööseadusandlusesse sisse laste töö piirangud. Viis sisse toitlustamise töökohal ja avas vabrikupoed. Ehitas maju ja teid, et teha keskkonda meeldivamaks. Mida paremini töölisi kohelda, mida haritumad nad on ja mida õnnelikumad nad on oma saatuses, seda paremini nad töötavad. 23 Charles Babbage ( ). Töölistel ja omanikel on ühised huvid tuleb luua palgasüsteem, mis lubaks töölistel oma tulemuslikkusest kasu saada. Kui vähendada tootmises ühe töölise tegevuste hulka, seda rohkem on inimesi, kes seda suudavad teha ning see vähendab keskmist palka (NB! Fordi konveier). Henry Varnum Poor ( ): Lõi raudteel juhtimissüsteemi, milles iga töötaja oli aruandekohustuslik. Süsteemis oli ka ülalt-alla tagasiside. 24 8

9 Frederick Winslow Taylor Töötaja efektiivsuse tõstmine, töötajate ja juhtide koostöö, kulude kontroll, töömeetodite analüüs. Suurem tulemus sõltub töötaja paremast kasutamisest - systematic soldiering : hea töökorraldus (näit. töö ja puhkuse vaheldumine), parimad töömeetodid, parimate tööliste valik, nende väljaõpe. Lõi ajakasutuse uuringutele põhineva differentseeritud tükitöö süsteemi kõrgemad palgad neile, kelle tulemused olid üle keskmise ja madalamad neile, kes töötasid halvemini kui kriteerium ette nägi. Hilisemates programmides hakkas kasutama alampalka. Tulemus: tööviljakus kasvas 368%, töötasu 163% (sütt ühe töölise kohta 16 => 59 tonni, töötasu $1.15 => $1.88). Põhiidee: töötajate ja juhtide põhihuvid on ühed teenida rohkem. Kui juhid tahavad madalamaid tööjõukulusid ja töötajad kõrgemaid palku, siis vastuolu pole, sest töö on mõõdetav. 25 These new duties [for management] are grouped under four heads: First. They develop a science for each element of a man's work, which replaces the old rule-ofthumb method. Second. They scientifically select and then train, teach, and develop the workman, whereas in the past he chose his own work and trained himself as best he could. Third. They heartily cooperate with the men so as to insure all of the work being done in accordance with the principles of the science which has been developed. Fourth. There is an almost equal division of the work and the responsibility between the management and the workmen. The management take over all work for which they are better fitted than the workmen, while in the past almost all of the work and the greater part of the responsibility were thrown upon the men. 26 Henry Laurence Gantt Bethlehem Steel Works Palgasüsteem - antud hulk tööd tuleb ära teha antud ajaga. Boonused neile töölistele, kes teevad oma töö ära vähema ajaga kui standard ette näeb. Boonused juhtidele, kelle alluvad hästi töötavad. Planeerimise ja kontrolli tehnika, nn Gantt i diagramm, tööarvestus jms. Illustratsioon F. W. Taylori The Principles of Scientific Management esimesest väljaandest 27 9

10 Gantt i diagramm Planeerimine ja kontroll Tegevused Tegevus 1 Tegevus 2 Tegevus 3 Tegevus 4 Tegevus 5 Vajalikud ressursid (aeg, raha, tööjõud...) Aeg (kuud / nädalad / päevad) Vajalikud ressursid KOKKU The subject of wages is then inextricably bound up with that of management. Poor management usually means poor wages. Good management means good wages, for the high efficiency demanded by good management can only be maintained by such wages as will attract good men and induce them to work at their highest efficiency. The manager who boasts of the low wages he is paying for his work would generally find, if he had a reliable cost system, that his costs were greater than those of his competitor who paid better wages. 29 Frank ( ) ja Lillian Gilbreth ( ) Aja ja keha kasutamise uuringud liigutuste ökonoomia seadused ( laws of motion economy ) 22 printsiipi kuidas: kasutada keha, organiseerida töökohta, kujundada ja kasutada tööriistu. Näiteks: müüriladumise optimeerimine (peamiselt mittevajalike liigutuste ärajätmine vähendasid liigutuste hulka 18lt 4le, töökoha organiseerimine) tõstis tööviljakust 270% (päevas laotud telliseid: 1000 => 2700). Lilian Gilbreth, (1914). Psychology of Management 30 10

11 Laws of Motion Use of The Body : 1. Both hands should start and end their basic motions at the same time. 2. Both hands should not be idle at the same instant, except during rest periods. 3. The arm motions should be kept uniform and made at the same time. The arms may be either away from, or toward, the center of the body. 4. The least number of basic motions should be used; they should be taken from the lowest class which will allow acceptable work ( finger to finger, wrist to finger,wrist, lower- arm to finger, wrist, lower arm, upper-arm, etc.). 5. Continuous-curve motions are better than straight-line motions that require sudden, sharp changes in direction. 6. Free, loose movements are faster, easier, and more accurate than restricted or controlled movements. 7. Momentum should be used to assist the worker whenever possible; it should be minimized if it must be reduced by musculer effort. 8. Work done by the feet should be arranged so that it`s done at the same time as work done by the hands. Laws of Motion Arrangements and Conditions of Workplace: 9. Fixed locations should be provided for all supplies and materials. Such locations will permit the best job sequence. Fixed locations will either reduce or get rid of the reach, select, and find motions. 10. Drop delivery should be used to reduce reach and move times. 11. Gravity-feed containers should be used to deliver materials as close to the point of use as possible. 12. All materials and equipment should be located within the normal working area". 13. Materials and equipment should be located in a way that will optimize the motion sequence. Laws of Motion Arrangements and Conditions of Workplace (cont.): 14. The height of the work area and the chair should make it possible for the operator to sit and stand, in turn. 15. A chair of the proper type and height to permit good posture should, if possible, be provided for each worker. 16. Proper lighting, ventilation, and temperature should be provided for peak performance and operator comfort. 17. When each finger performs some specific movements, the load should be assigned according to each finger`s inherent capacity. 18. Small objects should be moved by sliding them rather than by carrying them. Thus, the workplace should be designed to make such transports. 19. Rhythm is essential to the smooth and automatic performance of an operation; the work should be arranged to permit an easy and natural rythm whenever possible. 11

12 Laws of Motion Design of Equipment : 20. Mechanical devices or fixtures should be used to do away with manual holding, if practical. 21. Equipment surfaces should be designed to permit as much of the surface of the hand as possible to come in contact with the equipment. This is extremely important when a great deal of force must be exerted to use the equipment. 22. Equipment should be located so that the operator can work with it, using the least number of changes in body position, and with the greatest mechanical advantage. 35 Does the practice of paying a bonus to the gang boss for each workman under him, and a double bonus to the gang boss for every day that every man in his gang earns his bonus, result in cruel driving of the worker, and abuse, discharge in fact everything possible to coerce the worker into earning his bonus even on days when he is sick? The "gang boss" gets one bonus for each tune that the man under him gets a bonus, and a double bonus when every man under him earns his bonus. This makes the interests of the workmen and the gang boss identical. It makes them pull together. It causes the gang boss to do what he can to surround himself with the men who are best fitted by nature to do their allotted work. After these men have been selected, it is for the gang boss to protect and help them in every possible way to earn their unusually high wages, for he cannot get his otherwise. He uses all the brains he owns to help them from morning till night, regardless of how unsympathetic he may be by nature. He will spend no time scheming to get the old employees out and his friends and relatives in, for he realizes that the management has accurate measuring devices of the efficiency of the men under him and of him as an executive. He cannot bluff them. The facts will show up in their true condition in the unit cost column and on the chart showing fluctuations of outputs and individual earnings. The gang boss cannot discharge the workmen, for that is not his function. He will not recommend discharge for slight infractions, personal grudges, etc., because he realizes that to discharge a workman means to train a new one, with a period when it is probable that at least one workman will not be able to earn his bonus. This means that during all that period the gang boss loses his double bonus plus the single bonus for the one or more men who did not make their bonus. Thus the gang boss thinks more than twice before he disturbs 36 the usual daily working conditions. 12

13 Henry Ford Inimesed on erinevad, ühed sobivad töölisteks, teised juhtideks. Tööliste palk oleneb produktiivusest, nad teenivad nii palju kui nad välja teenivad. Produkt maksab palga. Peamine on klientide teenindamine. Juhtkond hoolitseb tootmise organiseerimise ja produktiivsuse tõstmise eest. 37 Henri Fayol ( ) Süstemaatilise juhtimise teooria Juhtimise funktsioonid: 1. Planeerimine tuleviku uurimine ja tegevusplaanide koostamine 2. Organiseerimine töö ja materjalide struktuuri loomine 3. Käsutamine personali aktiivsuse saavutamine 4. Koordineerimine aktiivsuse ja jõupingutuste ühendamine ja harmoniseerimine 5. Kontrollimine kas kõik toimub vastavalt põhimõtetele ja tavadele. Juhtimise printsiibid: 1. Tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Juhtimise ühtsus 5. Juhtkonna ühtsus 6. Individuaalsete huvide allutamine üldistele huvidele. 7. Tasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Käsuliin 10. Kord 11. Õiglus 12. Stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Kastivaim 38 Max Weber Protestantlik eetika ja kapitalismi vaim : Protestantism inimene vastutab iseenda eest ja on võimalik ennast päästa: inimene peab püüdma, olema kokkuhoidlik, korralik, täitma kohustusi, rääkima tõtt, peab teisi aitama, ei tohi olla pillav ja laisk. Hinduism inimese saatuse määrab karma ja vastavalt sellele tuleb elada. Majandus on kultuuri produkt (vastupidiselt Marxile)

14 Max Weber Juhtimisviisid: Karismaatiline juht on eriline, temasse usutakse, juhti autoriteet põhineb tema saavutustel (kangelane), väljapaistvad omadused, alluvad valitakse vastavalt nende karismaatilistele omadustele - mõttekaaslus, juhtimissüsteemi ja reegleid pole, juht nõuab. Traditsiooniline võim tuleneb minevikust, personaalne lojaalsus, nepotism, traditsioonid, juhi suva otsustes, Bürokraatlik normatiivsed reeglid, teadmised, ratsionaalsus, kompetentsus, süstemaatilisus, hierarhia, stabiilsus. Juhtimisviisid kombineeruvad. Tsüklilisus. 40 Max Weber Efektiivse bürokraatiasüsteemi põhimõtted: Karjäärisüsteem, mis põhineb edutamisele vastavalt formaalse hierarhia ülemuste poolt antud hinnangutele. Fikseeritud ametikoht igale ametnikule igal hierarhiaastmel. Ametniku valimine vastavalt tema kvalifikatsioonile. Fikseeritud rahapalk ja õigus pensionile. Vastutasuks allub ametnik distsipliinile ja ülemuste kontrollile. Tuttav igapäevaelust? Banaalne? See, millega te tuttavad olete, on Weberi põhimõtete rakendamine tegelikkuses. 41 Luther Gulick Juhtimisfunktsioonid: Planeerimine, organiseerimine, mehitamine, juhtimine (suunamine), koordineerimine, aruandlus, finantsplaanimine. Administratiivses juhtimises on üldpõhimõtted: Kontroll on olemas mingi alluvate hulk, mida juht suudab kontrollida. Ühtne käsuliin alluval peab olema üks ülemus. Administratiivsüsteem - ühte administratiivüksusesse ei saa koondada erilaadseid funktsioone

15 produktiivsus Mart Murdvee Hugo Münsterberg Psühholoogilise eksperimendi kasutamine. Kutsevaliku eksperimentaalpsühholoogilised meetodid. Tööviljakust mõjutavad: Füüsiline keskkond Töö iseloom Psühholoogiline keskkond Töötaja psühholoogilised omadused Münsterberg (1913) Psychology and Industrial Efficiency Münsterberg (1924) Business Psychology 43 Trenažöör This picture shows a part of an instrument used in applied psychology. The apparatus at the left allows signals to be given similar to those in railroad service. When the experimenter touches various keys, semaphores take oblique or vertical or horizontal positions, and red or green or white lights flash up. At the other corner of the room, not visible in the picture, a subject sits in a cab similar to that of a locomotive, with all the levers of an engine. At the right side of the picture an endless smoked paper revolves over two cylinders and seven little electric markers record the moment in which the signals are given and in which reactions are performed. One of those seven markers writes fractions of a second. With the help of this instrument it becomes possible to measure through periods of hours the times and the mistakes in any reactions on railway signals and to study the most favorable conditions for such work. The experiment is useful in determining the fitness of individuals for the vocation of a railway engineer. Münsterberg (1924) Business Psychology 44 Hawthorni uuringud ( ) Eksperiment valgustusega: Eksperimentaalgrupp tegelikult Eksperimentaalgrupp teoreetiliselt Kontrollgrupp tegelikult Kontrollgrupp teoreetiliselt. valgustus 45 15

16 Hawthorni uuringud ( ) Eksperiment töökorraldusega: Kuuest töölisest, noortest naistest koosnev grupp Töötingimused Normaalne - 48h töönädal (k.a. laupäev), ilma puhkepausideta Tükitöö Kaks 5-minutilist puhkepausi (hommikul ja pärastlõunal) Puhkepausid 10 minutit Kuus 5-minutilist puhkepausi, töölised kurtsid, et see häirib töörütmi Tööpäeva lühendati poole tunni võrra Tööpäeva lühendati tunni võrra Tagasi normaaltingimustesse Produktiivsus releed nädalas töötaja kohta suurenes suurenes suurenes järsult väike langus suurenes jäi samaks kõrgeim kui kunagi varem, releed nädalas 46 Mis tegelikult juhtus: Inimsuhted määravad produktiivsuse Inimese anded on halvad töövõime ennustajad. Kuigi need näitavad potentsiaali, on produktiivsus tugevalt mõjutatud sotsiaalsete faktorite poolt. Mitteformaalne organisatsioon mõjutab tootlikkust. Tähtsad on suhted töögrupi sees ja juhtidega. Töörühma normid mõjutavad produktiivsust. Töökoht on sotsiaalne süsteem. Tööline on hoiakud ja efektiivsus määratletud nii töösiseste kui -väliste sotsiaalsete nõudmiste poolt. Töögrupil on suur sotsiaalne kontroll töötaja käitumise ja hoiakute üle. Tunnustamise, turvatunde ja kuuluvustunde vajadused on mõjutavad töötaja efektiivsust rohkem kui füüsilised töötingimused. (Mayo, 1945) Hawthorni efekt: mida rohkem inimestele tähelepanu pöörata, seda paremini nad töötavad. 47 Inimese psüühilistele omadustele ja inimsuhetele suunatud lähenemine Organisatsiooni jaoks on tähtsad inimsuhted. Juhid ja töötajad on sotsiaalsete ja emotsionaalsete vajadustega inimesed. Maslow (vajaduste hierarhia), McGregor (X-Y), Herzberg (hügieeni ja arengufaktorid) jt

17 Vajaduste hierarhia Abraham Harold Maslow Inimene on sooviv olend. Motivation and Personality (1st edition: 1954, 2nd edition: 1970) 49 Inimene on harva absoluutselt rahuldatud, ja kui ta ongi, siis väga lühiajaliselt, enamasti on ta vähem või rohkem rahuldatud. Eesmärgi (rahulduse) saavutamise vahendid on mõjutatu konkreetsetest kultuuri eripärasustest, traditsioonidest ja stereotüüpidest. Kultuur on iseenesest adaptatsiooni instrument... Õppimine omab inimese motivatsioonis tähtsaimat rolli. 50 Esmased ja teisesed vajadused TEISESED, EHK SEKUNDAARSED VAJADUSED ESMASED, EHK BAASVAJADUSED Baasvajaduste rahuldamata jätmise tagajärg on haigused ja surm

18 Vajaduste hierarhia kaasaegses ühiskonnas a a. Eneseteostusvajadus 3% PRIMITIIVNE ÜHISKOND Eneseteostusvajadus 20% Enesehinnangu vajadus 7% Enesehinnangu vajadus 30% Sotsiaalsed vajadused 10% Sotsiaalsed vajadused 30% Turvalisuse vajadus 45% Turvalisuse vajadus 15% Füsioloogilised vajadused 35% Füsioloogilised vajadused 5% ARENENUD ÜHISKOND 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 52 Rahulolu ja rahulolematuse faktorid Frederick Herzberg Rahulolu ja rahulolematust mingi töö ja tegevusega mõjutavad erinevad faktorid. 53 Kaks dimensiooni Rahuloematus ja rahulolu RAHULOLEMATUS RAHULOLU RAHULOLEMATUS RAHULOLU Psühholoogilisel tasandil on tööga seotud kaks vajaduste struktuuri: ebameeldivuste ärahoidmise ja enesekasvu (arengu) struktuurid

19 Motivatsiooni ja hügieenifaktorite toime SAAVUTUS TUNNUSTUS TÖÖ VASTUTUS ARENG KASV JUHTIMINE JA JUHTKOND, JÄRELVALVE, SUHTED JUHTKONNAGA, TÖÖTINGIMUSED, PALK, SUHTED TÖÖKAASLASTEGA, ISIKLIK ELU, SUHTED ALLUVATEGA, STAATUS, KINDLUSTUNNE Motivatsioonifaktorid tagavad töötajate ja organisatsiooni arengu. Hügieenifaktorid tagavad rutiinse tegevuse. Mida teha: Anna töötajatele rohkem otsustamisõigusi. Küsi töötajatelt ideid, lahendusi. Kiida ja tunnusta hea töö eest. Anna eriülesandeid. Delegeeri. Õpeta töötajaid. Saada väljaõppele. Kogemustega töölised teisi välja õpetama. 55 Omandatud vajaduste teooria David Clarence McClelland Inimene omandab või õpib elu jooksul kindlat tüüpi vajadusi. (David McClelland, The Achieving Society, 1961) 56 Omandatud vajaduste teooria SAAVUTUSVAJADUS SAAVUTUSMOTIIV SAAVUTUSELE SUUNATUD TEGEVUS VÕIMUVAJADUS VÕIMUMOTIIV VÕIMULE SUUNATUD TEGEVUS SUHTEVAJADUS SUHTEMOTIIV SUHETELE SUUNATUD TEGEVUS 57 19

20 McGregori X-Y teooria X töötaja: Töö ei meeldi Tuleb ähvardada karistusega Väldib vastutust Vajab formaalset juhendamist Vajab turvalisust Vähe ambitsioonikas Y töötaja: Töö on loomulik Isejuhtiv Tugev enesekontroll Vastutustundlik Iseseisev Langetab innovaatilisi otsuseid Juhid valivad juhtimisstiili vastavalt oma hinnangule tööliste iseloomust Mida rohkem on rahuldatud inimese baasvajadused, seda enam on ta Y-tüüpi. 58 Õigluse teooria Adams, 1963 Kaalud on seatud vastavalt olukorrale tööturul, võrdlusele tööturuga. Mida ma panen oma töösse: aeg, pingutus, võimed, lojaalsus, kannatlikkus, paindlikkus, ausus, pühendumine, usaldus, hing ja süda, ohverdamine jne SISEND TÖÖ Mida ma saan tööst: palk, boonused, lisatasud, eelised, turvalisus, tunnustus, huvi, areng, reputatsioon, kiitus, pädevus, nauding jne. VÄLJUND TASU Inimesed pole motiveeritud töötama, vähendavad jõupingutusi ja otsivad muutuse võimalusi kui nad leiavad, et nende sisend ei ole õiglaselt tasustatud. Õiglus põhineb turu normidel. 59 Sotsiaalse vahetuse teooria Mina Sina Võrdne! Võrdne! Rahulolu. Võrdne partnerlus Rahulolu. Võrdne partnerlus Hattfield, Walser & Berscheid,

21 Kui sotsiaalne vahetus ei ole võrdne: Õigluse teooriad Sotsiaalses vahetuses ei lähtuta mitte võrdsusest vaid õiglusest. Õiglase jaotamise võimalused: Võrdselt kõik saavad võrdselt. Vastavalt panuse väärtusele kes teeb rohkem, see saab rohkem. Vastavalt püüdlusele kes püüab rohkem, saab rohkem. Vastavalt kuludele kes kulutab rohkem, saab rohkem, kompensatsiooniks. Vastavalt vajadusele kellel on suuremad vajadused, see saab rohkem. Vastavalt sotsiaalsele kasule jaotatakse nii, nagu ühiskonnale on kõige kasulikum (elukvaliteet, üldine rahulolu). Kuidas on õiglane? 61 Ebaõigluse tagajärjed Ahvid loobusid koostööst eksperimentaatoriga kui nad nägid, et teine ahv sai sama tegevuse eest parema tasu kui tema (IT). Mõju oli suurem kui ahv nägi, et teine ahv sai tasu ilma midagi tegemata (EC). Õiglane ET. RR keeldub tasu vastu võtmast NT ei anna žetooni (token) tagasi (Brosnan & de Waal, 2003) Kaputsiinahvid (Cebus apella) 62 Ebaõigluse tunnetamine ja sotsiaalsed suhted Ebaõiglusele reageerivad need, kelle suhtes käitutakse ebaõiglaselt halvasti, mitte need, kes saavad ebaõiglusest kasu. Ebaõigluse tunnetamine oleneb sotsiaalsete suhete tugevusest. Šimpansid pikaajalistest (10-15 a.) ja lähedastes suhetes olevatest gruppidest reageerisid ebaõiglastele situatsioonidele vähem kui šimpansid lühiajalistest gruppidest. (Brosnan, Schiff, de Waal, 2005) 63 21

22 Ultimaatumimäng A $10 B A B PAKKUJA: Vaba valik jaotamisel SAAJA: Vaba valik: Kas on nõus ja saab nii palju kui pakuti Pole nõus ja kumbki ei saa midagi 64 Ultimaatumimängu tulemused Keskmine pakkumine on 50% ja saajad lükkavad tagasi alla 30% pakkumised. Käitumine ultimaatumimängus ei olene mängus oleva raha väärtusest. Mängitud kuni 3 kuupalga väärtusega (Cameron, 1999). Neljandik pakkujatest käitub egoistlikult. Kultuuridevahelised uuringud näitavad, et ükski kultuur ei toeta egoistlikku käitumist. Pakkumise mood on üliõpilastel 50%, teistel gruppidel varieerub mood 15%-50% 65 Kontingentsi teooria juhtimises Contingency Theory, Fred Fiedler (1958) Pole olemas ühte ja parimat juhtimisviisi. Juht võtab vastu otsuseid: tuginedes teadmisele kõikidest situatsiooni aspektidest mõjutab neid aspekte, mis on antud situatsioonis kõige tähtsamad kasutab antud situatsiooni ja eesmärgi jaoks parimaid juhtimismeetodeid Põhilised situatsiooni näitajad, mis määravad juhi tegutsemise tingimused: 1. Juhi-töötajate suhted: Kui hästi juht ja töötajad omavahel läbi saavad? 2. Tegevuse struktuur: Kas töö on hästi struktureeritud või struktureerimata? 3. Juhi positsioon: Kui palju on juhil autoriteeti? 66 22

23 Kaasaegne nägemus juhtimisest Organisatsioon on avatud süsteem, mis peab kohanema keskkonnaga. Organisatsiooni süsteem on paindlik, vastav ja kohanev oma ülesannetele ja eesmärkidele. Ainuõiget juhtimisviisi pole olemas. Juhtimine peab arvestama organisatsiooni süsteemi, personali isiksuse omadusi, situatsiooni ja muid olulisi tegureid. Juhtimine kaldub järjest pehmemate meetodite poole: moraal, väärtused, organisatsiooni kultuur, initsiatiiv, areng, holism jne. Juhtimisteooriate džungel. 67 Juhtimise süsteemid-ideoloogiad Six sigma statistilise analüüsi meetodite kasutamine juhtimises, peamiselt kvaliteedi saavutamiseks. ISO 2000 süsteemne lähenemine, seoste, kriteeriumite, protsesside jne audit ja kirjeldamine, standardite seadmine. TQM Gemba Kaizen jne 68 Totaalne kvaliteedijuhtimine TQM Total Quality Management SÜSTEEM VARIATIIVSUS PSÜHHOLOOGIA TEADMISED PEAMISED ELEMENDID: Planeeri-teekontrolli-tegutse tsükkel Mõõtmine Süsteemsus SÜGAVATE TEADMISTE SÜSTEEM KVALITEEDI JUHTIMISE MEETODID 69 23

24 Planeeri-tee-kontrolli-tegutse tsükkel Plan-Do-Check-Act (PDCA) Planeeri millegi parandamiseks muutus 2. Tee väike muutus või muutus ühel kohal 3. Kontrolli muutuse tagajärgi ja efekte. 4. Tegutse vastavalt sellele, mida teada said 5. Korda sammu 1 uute teadmistega 6. Korda sammu 2 7. Jne 8. Jne 70 0-defekti meetod Zero Defects Kvaliteeti on võimalik tõsta ainult siis kui kõik firma töötajad sellega tegelevad ja selle eest endale vastutuse võtavad. Philip B. Crosby Crosby: Murphy seadus kõik mis võib untsu minna, läheb untsu ei kehti ettevõtluses igal pool. Kui kõik proovivad vigu mitte teha, on vigu palju vähem defekti meetod Tee esimesel korral korralikult! Iga töötaja on huvitatud oma ülesande täpsest ja veatust täitmisest (ja seda tasustatakse vastavalt. NB! Mitte ainult rahaliselt) Töötajad pühendavad oma töös tähelepanu igale pisiasjale, mis aitaks kvaliteeti parandada. Töötajad tegelevad oma teadmiste ja oskuste arendamisega Sellisel viisil tegutsedes viivad töötajad oma vead 0-tasemele

25 Kvaliteedigrupid Quality Circles Põhiidee: üksik töötaja, nagu ka üksik allüksus ei suuda tagada toodete/teenuste kvaliteeti, kuna kvaliteet on kompleksne nähtus. W.E.Deming juurutas programmi Jaapanis aastatel. Kuna see oli edukas, võeti see 1990-aastatel kasutusele suurte USA W. Edwards Deming korporatsioonide poolt. 73 Metoodika: Ettevõttes luuakse grupid töötajast, kes kohtuvad regulaarselt arutamaks kvaliteediprobleeme ja töötavad välja lahendused. Grupid luuakse mitmetel tasanditel ja grupis osalevad mitme tasandi ja erinevate allüksuste esindajad. 74 Tööprintsiibid: Grupi loomise idee tuleb töötajatelt, kuid sellele eelneb juhtide töö kvaliteeti suhtumise muutmine, kvaliteedi tähtsustamine, defekti printsiipide juurutamine. Kvaliteedi printsiibid on kõigi ettevõtte töötajate poolt heaks kiidetud. On loodud vastav ergutamise ja tasustamise süsteem. Grupid võivad olla allüksuse sisesed või koosneda mitme allüksuse töötajatest Grupid luuakse vabatahtlikuse printsiibil. Gruppide nõupidamised toimuvad tööajal see on samuti töö. Grupi liikmetele õpetatakse probleemide lahendamisemeetodeid. Kvaliteedigrupi tugevus on nende teadmistes olukorrast, tehnoloogiast, võimalustest jne

26 Gemba Kaizen Masaaki Imai Masaaki Imai poolt aastatel välja töötatud juhtimisja kvaliteedisüsteem. Laialt kasutusel, näit. Toyota. Gemba Kaizeni meetod haarab endasse TQM-süsteemi, 0- defekti, kvaliteedigruppide, JIT (just in time) tarnete meetodid. Juhtidele: Reaalsus on töökohtadel, mitte teie kirjutuslaual. 76 GEMBA KAIZENi põhimõisted: Gemba tähtis koht, koht kus toimub reaalne tegevus. Äri jaoks on kõige tähtsamaks kohad kus midagi luuakse, kus toodetakse kasumit, kus tehakse või müüakse kaupa. Imai: Juhid kogunevad konverentsisaali ja arutavad probleeme, mis on tsehhides, laborites, leti ääres. Kuidas nad suudavad aru saada sellest, mis tegelikult toimub? Kui sa tahad gembast aru saada, pead sa minema gembasse. Juhi töölaud ei ole gemba. Kaizen väiksed, kuid pidevad parandused. Vastupidiselt Lääne juhtimisele, eelistab Gemba Kaizen väikseid, pidevaid parandusi pika aja jooksul. Analüüsitakse protsesse ja eeldatakse, et protsesse tuleb parandada sõltuvalt oodatavast resultaadi tähtsusest. 77 GEMBA KAIZENi kolm sammast: 1. Standardiseerimine 2. Hea kodukord 3. Muda kõrvaldamine 78 26

27 1. Standardiseerimine Standardid peavad olema kokku lepitud, samuti peab olema kokkulepe selle osas, et standardeid tuleb järgida ja pidevalt, iga päev, parandada. Kvaliteet algab protsessi alguses, mitte ei ilmne selle lõpus. Potentsiaalsed probleemid tuleb lahendada, oodata ei tohi. Efektiivsed standardid põhinevad tervel mõtlemisel: Kirjelda kõige parem, lihtsam ja ohutum töö tegemise meetod. Anna see teadmine kõigile töötajatele edasi. Mõõda produktiivsust. Näita seost põhjuse ja tagajärje vahel. Luba standardeid ümber teha ja parandada. Määratle eesmärk, saavutuse tase. Loo võimalused harjutamiseks. Loo struktuur, mis vähendab varieeruvust ja hoiab ära vigu Hea kodukord See on rohkem kui korra loomine kord on peamine eesmärk. Korra loomine loob tegevusrutiini. Viis sammu: Viska välja. Eralda mittevajalik ja kõrvalda see töökohalt. Loo kord. Pane tähtsad asjad tähtsuse järjekorda nii, et nad oleksid kergelt kätte saadavad. Korista. Puhasta töökoht ja kõrvalda mustuse ja tolmu põhjused. Igapäevane kord. Tee koristamine ja kontroll igapäevaseks tegevuseks. Kord majja. Tee eelmised punktid oma igapäevaseks rutiiniks Muda kõrvaldamine Muda = prügi. Sellel sõnal laiem tähendus - see on kõik kasumi tootmiseks mittevajalik. Otsida tööriista = muda. Otsida pliiatsit, mis kirjutab = muda. Joosta ülemuse juurde allkirja järele = muda

28 3. Muda kõrvaldamine Muda võib olla paljudes kohtades ja seda saab kõrvaldada: Ületootmine ja mittevajalik inventar: asjad, mida kohe praegu ei ole vaja. Praak ja praagi parandamine: defektse toodangu tootmine. Rabelemine: mittevajalikud liigutused ja asjatu energiakulu. Ümbertegemine: mitteproduktiivne ja mittevajalik töö, oskamatus süsteemi sünkroniseerida. Ootamine: töötajad istuvad ilma tööta kas seadmete üleseadistamise või avarii tõttu. Transport: halb kooskõlastamine, tarnete ja kaupade kas liiga sagedane või liiga aeglane liikumine Muda kõrvaldamine Kõik muda kategooriad ühinevad ühte olulisse muda sse aja kaotamine. Imai: Kui ettevõte kaotab aega, viskab ta raha aknast välja. Materjalid, tooted, info ja dokumentatsioon seisavad ja ei tooda kasumit. Muda kõrvaldamisega saavutab ettevõte suure efektiivsuse tõusu ja klientide rahulolu. Muda eemaldamine on kõige lihtsam ja odavam (ei maksa midagi) meetod oma tegevuse parandamiseks. Mida on juhil vaja teha: minna gembasse, leida muda ja võtta ette midagi selle kõrvaldamiseks. 83 HEAD JUHTIMIST! 84 28